Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих

НАТАЛЬЯ МОИСЕЕНКО
кандидат психологических наук
ТАТЬЯНА ЧИСТЯКОВА
старший преподаватель
ТАМАРА ФОКИНА
кандидат философских наук, профессор
Поволжская академия государственной службы (г.Саратов)

• Антикризисные управляющие – особая социальная группа, обладающая уникальным опытом управления в условиях повышенного риска
• Отбор и обучение кризис-менеджеров перерастает в постоянную консалтинговую поддержку их деятельности
• Программы отбора и подготовки нуждаются в совершенствовании
в направлении их регионализации и "сетизации"

Особенности подготовки профессиональных антикризисных управляющих в России определяются тем, что они должны взять на себя ответственность за положение дел на предприятии в самый острый период его развития, когда остаются лишь два выхода – санация или банкротство. Таких управленцев иногда называют кризис-менеджерами, разделяя их на внешних управляющих, арбитражных и конкурсных.

Неверно думать, что подготовка антикризисных управляющих началась лишь с 1992 г. после принятия закона “О несостоятельности (банкротстве) предприятий”. С момента становления в России рыночных отношений мы в той или иной мере имели дело с кризисными точками развития организаций и готовили менеджеров к тому, чтобы успешно проходить их и использовать как ресурс развития предприятия. В кризисных точках любая организация либо реорганизуется, либо перестает существовать. Однако в настоящее время данный процесс не может идти без вмешательства государства через назначение специально подготовленных людей. Антикризисные процедуры имеют свою специфику. Их освоение делает из управляющего своего рода суперменеджера, способного грамотно и социально наименее болезненно реорганизовать или ликвидировать предприятие.

Авторы данной статьи с 80-х годов работали в качестве исследователей и консультантов в различных российских организациях, в том числе в администрациях разного уровня, а последние три года непосредственно участвовали в отборе кандидатов на роль кризис-менеджеров, аттестации госслужащих, обучении и формировании федерального кадрового резерва. В статье обобщается опыт этой деятельности.

n Всякий отбор и обучение, в том числе и антикризисных управляющих, осуществляется в рамках определенной модели. На наш взгляд, именно эти “рамки” нуждаются в критической оценке и изменении. Обращает внимание тот факт, что ни в учебнике “Теория и практика антикризисного управления” (М., 1996), ни в изучавшихся нами программах обучения не представлена “философия” антикризисного управления, его связь с общими задачами управления, с одной стороны, и специфика – с другой. Между тем кризис-менеджер – это человек выбора и риска, для него важна не только технология управления, но и личная позиция, понимание своей миссии и миссии организации. Сформировать же такую позицию без анализа целей и ценностей невозможно.

В связи с этим представляется возможным оспорить распространенное положение о том, что антикризисное регулирование и управление есть специфическое проявление управления и регулирования как такового. Мы предлагаем иную трактовку. Поскольку управление строится на использовании некоторых идеально-типических моделей, на роль такой модели может претендовать именно антикризисное управление. Технологии аудита финансового состояния, поиск новых организационных форм предприятия, кадровая концепция и ряд других моментов, разрабатываемых для условий санации или ликвидации предприятия, способны служить идеально-типической моделью менеджмента организаций¹.

Это требует усилить внимание к отбору и обучению антикризисных управляющих. Именно данный живой процесс, дающий огромный эмпирический материал, может послужить базой развития теории управления.

Критическая оценка и изменение “рамок”, в которых строятся отбор и обучение, включают также осмысление бинарной оппозиции “хаос – порядок”. На запущенном, неплатежеспособном, деморализованном предприятии необходимо наводить порядок. Но не менее важно уметь оценить хаос как творчески продуктивную, необходимую стадию развития организации, учиться личностному, субъектному видению хаоса как шанса и организационного ресурса.

Третий путь изменения “рамок” связан с использованием возможностей теории организаций для подготовки кризис-менеджеров, что, как показывает наш опыт, делается явно недостаточно. Сравним, для примера, схематичное изображение жизненного цикла предприятия, приведенного в упоминавшемся уже учебнике “Теория и практика антикризисного управления”, и жизненный цикл организации, называемый моделью Гринера (см. схемы 1 и 2).

