Содержание раздела
Оглавление:

2.1. Почему при стратегическом планировании городского развития необходимо обращаться к человеческим ресурсам?
2.2. ЧЕМ РАЗЛИЧАЮТСЯ МУНИЦИПАЛЬНОЕ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ?.
2.2.1. Что нужно знать об эволюции управления человеческими ресурсами?.
2.2.2 Как строится управление человеческими ресурсами в современных компаниях?
2.3. ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ЛИ СЕГОДНЯ В МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ?
2.3.1 Кого мы видим чаще всего сотрудниками органов местного самоуправления?
2.3.2 В чем принципиальные различия между работой отдела кадров и управлением человеческими ресурсами?
2.3.3. Что нужно знать о приоритетах управления человеческими ресурсами?
2.3.4. В чем главная сложность становления управления человеческими ресурсами?
2.3.5. Что нужно делать для того, чтобы начать использовать человеческие ресурсы в муниципальном управлении?
2.3.6. Как оценивать квалификацию муниципальных служащих?
2.3.7. В чем заключаются задачи управления человеческими ресурсами в процессе стратегического планирования
2.3.8. Что нужно знать об инструментах управления человеческими ресурсами?
2.4. КАК НАЛАДИТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГОРОДСКОЙ АДМИНИСТРАЦИИ?
2.4.1. Что такое кадровая политика городской администрации?
2.4.2. Как организовать работу по управлению персоналом в департаменте городской администрации?
2.5. Что такое корпоративная культура органов муниципального управления?
2.6. Что необходимо знать и уметь муниципальным управляющим? 

---

А.Е. Балобанов
научный руководитель Образовательного компонента Программы "Местное самоуправление" Московского общественного научного фонда
кандидат философских наук

2.1. Почему при стратегическом планировании городского развития необходимо обращаться к человеческим ресурсам?

Самые лучшие стратегии, программы и планы терпят провал без компетентного исполнения. Они могут быть реализованы только при условии, если окажутся восприняты людьми, которые будут участвовать в этой реализации. Какими бы замечательными и правильными не были муниципальные программы развития, не будучи обеспечены персоналом, способным их реализовывать и заинтересованным в этой реализации, они остаются стопой бумаги и могут представлять только исследовательский интерес.

Поэтому существенным этапом стратегического планирования оказывается организация человеческих ресурсов: вовлечение людей в процесс разработки и реализации стратегий, программ и планов, мотивация, оценка возможностей, повышение квалификации, расстановка по функциональным позициям, организация коммуникации, оценка результатов деятельности и т.д. Все это – предмет специальной работы, связанной с организационным развитием и управлением человеческими ресурсами.

В современном управлении прочно утвердился взгляд на персонал организации как на один из важнейших ее ресурсов. "Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях"[1], "Основой любой организации и ее главным богатством являются люди… Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала"[2] – подобные формулировки и соответствующие им разделы можно обнаружить в любых руководствах по стратегическому планированию, организационному развитию, управлению. Крупные организации инвестируют большие средства в специализированную и внутрифирменную подготовку кадров, поскольку существующая учебная система оказывается все менее способной удовлетворить их потребности. Все чаще увеличение инвестиций в развитие человеческих ресурсов рассматривается как главное конкурентное оружие организации, а ее персонал как конкурентное богатство, которое необходимо развивать и наращивать, наряду с другими ресурсами, чтобы быть в состоянии достигать стратегических целей. Этому способствует и высокий темп изменений, постоянно требующий освоения новых квалификаций.

Все это полностью сохраняет свою силу и в отношении муниципального управления, применительно к которому приведенные утверждения должны быть дополнены еще одним, которое могло бы звучать примерно следующим образом: "Главное богатство города – горожане. Органы муниципального управления, работающие на развитие своего города, стремятся создать все условия для интенсивного развития человеческого потенциала горожан". Понятно, что это дополнение делает работу с человеческими ресурсами более сложной и заставляет привлекать более разнообразный управленческий инструментарий.

В число участников процесса стратегического планирования входят специалисты органов муниципального управления разного уровня, горожане, субъекты деловой, хозяйственной и общественной деятельности, действующие на территории города, независимые специалисты. Все это – реальный человеческий потенциал, на который может опираться стратегическое планирование в муниципальном управлении[3].

Оглавление

Содержание раздела

2.2. ЧЕМ РАЗЛИЧАЮТСЯ МУНИЦИПАЛЬНОЕ
И ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Одновременно очевидно, что все эти участники процесса стратегического планирования не могут рассматриваться как "персонал" "организации "Город"". Рассмотрение стратегического планирования в системе муниципального управления требует более широкого понимания особенностей организации деятельности больших коллективов людей, характерное для современной управленческой мысли.

