Менеджмент и маркетинг

Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента

ТОМАС ЙЕННЕР
доктор политологии, старший ассистент кафедры маркетинга и управления предприятием Бернского университета
(Швейцария)

• Специфический внутрифирменный и рыночный потенциалы образуют стратегический потенциал успеха предприятия
• В краткосрочном плане задача состоит в превращении существующих ресурсов в рыночные конкурентные преимущества
• В долгосрочной перспективе задача заключается в развитии новых ресурсов и компетенций

В теоретических дискуссиях по проблемам стратегического управления преобладают две точки зрения – индустриально-экономическая и ресурсная. Сторонники этих направлений пытаются дать ответ на вопрос: в чем причина разного успеха предприятий в долгосрочной перспективе.

Хотя целеустановка в обоих случаях одинакова, ответы даются разные. В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение придается степени привлекательности отрасли, т.е. среднеотраслевому уровню рентабельности. Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки.

Подобная точка зрения доминировала в 70-80-х годах. В частности, решения по диверсификации производства принимались именно с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из этих проектов поставили под сомнение зависимость долгосрочного успеха только от условий выбранной отрасли. Так, опрос 1292 американских компаний показал, что за 20 лет различия в уровне прибыльности между предприятиями одной и той же отрасли были в 3-5 раз выше, чем между предприятиями разных отраслей.

Наряду с этим результаты многочисленных исследований показали, что специфические внутрифирменные параметры оказывали большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Поэтому в теоретических дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий.

Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами.

Несмотря на кажущиеся различия, речь идет, скорее, о взаимно дополняющих подходах. Долгосрочная конкурентоспособность предприятия зависит от его умения своевременно распознавать релевантные перемены в конкурентной среде и развивать свои ресурсы так, чтобы адекватно отвечать на эти изменения. Для обеспечения долгосрочного успеха следует, таким образом, использовать оба подхода. В этом плане особое значение приобретает вопрос о стратегическом потенциале предприятия.

Предпосылки управления
стратегическим потенциалом предприятия

Убежденность в необходимости интегрированной ориентации в вопросах стратегического менеджмента подтверждается также известным методом анализа сильных и слабых сторон предприятия в сопоставлении с шансами и рисками во внешней среде. Исходя из этого концептуального положения предприятие добьется успеха тогда, когда ему удастся использовать свои сильные стороны в полном соответствии с теми шансами, которые предоставляются окружающей обстановкой.

Под рыночными шансами понимается потенциал спроса, который не удовлетворяется сложившимся на рынке предложением. К поискам шансов предприятие должно подходить широко, не ограничиваясь анализом вероятных действий конкурентов, а учитывая также возможности потребителей.

Сильные и слабые стороны предприятия обычно представлены его ресурсами и компетенциями, которые в совокупности создают потенциал для использования предоставляющихся рыночных шансов. Из сочетания специфического для предприятия производственного потенциала с рыночным складывается стратегический потенциал успеха, который следует интерпретировать в качестве предпосылки успешной деятельности в отдаленной перспективе.

Выбирая методы управления стратегическим потенциалом успеха, предприятие должно осознавать ограниченность своего влияния на рыночный потенциал. Например, при удачном стечении обстоятельств оно может направить потребности клиента в другое русло, удовлетворить скрытые потребности предложением новой продукции и услуг или избежать конкурентной борьбы благодаря освоению новых рынков. Однако и эти примеры свидетельствуют, что рыночный потенциал в конечном счете нельзя рассматривать в отрыве от специфического для предприятия производственного потенциала. Суть дела в том, чтобы выявить рыночный потенциал с помощью своего рода стратегических средств “раннего обнаружения”, возможности же его использования зависят от компетенций и ресурсов предприятия.

Поэтому главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы.

Стратегические программы предприятий составляются на базе предположений о достоверности развития будущих событий, связей, взаимодействий. Вследствие сложности, неопределенности, динамичности, непредсказуемости внешней среды решение этой задачи в принципе весьма проблематично. Отсюда возникает необходимость в стратегическом контроле, цель которого заключается в непрерывном наблюдении за достоверностью предпосылок, лежащих в основе плана.

Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха предприятия. Не случайно при опросе американских компаний относительно тематических приоритетов стратегического менеджмента на первое место было поставлено управление реализацией планов и программ (обеспечение эффективности затрат и качества).

Сложность проблематики предопределяет необходимость сбалансированного распределения задач в рамках стратегического управления потенциалом успеха. При этом следует выделить три основные системы, которые должны решать разные задачи, - стратегического планирования, реализации и контроля. Эти системы отвечают соответственно за разработку, осуществление и ревизию стратегии предприятия (см. рис. 1).

Система планирования

На системе планирования лежит функция разработки стратегической ориентации предприятий на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей предприятие должно решить, надо ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.

В работах, посвященных систематизации возможных вариантов в области создания потенциала успеха, обычно выделяются четыре принципиально важных пути.

1. Ориентация на существующий внутрифирменный производственный потенциал на освоенных рынках. При этом основное внимание предприятие концентрирует на своих сильных сторонах. Очевидно, что подобная ориентация чревата ослаблением конкурентных позиций, особенно на динамичных рынках.

2. Создание нового производственного потенциала на уже освоенных рынках. Это главное направление в развитии предприятия в случае, когда обработанные рынки обладают достаточным потенциалом роста или когда у предприятия нет средств для экспансии на других рынках. С включением в работу нового потенциала предприятие стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции.

3. Освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. Предприятие на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые возможности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного “ноу-хау”, что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

Система реализации

В рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность. Задача системы реализации состоит в обеспечении создания стратегического потенциала успеха, с одной стороны, и превращения его в стратегические факторы успеха – с другой.

Создание стратегического
потенциала успеха

Создание и сохранение потенциала успеха находится в тесной связи с концепцией организационного обучения. Именно на динамичных рынках способность к более быстрому, чем конкуренты, обучению рассматривается как единственный источник устойчивых конкурентных преимуществ. При этом различаются две формы обучения – адаптивная и генеративная. Первая протекает в обстановке сложившихся на предприятии представлений, вторая же ставит под сомнение прежние установки и нацелена на создание новых моделей мышления.

Адаптивное обучение ведет, как правило, к совершенствованию устоявшихся моделей поведения в отношении повышения эффективности. Генеративное обучение, напротив, направлено на приобретение новых знаний о продуктах, рынках, технологиях и хозяйственных процессах, с помощью которых предприятие приобретает возможность приспособиться к изменившимся условиям. При этом под сомнение ставятся причинно-следственные связи успеха, на которых ранее базировалось принятие решений. Очевидно, что концепция генеративного обучения в первую очередь соответствует динамичной внешней среде, в которой создать потенциалы успеха с помощью только адаптивного обучения невозможно.

Генеративное обучение и формирование нового производственного потенциала стимулируется соответствующими организационными предпосылками. Особенно полезны организационные структуры, процессы и стимулы, которые помогают распространению предпринимательского подхода на нижние иерархические уровни. Предприятиям, видимо, следует предоставлять большую автономию организационным подразделениям, которая стимулировала бы предпринимательский дух и тем самым возникновение оригинальных компетенций и рыночных шансов. Для крупных организаций особенно важно создавать полуавтономные подсистемы, поскольку приобретаемые там знания могут намного превысить способности централизованной структуры в области обработки информации и принятия проблемных решений.

Преобразование стратегического потенциала успеха

Чтобы рассчитывать на успех, предприятие должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

Преобразование стратегического потенциала в стратегические факторы успеха – задача стратегического менеджмента, так как в этом превращении и заключается ключевая проблема для многих предприятий. Например, предприятию часто оказывается легче создать продукцию высокого качества, чем убедить клиента в преимуществах этой продукции.

Способность превращать внутрифирменный потенциал в конкурентные преимущества тесно связана с рыночной ориентацией предприятия. Такой вывод подтверждается результатами многочисленных исследований. Само понятие рыночной ориентации не отличается конкретностью. Ее характерные признаки до сих пор не описаны с достаточной точностью. В принципе следует исходить из того, что в разных отраслях рыночная ориентация выражается по-разному. На рынках средств производства главным ее критерием является, например, близость к клиенту, тогда как во многих отраслях сектора потребительских товаров это едва ли достижимо.