Нетрудно заметить, что вторая схема значительно в большей степени конкретизирована, чем первая, что позволяет методологически более обдуманно построить программу отбора и подготовки антикризисных управляющих, так как необходимость санации или ликвидации может возникнуть в любой кризисной точке. В зависимости от этого профессиональные качества антикризисных управляющих могут быть существенно конкретизированы, поскольку для преодоления кризиса лидерства требуются иные качества, нежели для преодоления кризиса контроля или бюрократизации. Отметим, что для разных типов антикризисных управляющих (внешнее управление, арбитражный менеджер и т.д.) нужны разные качества. Необходимо также учитывать сферы хозяйствования или административных структур, в которых осуществляется санация и/или ликвидация. Это дает возможность поставить вопрос о развитии методик отбора и обучения.

Методологический анализ опыта отбора и подготовки специалистов по антикризисному управлению позволяет сделать следующие выводы:

• требуется изменение парадигмы отбора и обучения антикризисных управляющих, серьезная постановка вопроса о миссии их деятельности, ее целях и ценностях;

• возможно рассмотрение антикризисного управления как идеально-типической модели менеджмента организаций и существенное обогащение теории организаций на основе обобщения опыта антикризисных управляющих;

• необходимо более основательное использование достижений теории организаций при подготовке антикризисных управляющих и построение на этой основе обучающих программ для конкретных ситуаций санации и/или ликвидации предприятий.

n Авторы статьи принимали участие в психологической оценке около 500 человек, претендующих на сертификат антикризисных управляющих, в проектировании 27 программ на факультете повышения квалификации Поволжской академии госслужбы, а также консультировании более 100 предприятий и организаций, планирующих реорганизационные мероприятия. Эта практика дает основание утверждать, что формируется новая социальная группа управляющих, способных и готовых работать в условиях постоянных организационных новаций, в том числе направленных на разрешение сложных и кризисных ситуаций, критерием которых выступает неплатежеспособность.

Данная социальная группа складывается специфично, через решение ряда антиномий. Прежде всего остается неясным тип связи двух процессов – антикризисного регулирования и антикризисного управления. Как известно, первый процесс – макроэкономическая категория, второй – микроэкономическая. Возможно ли преодоление кризиса на отдельном предприятии или должна проводиться идея ко-эволюции организации и среды, кооперации организаций в режиме “сетизации”?² Данную проблему мы рассматриваем как социокультурную, что не случайно, ибо режим “сетизации” должен быть сознательно выбран, а это наталкивает на следующую антиномию: у многих кризис-менеджеров имеется ощущение, что их идеи не будут учтены (обстоятельства окажутся сильнее), есть осознание временности своих функций, нередко наблюдается потребительское отношение к государству как партнеру (государство должно …). Многие высказывают опасение, что часть знаний, которые предлагаются в программах подготовки антикризисных управляющих, окажется невостребованной (психологические знания, кадровый менеджмент).

Отметим также, что кризис-менеджеры, как правило, могут быть охарактеризованы как индивидуалы, а не люди “команды”, что имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Важной социокультурной проблемой являются ответы на вопросы, должен ли антикризисный управляющий покинуть предприятие после выхода его из кризиса или может остаться, следует ли ему формировать команду, которой можно доверить предприятие, или работать в одиночку. Эти ответы существенно влияют на программы отбора и обучения антикризисных управляющих – в зависимости от той или иной парадигмы они могут быть построены как “индивидуальные” или как “командные”.

В процессе дискуссий, возникающих в ходе реализации программ отбора и подготовки антикризисных управляющих, встает тема “регионализации”. Это своеобразный социокультурный аналог процессов деконцентрации и децентрализации, характерных для многих стран мира и приобретающих острое звучание для России. Наблюдения показывают, что регионализация является реальным процессом и важно осуществить его грамотно, без скатывания в “локализм”. Этому в известной мере способствует существующий порядок построения обучающих и отборочных программ, в достаточной степени контролируемый центром. С одной стороны, унификация заставляет регионы подтягивать свои программы до некоторой планки, или “рамки”, с другой – лишает процесс гибкости, придает ему абстрактный характер.