В рамках простых организационно-производственных схем, характерных для прошлого и начала нынешнего века, в качестве базового процесса для организации управления рассматривался производственный процесс. Люди рассматривались как продолжение этого процесса, выстраивались вокруг него, подстраивались под него. Основные задачи, связанные с включением людей, состояли в точной организации их работы, в соответствии с требованиями основного производственного процесса, – в первую очередь, решался вопрос о повышении эффективности их работы, за счет анализа осуществляемых операций и построения схем организации деятельности, позволяющих осуществлять эти операции максимально быстро и с минимальными издержками. В рамках этого подхода возникли, в частности, такие феномены, как конвейерная организация производства и научная организация труда.

Обнаружение невозможности превращения людей в придаток производственного процесса, неустранимости их самостоятельного отношения к этому процессу, специфики отношений, возникающих между людьми по поводу этого процесса, привело к появлению более сложных представлений о подходах к работе с персоналом. В этих рамках сложились представления об организации как специфическом феномене, обладающем собственной логикой жизни и развития. Стала понятной необходимость учета мотивации и человеческих отношений, возникли представления о человеческом факторе, сложились понятие персонала организации и специфические методы работы с ним.

Появление представлений о стратегическом планировании и управлении связано с дальнейшим развитием управленческой мысли, когда становится необходимо рассматривать корпоративные отношения, связывающие между собой разные подразделения и организации, разделенные друг с другом в пространстве и времени, обладающие высоким уровнем самостоятельности, но вовлеченные, тем не менее, в общую деятельность. В этом случае проблема организации деятельности людей из проблемы работы с персоналом превращается в проблему анализа человеческих ресурсов и управления ими.[4]

Представления о муниципальном стратегическом планировании могут строиться только в этой логике, поскольку его участники не являются ни штатными сотрудниками "предприятия "Город"", ни персоналом "организации "Город"". Они могут быть вовлечены в стратегическое планирование только как субъекты, самостоятельно принимающие решения, самостоятельно планирующие и осуществляющие свою деятельность. Это заставляет говорить именно об управлении человеческими ресурсами городского развития.

Одновременно, постановка вопроса о муниципальном управлении заставляет обращать внимание на организацию деятельности органов этого управления. В этом плане, уместна и оправдана постановка вопроса об управлении персоналом органов муниципального управления.

Оглавление

Содержание раздела

2.2.1. Что нужно знать об эволюции управления
человеческими ресурсами?

Основные тенденции в развитии функции управления человеческими ресурсами можно свести к следующим группам изменений:

1. Переход от "управления кадрами" к управлению человеческими ресурсами. В "управлении кадрами" специалисты-"кадровики" часто даже не информированы о деловой стратегии компании и связь между деятельностью организации и планированием персонала очень слаба. Функция управления человеческими ресурсами, напротив, выполняет интегрирующую роль и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать как переход от вертикального управления и централизованной кадровой функции и планирования персонала как реакцию на производственные планы к горизонтальному управлению, децентрализованной кадровой функции и планированию человеческих ресурсов, интегрированных с корпоративным планированием.

2. Переход от инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент смещается с подбора и расстановки кадров на включение функции управления человеческими ресурсами в формировании и реализации стратегии организации.

Например, если стратегия компании акцентирует качество продукта, и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, наиболее значимым инструментом кадровой политики будет стратегия подбора и мотивации кадров. Если же цели компании сфокусированы вокруг недорогого стандартного продукта и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы – тщательное управление и контроль за использованием рабочей силы. Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворять потребности в рабочей силе, нужна более интервенционистская стратегия – стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг. Если же стратегия состоит в создании новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, единственной возможностью может оказаться обращение к внутреннему рынку труда.

3. Переход от выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению в управление человеческими ресурсами линейного управления. Управление человеческими ресурсами несет с собой новую важную функцию – оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании находящихся в его ведении человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами и развитие человеческого потенциала организации и оказание ему помощи в этой работе. Специалист по управлению человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего и линейного менеджмента, помогающим им решать общие проблемы. Поэтому специалисты по управлению человеческими ресурсами часто становятся внутренними консультантами в подборе кадров, их мотивации, развитии карьеры, проведении организационно-культурных изменений.

4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегральный характер функции управления человеческими ресурсами, вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводит к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из отставных военных), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до задачи высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делает эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Усиление акцента на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи для техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различными системами ценностей и культур. Все более и более важным становится формирование небольшой динамичной элитной группы специалистов-космополитов с развитыми коммуникационными и лингвистическими данными, способными работать в интернациональных коллективах и в разных странах.

7. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Партнерство означает признание взаимозависимости, солидарности, социальных интересов различных общественных групп, их права участвовать в политических и экономических процессах, принятии управленческих решений. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и использовании его как инструмента повышения эффективности управления труда. Партнерство и участие улучшает трудовые отношения и психологический климат в организациях. Сотрудники проявляют большее понимание проблем организации, становятся более активными в повышении производительности и распределении доходов, претерпевают существенные изменения трудовые отношения.

В связи с возрастанием роли социального партнерства все больше проявляет себя сдвиг от традиционных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций. Если первая система по своей природе носит конфликтный характер и ориентирована на дележ созданного богатства, система совместных консультаций ставит основной акцент на то, как эффективнее использовать ресурсы и создать больше богатства, увеличив прибыль за счет производительности. Принцип же деления заложен в более прогрессивной системе мотивации, разработанной совместно, и в течении длительного времени вообще может не являться предметом переговоров.

8. Изменение принципов и системы мотивации. Мотивация эволюционирует от уравнительных принципов, оплаты за должность и явку на работу, к принципу оплаты за результат и конкретный вклад в достижение целей организации.

Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

• создание атмосферы взаимного доверия, прозрачность, обратная связь;
• сохранение занятости;
• равные возможности для занятости, повышения по должности и компенсации на базе достигнутых результатов;
• защита здоровья, обеспечение нормальной рабочей среды;
• обеспечение повышения квалификации и развития;
• справедливое распределение доходов от повышения производительности.

Фиксированная часть компенсационного пакета часть все больше уменьшается, хотя остается достаточной для привлечения работников с высоким потенциалом. Переменная же часть заработной платы возрастает и становится все более важной для удовлетворения основных потребностей человека и более гибкой, позволяющей вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

9. Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня является одним из важнейших компонентов и задач управления ими. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не обеспечивают решения новых задач.

Оглавление

Содержание раздела

2.2.2 Как строится управление человеческими ресурсами в
современных компаниях?

Практика экономически эффективных компаний позволила аналитикам выделить ряд принципов, которые легли в основу управления человеческими ресурсами. Среди них:

• Эффективная система подбора, набора и расстановки кадров.
• Справедливая и конкурентоспособная, хорошо управляемая система мотивации и компенсации.
• Вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации или группы.
• Развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации.
• Занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией.
• Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Оглавление

Содержание раздела

2.3. ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ЛИ СЕГОДНЯ В МУНИЦИПАЛЬНОМ
УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ?

Основными организаторами процесса стратегического планирования, "штабом" всей работы являются органы муниципального управления. В отличие от всех других участников процесса, они не могут позволить себе нецеленаправленного и непоследовательного отношения к формированию и реализации планов городского развития. В минимальном варианте они вообще могут проделать всю работу по планированию самостоятельно, не вовлекая в нее никого более. Это сузит возможности муниципального управления и развития, но, минимальный уровень, тем не менее, обеспечит.

Насколько сегодняшние органы муниципального управления готовы к этой работе, и что должно быть сделано для повышения уровня этой готовности?

Реально, муниципальное управление в современной России осуществляет свои первые шаги. Традиции, складывавшиеся в конце прошлого - начале нынешнего века, прерваны революцией 1917 г. и последующим уничтожением муниципальной школы, проявившей себя в первое послереволюционное десятилетие[5]. Советская система организации территориального управления не предполагала необходимости муниципального управления, поскольку в ее рамках органы территориального управления были прямым продолжением государственной системы.

Изменение общественно-политических и законодательных условий в конце 80-х - первой половине 90-х годов заложило основы для формирования новой системы организации власти и управления на местном уровне. Но скорость и характер этих изменений не были и не могли быть обеспечены столь же быстрыми и радикальными изменениями профессионализма работников органов местного самоуправления. Советская система подготовки кадров для территориального управления была разрушена, но новой школы, соответствующей сегодняшним реалиям и задачам, не сформировалось. Одновременно достаточно заметно изменился качественный состав работников органов муниципального управления: за период реформ в них пришло много людей, в профессиональном плане не подготовленных и часто не имевших никакого управленческого опыта.

Оглавление

Содержание раздела

2.3.1 Кого мы видим чаще всего сотрудниками органов
местного самоуправления?

В силу этих обстоятельств, персональный состав органов муниципального управления очень неоднороден. В них работают специалисты, представляющие различные управленческие формации, среди которых можно выделить следующие наиболее крупные типы:

• специалисты, пришедшие из органов советского территориального управления, воспроизводящие профессиональные принципы и нормы советской школы государственного управления;
• специалисты, пришедшие работать в органы муниципального управления за время реформ, осваивавшие и развивавшие муниципальное управление как новую сферу деятельности; об их работе нельзя говорить как о сложившейся системе принципов и норм, характерных для профессиональной школы, их опыт – это, в большей степени, опыт переходного периода, опыт освоения новых задач и методов работы;
• специалисты, профессионально подготовленные и получившие опыт управленческой работы в других сферах управления: пришедшие из производства, из государственных органов управления, имеющие опыт работы в бизнес-структурах и т.п. и воспроизводящие опыт, нормы и навыки управления, существующие в этих сферах, приспосабливая (или не приспосабливая) их к задачам муниципального управления;
• сотрудники, не имеющего отчетливого профессионального интереса, попавшие в органы муниципального управления не по профессиональным или гражданским основаниям: пришедшие на "теплые места", престижную работу, не нашедшие себя в других сферах деятельности и т.п.