Система контроля

Третий компонент модели – стратегическая система контроля – обеспечивает критическую оценку действующей стратегии предприятия. Чтобы заблаговременно распознать рыночные опасности и связанные с ними изменения, необходима постоянная проверка пригодности стратегических планов. Важно правильно оценить, насколько принятые в прошлом решения еще пригодны на фоне текущего и ожидаемого развития рыночной ситуации.

В этой связи особое значение приобретает стратегический контроль. Так как упущения и ошибки в области стратегии выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль нацелен не столько на обнаружение совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых поправок курса в будущем. В области стратегического контроля обычно выделяют три элемента – контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

Контроль предпосылок

Решения относительно создания потенциала успеха ориентированы на будущее и поэтому базируются на прогнозах развития релевантных факторов. Подобные прогнозы включаются в планы в качестве предпосылок. Можно сказать, что любой стратегический план фактически базируется на совокупности предпосылок, которые должны постоянно проверяться на пригодность в случае возможных изменений.

Речь идет в первую очередь о том, чтобы заблаговременно обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные с конкурентами, так как ресурсы предприятия теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных предпосылок. На предприятиях с широко диверсифицированными программами особым вниманием пользуются стратегические установки общефирменного масштаба, которые опять же зависят от шансов на разных рынках.

Контроль реализации

Этот вид контроля может быть ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала, так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций предприятия. В рамках данной функции необходимо ответить на следующие вопросы:

• соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;

• достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;

• обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.

Что касается создания нового производственного потенциала, то основная проблема заключается в продолжительности процесса. Для своевременного выявления ошибок и успешного осуществления стратегии часто требуется разбивка долгосрочных целей на краткосрочные, т.е. построение своеобразной целевой траектории. При определении основных вех развития надо в каждом случае устанавливать свое положение относительно конкурентов. В качестве аналитического инструмента здесь можно использовать сравнительный анализ цепочки создания благ или метод лучших отраслевых показателей, позволяющий сравнивать собственный производственный потенциал с таковым на других предприятиях.

Для ответа на второй вопрос необходимо оценить рыночные позиции производителей, причем предложение товаров и услуг следует анализировать с точки зрения клиента. Так, с помощью опроса клиентуры можно охватить такие параметры, как качество продукта, степень инновационности, дизайн, уровень осведомленности, имидж. Сравнение с конкурентами по производственному потенциалу, с одной стороны, и рыночным позициям – с другой позволяет предприятию выявить пробелы в процессе превращения потенциала в факторы успеха.

Ответ на третий вопрос требует анализа влияния позиции конкурентов на финансовые результаты предприятия. Такой анализ помогает избежать ситуации, когда поиски преимущества по одному параметру превращаются в самоцель и осуществляются “любой ценой”. Если же выясняется, что клиент не готов в полной мере воспользоваться предоставляемыми ему преимуществами, то предприятие должно либо  сократить затраты, связанные с ними, либо сменить параметры этих преимуществ. Рис. 2 иллюстрирует связи в сфере контроля реализации.

Стратегический надзор

Стратегический надзор можно охарактеризовать как функцию контроля без специальной направленности. Задача здесь заключается в обеспечении запланированных процедур в связи с событиями во внешнем окружении. При этом заблаговременно должны выявляться события, которые чреваты угрозой для потенциала успеха предприятия. На практике стратегический надзор часто замышляется в качестве упреждающей функции, которая наряду с обнаружением угроз позволяет найти новые шансы и обеспечить предприятию развитие в соответствии с динамикой внешней среды.

Поскольку события развиваются не изолированно друг от друга, то большое внимание уделяется увязке информации по отдельным явлениям. Наиболее часто при этом используется метод сценариев , когда с помощью гипотетической конструкции серии событий делается попытка вникнуть в их причинно-следственные связи.

Неопределенность и непредсказуемость современной рыночной обстановки и большие сроки выполнения решений в рамках создания и реализации потенциала успеха требуют пристального внимания к контролю и обеспечению выполнения этих решений. В целом же для стратегического менеджмента должны быть характерны полная сбалансированность и согласованное взаимодействие систем планирования, реализации и контроля.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.