В данном случае мы сталкиваемся с системной проблемой, имеющей и социокультурные, и методологические, и организационные черты. В ее основе вопрос о том, откуда появляются новые знания и технологии, используемые для обучения и отбора антикризисных управляющих. Если их исток – новые законы и новые обобщения, осуществляемые в центре, то в таком случае унификация правильна и эффективна. Однако наше понимание неклассической методологии в теории организаций говорит об ином: должны быть признаны и другие (возможно, более плодотворные) истоки – регионы, преподаватели и сами обучаемые. Практика проектной деятельности по реорганизации предприятий и их ликвидации, накопленная этими субъектами, очень важна и нуждается в теоретическом и методологическом осмыслении, использовании в обучающих программах.

Социокультурный анализ опыта подготовки антикризисных управляющих позволяет сделать следующие выводы:

• антикризисные управляющие – новая, активно формирующаяся социальная группа, особенности которой требуют внимательного изучения;

• отбор и подготовка антикризисных управляющих должны осуществляться в режиме “сетизации” и командообразования, что позволит добиться синергического эффекта и быстрого распространения в социуме идеологии и технологий деятельности данной группы менеджеров;

• необходима регионализация отбора и подготовки антикризисных управляющих, повышение роли основных субъектов этого процесса в выборе и обосновании парадигмы построения соответствующих программ, вплоть до конкурса на качество подготовки кризис-менеджеров.

n В отдельных регионах подготовка антикризисных управляющих имеет свои организационные формы. Деловые центры, взявшие на себя эту работу, носят различный статус – они либо самостоятельны, либо существуют при определенных учреждениях. Например, в Пензе обучение осуществляется при содействии Агентства поддержки бизнеса, в Челябинске, Екатеринбурге, Саратове – региональных академий госслужбы, в Самаре – филиала Высшей школы приватизации и предпринимательства. Различна и роль администраций регионов. В одних случаях они полностью контролируют данный процесс, в других – лишь в незначительной степени или вообще не вмешиваются в него. При этом реализуются разные организационные стратегии, у каждой из которых есть свои плюсы и минусы.

Будучи сотрудниками академии госслужбы, мы заинтересованы в том, чтобы связка “администрация – антикризисное управление” укреплялась. Хотя антикризисные управляющие рекрутируются в основном из бизнеса, госпредприятий или “вольных стрелков”, а не из чиновников, последние играют огромную роль в соблюдении государственных интересов и ценностей при реформировании предприятий. Участие их в формировании группы претендентов, понимание целей и особенностей обучения позволяют добиться мультипликативного эффекта и более грамотной работы чиновников с точки зрения административного менеджмента.

Принципы регионализации и “сетизации” имеют важные организационные стороны. Центры, занимающиеся отбором и подготовкой антикризисных управляющих, должны, на наш взгляд, более активно заниматься консалтингом, управленческим и организационным консультированием в ходе обучения, а особенно после его окончания и реального назначения на должность внешнего и конкурсного управляющего. Такое консультирование уже ведется, но пока по индивидуальным каналам, не имеющим институциональных форм. Необходимо системное осуществление консалтинговой поддержки деятельности антикризисных управляющих, что позволит им чувствовать себя более уверенно, аккумулировать и транслировать в культуре управления накопленный опыт. В настоящее время остро ощущается необходимость статистического анализа итогов деятельности антикризисных управляющих, изучение того, что именно сыграло положительную или отрицательную роль в их работе.

***

Проведенный анализ позволяет сформулировать следующие предложения:

• в программе отбора и подготовки антикризисных управляющих необходимо сформировать методологический блок, дающий возможность добиваться синергического эффекта взаимного обогащения опыта и теории управления, особенно теории организаций;

• регионализация и “сетизация” подготовки антикризисных управляющих требует, чтобы соответствующие центры занимались не только отбором и обучением, но и широким спектром консалтинговых услуг, которые позволили бы эффективно аккумулировать практический опыт и проводить его трансляцию по горизонтали и вертикали;

• программы отбора и подготовки антикризисных управляющих должны пережить процесс своеобразной децентрализации, которая разрешила бы осуществлять программы конкретно, в зависимости от потребностей тех, кто пошел на риск, связанный с работой кризис-менеджера (в разных ролях, отраслях, регионах, организационных формах).

¹Проблема идеально-типического конструкта (модели) подробно разработана нами для целей оргпроектирования в работе “Теория организаций и организационное проектирование” (Саратов, 1997).
²См. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 3. – С.76-81.