Оглавление

Содержание раздела

2.3.2 В чем принципиальные различия между работой отдела
кадров и управлением человеческими ресурсами?

Формирование полноценного профессионального корпуса специалистов муниципального управления требует целенаправленной работы по преобразованию этого конгломерата и системной организации деятельности органов муниципального управления. Масштабы этой работы, рассматриваемой в целом огромны, поэтому рассчитывать на ее скорое осуществление не приходится. Однако, идея стратегического планирования позволяет масштабировать эту задачу, оформляя конкретные наборы работ, которые могут быть сделаны в масштабах конкретного муниципалитета, в привязке к конкретным задачам и программам муниципального развития.

Для того, чтобы сделать это, необходимо по новому взглянуть на работу с персоналом, ведущуюся в органах муниципального управления. Сегодня такая работа, как правило, сводится к "работе с кадрами", унаследованной без существенных изменений от советских органов территориального управления. Основные функции муниципальных отделов кадров состоят в ведении документации по работникам, иногда к этому добавляется организация аттестации сотрудников (обычно достаточно формальная) и организация их участия в курсах повышения квалификации. В содержательном плане работа с кадрами отдана руководителям управлений или департаментов, для которых она обычно сводится к перемещениям и расстановке людей, в соответствии с происходящими изменениями, поиску и привлечению специалистов, необходимых для того, чтобы занять появляющиеся вакансии, трудоустройству людей, по тем или иным причинам представляющих интерес для руководителей.

Кадровой политики в муниципалитетах, как правило, нет, и работа с персоналом ведется не на профессиональной, а на социальной или социально-корпоративной основе. В результате органы муниципального управления становятся замкнутыми системами с сильными социальными (а не профессиональными) связями и отношениями, а их работники ориентированы, в первую очередь, на нормы и ценности корпоративной культуры, а не на эффективное управление. В лучшем случае, на постановку и решение управленческих задач ориентирована группа высших руководителей, составляющая "команду" первого лица и стремящаяся к каким-то улучшениям в городе.

Человеческий ресурс так организованной системы управления невысок и очень легко исчерпывается: мало-мальское усложнение задач, требующих решения всегда наталкивается на резкую нехватку кадров, которые в состоянии с ними работать.

Современные технологии развития требуют нового отношения к работе по управлению человеческими ресурсами. Первое, что необходимо для их освоения – осознание того факта, что качество персонала, работающего в организации, не есть константа, его можно и нужно наращивать, но это наращивание требует специальной и целенаправленной работы, оно не может быть следствием выполнения формальных процедур или осуществиться за счет процессов, внешних по отношению к организации (например, повышения качества образования выпускников или уровня программ повышения квалификации вузов).

Освоение технологий управления человеческими ресурсами, как и само стратегическое планирование, требует целостного взгляда на деятельность органов муниципального управления как организации. Вряд ли будет большим преувеличением сказать, что такой взгляд на их работу не является обычным для тех, в чьих руках находится возможность улучшить их работу. В этом плане, понимание организационных принципов, на которых строится деятельность органов муниципального управления, и овладение организационными технологиями, позволяющими работать с ними как с организацией представляет собой один из нетрадиционных ресурсов муниципального развития.

Фундаментальная характеристика управления человеческими ресурсами, в отличие от традиционного "управления кадрами", заключается в его тесной интеграции с другими организационными технологиями, в первую очередь с процедурами стратегического планирования. План работы по развитию человеческих ресурсов является результатом совместной разработки стратегического плана организации и программы управления человеческими ресурсами, а основными задачами, на решение которых направлено управление человеческими ресурсами – обеспечение жизнедеятельности организации, наращивание ее кадрового потенциала и реализации стратегий ее деятельности.

Основная идея управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы развивать желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей, мотивировав его и сделав так, чтобы он оказался в такой организационной позиции, где его возможности и квалификация использовались бы максимально полно. Практика управления человеческими ресурсами направлена на то, чтобы привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать, удерживать работников в соответствии со стратегией деятельности организации, потребностями работников и принципами справедливости.

Различия между "управлением кадрами" и управлением человеческими ресурсами может быть проиллюстрировано сопоставлением их функций и практики:

Функции и практика управления кадрами и человеческими ресурсами[6].

Отношение к "человеческому фактору" организации как одному из важнейших ее ресурсов, который необходимо наращивать и использовать для увеличения ее возможностей порождает новые формы организации работы с персоналом, мотивации людей, эффективности капиталовложений в обучение, переподготовку и повышение квалификации. Инструментальные приоритеты управления человеческими ресурсами состоят в[7]:

• опоре на людей своей организации,
• акценте на качестве и гордости за достигнутые результаты,
• уменьшении статусного разрыва между руководителями и подчиненными (устранение специальных привилегий),
• создании благоприятных условий труда,
• поощрении открытости и участия в делах организации,
• поддержке работников за пределами организации,
• формировании "командной культуры"
• справедливом вознаграждении результатов труда,
• повышении квалификации сотрудников,
• поощрении участия в общественно значимых работах за пределами организации.

Оглавление

Содержание раздела

2.3.4. В чем главная сложность становления управления
человеческими ресурсами?

Постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами в органах муниципального управления наталкивается на ряд противодействующих факторов. Руководители органов муниципального управления часто не рассматривают положение вещей с персоналом как ситуацию, с которой необходимо работать системно, продолжая двигаться в логике штучного поиска "ключевых фигур". Кроме того, в муниципалитетах, чаще всего, нет людей, которые могли бы всерьез взяться за системную организацию работы с персоналом. Все это – результат и показатель состояния дел в муниципальном управления.

Одна из сложностей, с которой сталкивается использование в муниципальном управлении инструментов и технологий, разработанных в других сферах управления, связана с тем, что муниципальное управление содержит в себе ряд специфических характеристик принципиально отличающих его от производственного управления и бизнеса, где, в первую очередь и нарабатываются эти инструменты и технологии. Для того, чтобы использоваться в муниципальном управлении, они должны пройти серьезную адаптацию, часто, по сути дела, означающую разработку их наново.

Одна из важных характеристик такого рода связана с двойственной природой муниципального управления. Понятие "управление" в термине "муниципальное управление" отсылает к практике и мироотношению, связанным с самостоятельностью позиции, принятием решений, ответственностью за результаты деятельности, инструментарию, необходимому для ее осуществления и т.п. Именно в этом состоит управление: в претензии на самостоятельное целеполагание, способность организовать деятельность, направленную на достижение поставленных целей и отвечать за результаты этой деятельности. Из такого мироотношения и возникает запрос на точный анализ ресурсов, которые дают возможность все это сделать. Один из таких ресурсов – человеческий[8].

Но мы знаем также и об ином понимании муниципального управления, которое более точно характеризуется как муниципальная служба. Представление о службе отсылает нас к практике и мироотношению служения, т.е. ограничения претензий на самостоятельность и смирение перед значение того, о служении чему идет речь. Этот смысл прямо противоположен тотальности управленческого отношения, ограниченной только средствами: управленец может все, что ему позволяют сделать средства организации деятельности, которыми он владеет. Практика административного управления дает многочисленные примеры того, как мироотношение служения вырождается в слепое подчинение указанием сверху, уходу от какой бы то ни было ответственности и собственной позиции. В органах муниципального управления таких примеров можно найти сколько угодно.

Разрешение оппозиции "служение-управление" связано с работой по точному разделению зон ответственности, отделению того, что должно быть задано "сверху", а что должно делаться самостоятельно и под свою ответственность. Очень часто самостоятельными фигурами в муниципальном управлении являются только его высшие руководители (и то, порой, условно, если посмотреть шире и проанализировать весь расклад сил и влияний в городе и то место, которое занимают в нем муниципальные руководители). Эта практика складывалась долго и последовательно и не может быть преодолена в течение короткого времени. Но должно быть хорошо понятно, что без оформления внутри системы муниципального управления разных зон компетенции и ответственности, ее органы всегда будут оставаться пожарной командой, ресурсов которой будет (если будет) хватать только на устранение возникающих напряжений.

На разных уровнях управленческой системы распределение ответственности будет выглядеть по разному. Задача управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить соответствие профессиональной квалификации работников тому уровню, на котором они находятся. И эта задача должна ставиться и решаться как специальная задача, крайне необходимая для организационного развития органов муниципального управления.

Важно также помнить, что, в своих корнях, понятие "служба" содержит в себе смысл служения не столько вышестоящему руководству, сколько чему-то высшему, имеющему общественное значение и ценность. В этом смысле, наличие сформулированной миссии организации, предъявленность принципов деятельности, оформленность стратегических целей очень важно, поскольку дает возможность служить не персонам, а общественным ценностям. С точки зрения мотивации работников, это очень значимо: со школьных лет мы хорошо помним классическую фразу А.С. Грибоедова: "Служить бы рад, прислуживаться тошно".

Сказанное подчеркивает важность точного ответа на вопрос о характере и содержании современного профессионализма муниципального управляющего. Владение технологическим инструментарием – только часть этого профессионализма. Другую часть составляет широта и точность профессионального взгляда на происходящее, умение видеть ключевые процессы и их тенденции, интересы и горизонты разных субъектов, превращать это видение в решения и ориентиры для формирования проектов и программ деятельности, организовывать и мотивировать людей, включенных в эту деятельность и т.п.[9]

Оглавление

Содержание раздела

2.3.5. Что нужно делать для того, чтобы начать использовать
человеческие ресурсы в муниципальном управлении?

В соответствии со сказанным, постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами выводит к необходимости осуществления следующих работ:

• характеристики задач, которые должны решаться на разных уровнях управленческой системы,
• описание этих задач в виде набора требований к профессиональным компетенциям работника, необходимым для того, чтобы занять определенное функциональное место,
• разработки систем диагностики профессиональных компетенций работников,
• разработки системы деятельности по развитию персонала.

Системное выполнение этого набора работ – задача, которая сегодня вряд ли по силам какому-либо муниципалитету. Но программы управления человеческими ресурсами могут ориентироваться на более узкий набор задач, в соответствии с целями деятельности конкретного муниципалитета и его возможностями. Полный набор работ, необходимый для системной постановки работы по управлению человеческим ресурсами, будет складываться из результатов осуществления таких программ как из кусочков мозаики.

В современной теории и практике управления существует достаточно разнообразный набор инструментов, позволяющих развивать человеческие ресурсы организации и управлять ими. На этой базе могут быть реализованы разные подходы к построению программ работы по управлению человеческими ресурсами. Вопрос организации этой работы – это вопрос точной постановки целей, формирования стратегий и программ работы, последовательности в их реализации.

В общем виде, в структуре работы по управлению человеческими ресурсами можно выделить четыре основных горизонта:

• информационно-аналитическое обеспечение работы: ведение документации и баз данных, связанных с наличным человеческим потенциалом в организации и за ее пределами;
• работа, направленная на воспроизводство деятельности органов муниципального управления: прием на работу, оценка результатов труда, аттестация персонала, планирование карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом;
• работа, направленная на развитие деятельности органов муниципального управления: планирование человеческих ресурсов, комплектование штатов, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и переподготовки, формирование и развитие организационной культуры;
• работа, направленная на обеспечение конкретных программ и проектов муниципального развития: специализированные программы развития персонала для решения задач, связанных с конкретными программами и проектами, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и специализированных мероприятий по развитию персонала.

Разработка программы работы (понимаемой как инструмент организации управленческой работы, а не как том переплетенной бумаги, стоящий на книжной полке) всегда является творческим процессом, требующим самостоятельного целеполагания и самостоятельной работы. Общие принципы программирования деятельности и логика стратегического планирования требуют осуществления следующего цикла работ:

• формирование основных задач, принципов и целей управления человеческими ресурсами в рамках стратегии деятельности организации в целом;
• анализ ситуации, выделение наборов задач, которые должны быть решены для достижения поставленных целей, оценка возможности их решения, выделение затруднений и проблем;
• формирование набора рабочих задач, разработка локальных программ и проектов, планирование работы.

Важно при этом точно отвечать на вопрос о субъектах, которые будут выполнять тот или иной фрагмент общей работы. Организационно, центральная часть работы должна находиться в руках службы управления персоналом, но очень строить работа как системное целое так, включая в не все уровни и подразделения управленческой системы.

Специальным элементом организации управления человеческими ресурсами является профессиональная подготовка специалистов, которые могли бы выполнять эту работу. Это ставит в повестку дня вопрос о специализированных программах повышения квалификации и переподготовки, целенаправленно ориентированных на развитие кадровых служб муниципалитетов.

Важно также включить в эту работу потенциал всего города. Это, во-первых, возможности учебных заведений, существующих в нем. Учебные программы, работающие на развитие человеческого потенциала муниципального управления, не могут быть созданы этими учебными заведениями самостоятельно, поскольку только сам муниципалитет в состоянии, опираясь на стратегические ориентиры своей работы может ставить задачи, которые должны решать эти программы. Но собственно разработка учебных программ и организация учебного процесса, напротив, по возможности, должны быть функцией учебных заведений. Это не означает, что муниципалитет можно передать эту работу автоматически. Поскольку учебные заведения, как правило, строят свою деятельность в логике базового образования студентов по стандартизированным программам, разработка мобильных учебных программ, работающих на нужды муниципалитета, не может происходить без его непосредственного участия.

Важным обстоятельством здесь является и то, что органы муниципального управления не являются закрытой системой. В них приходят работать управленцы из других организаций и учреждений города, и, наоборот, их сотрудники уходят в эти организации и учреждения. Эта ситуация ставит вопрос о том, как профессиональные компетенции, связанные с муниципальным управлением, могут работать в других сферах управленческой деятельности. Отсутствие института профессиональных муниципальных управляющих делает этот вопрос очень насущным. Если муниципальное управление оказывается замкнутой областью, то человек, пришедший в нее работать, оказывается зажат очень узким профессиональным коридором, где возможен его рост. Органы муниципального управления не являются гигантскими корпорациями, в которых человек может проработать всю свою жизнь. Между тем, стало общеизвестным фактом, что поддержание высокой эффективности управленческой работы требует периодической (раз в 5-7 лет) смены характера работы управленца. Внутри муниципалитетов такой уровень мобильности можно обеспечить лишь для очень ограниченного числа специалистов. Остальные должны иметь возможность сменить место работы, и их профессиональные компетенции должны им это позволять. Причем это важно не только для самих людей, но и для муниципалитетов: замкнутость муниципалитетов и несменяемость их состава приводит к снижению эффективности их работы. "Кадровый взаимообмен" с другими городскими организациями важен и с точки зрения развития местного сообщества, поскольку он увеличивает число людей, ориентирующихся в специфике муниципального управления, не работающих непосредственно в его органах.

Оглавление

Содержание раздела

2.3.6. Как оценивать квалификацию муниципальных служащих?

Сказанное указывает на задачу, без решения которой профессионализация муниципального управления невозможна. Речь идет о выделении базовых единиц профессиональной деятельности муниципального управления. Логика перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами заставляет переоценить значение понятие квалификации, которое сегодня используется как базовое для оценки уровня профессиональной деятельности.

Существующая сегодня невыстроенность наборов квалификационных требований к деятельности муниципального управленца и связанные с ней разрывы (в том числе законодательные и нормативные) в представлениях о муниципальной службе не случайны. Понятие квалификации связано с оценкой деятельности, основанной на определенной системе норм, с помощью которых более профессиональные работники или специальным образом подготовленные оценщики могут оценить уровень конкретного работника, – например, присвоить ему определенный квалификационный разряд.

Такая система оценки уровня деятельности может работать лишь в условиях стабильной, воспроизводящейся, отрегулированной деятельности. Деятельность муниципального управления, напротив, всегда связана с необходимостью формулировать и решать специфические наборы задач, связанные с особенностями конкретных ситуаций конкретного муниципального образования. Возможность оценки такой работ требует перехода от представлений о квалификационных нормах, определяющих профессиональный уровень выполняемой работы, рисунок которой, в принципе, известен к представлениям о компетенциях, необходимых управленцу для осуществления работы, учитывающей особенности ситуации, в которой она осуществляется, и выстраиваемой в ориентации на работу с этими особенностями. Понятие квалификации отсылает к выделению общего и воспроизводимого в деятельности, к отсечению, как незначимых, особенностей, специфических для конкретных обстоятельств, в которых эта деятельность осуществляется. Понятие компетенции, напротив, акцентирует внимание на этих специфических особенностях, и работе с ними как специфическим управленческим ресурсом[10].

Оглавление

Содержание раздела

2.3.7. В чем заключаются задачи управления человеческими
ресурсами в процессе стратегического планирования

Представление о процессе стратегического планирования в муниципальном управлении и его человеческих ресурсах[11] дает возможность построить общий набор задач управления человеческими ресурсами в рамках этого процесса (см. таблицу).

2.3.8. Что нужно знать об инструментах
управления человеческими ресурсами?

То, что работа по управлению человеческими ресурсами в муниципалитетах находится на уровне, близком к нулевому, заставляет обращаться, в первую очередь, к простейшим его инструментам. Среди них[12]:

Подбор и расстановка кадров. В качестве базовых принципов здесь выделяются поиск способных кандидатов и принцип гласности при занятии вакансии. В соответствии с последним принципом, информация о вакансиях должна быть доступна всем заинтересованным лицам. Отбор кандидатов включает в себя целый ряд приёмов: изучение биографии и опыта работы кандидата, имеющихся рекомендаций, оценка профессиональной квалификации и психофизического состояния кандидата, собеседование и/или экзамен, проверка на профессиональную пригодность (например, в виде испытательного срока). Важно во всех этих процедурах отчетливо разделять личные и профессиональные качества кандидата.

Оплата труда и система поощрений. Оплата труда и поощрения – важная составляющая работы с персоналом, обычно используемая недостаточно эффективно. Для более полного использования потенциала этого инструмента необходима формализация описания набора и структуры работ, выполняемых на тех или иных функциональных местах. Работы должны быть ранжированы по типам, т.е. по степени их сложности выполняемой работы и ответственности, возлагаемой на работника, а уровень оплаты привязан к типам работ. Полученные таким образом классификации работ должна систематически уточняться и обновляться. Чем она точнее, тем меньше поводов для возникновения конфликтов.

Аттестация. Простейшая процедура аттестации основывается на ведении и последующем анализе личных дел сотрудников и их характеристиках со стороны руководителей и коллег. Более сложные методы строятся на количественном учете выполненной работы, для чего используется система оценок или набранных очков Одной из наиболее сложной процедур является проведение собеседований с сотрудниками, проводимых аттестационной комиссией, включающей представителей руководства, службы развития персонала, привлеченных специалистов. Строго говоря, проведение аттестации путем собеседования – достаточно сложная процедура и определенное пристрастие к ней, существующее в органах муниципального управления, основанное на ее кажущейся простоте, приводит к увеличению уровня отчужденности и ряду других негативных последствий. При проведении аттестации на основе собеседований очень важно насколько возможно использовать количественные и формальные показатели: точное построение структуры вопросов, разработка оценочных шкал и процедур и т.п. Использование таких показателей позволяет снизить долю пристрастных оценок того или иного рода, хотя их разработка достаточно сложна.

Рекомендации по оценке персонала в системе государственной службы, а также организации конкурсного набора и аттестации персонала приведены в [13].

Оценка персонала анализируется на материале работы центров оценки, основные принципы которой состоят в:

• моделировании ключевых моментов деятельности,
• разработке системы критериев оценки,
• испытании взаимодополняющими техниками и упражнениями,
• участии специально подготовленных наблюдателей,
• оценке каждого сотрудника несколькими наблюдателями и, наоборот, оценка каждым наблюдателем нескольких сотрудников,
• оценке реального поведения, а не гипотезы по его поводу; выявление и описание характеристик, позволяющих прогнозировать поведение оцениваемых.

В качестве основных этапов конкурсного набора персонала выделяются:

• принятие решения о необходимости проведения конкурса, создание конкурсной или избирательной комиссии, разработка и утверждение нормативных документов, публикация объявления о проведении конкурса, разработка и утверждение нормативных документов,
• выбор парадигмы конкурса, разработка и утверждение программы основного этапа, подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения, разработка необходимого инструментария,
• создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного этапа, подготовка и рассмотрение материалов, представленных кандидатами, определение списка кандидатов на участие в конкурсе, инструктаж,
• проведение основного этапа конкурса, подведение и утверждение его итогов, публикация итогов, прием и рассмотрение апелляций, утверждение результатов.

В качестве составляющих аттестации персонала выделяются:

• подготовка: разработка принципов и методики проведения, издание нормативных документов, подготовка материалов, проведение учебной сессии по аттестационным мероприятиям,
• проведение: подготовка отчетов и заполнение оценочных форм,
• анализ результатов и подведение итогов: обработка и анализ полученной информации, проведение собеседований по результатам аттестации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов, организация хранения данных.

Более широкий набор инструментов по управлению человеческими ресурсами включает в себя[14]:

• сформулированную в письменном виде кадровую политику, охватывающую все аспекты управления персоналом, соответствующую целям и общим задачам организации и доведенную до всех ее сотрудников;
• систему планирования человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала, включающую программы развития организации, анализ потребностей в персонале, программы повышения квалификации и переподготовки, системы оценки работы и развития карьеры, развитие организационной культуры;
• систему комплектования штатов и отбора разных категорий работников, включая руководящий персонал;
• систему мотивации и вознаграждения, включающую анализ трудовых операций, оценку сложности работ и их классификацию.

Более сложная организация работы по управлению человеческими ресурсами требует опоры на те или иные модельные представления о развитии персонала и построения с их использованием специальных программ работы с ним, ориентированных на решение задач стратегического планирования.

В 8 предлагается процессная схема управления человеческими ресурсами, восходящую к классическим работам А. Файоля. В рамках этой схемы процесс управления разбивается на четыре основных функции: планирования, организации, мотивации и контроля.

Под организацией понимается процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Основной задачей, решаемой в ходе организации, является распределение полномочий и связанной с ними ответственности по уровням и позициям организационной системы и соответствующее этому распределению проектирование структуры организации.

Под мотивацией понимается процесс побуждения к деятельности, направленной на достижение целей. Источниками для мотивации являются системы потребностей людей и соответствующих этим потребностям вознаграждений.

Под контролем понимается процесс обеспечения достижения целей, Организация контроля включает в себя выработку стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

В рамках анализа организационных отношений рассматриваются вопросы групповой динамики, отношений руководства и лидерства, управления конфликтами, изменениями и стрессами. Управление трудовыми ресурсами рассматривается как:

• планирование ресурсов: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы по развитию трудовых ресурсов;
• набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
• профессиональная ориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;
• оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
• повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, процедур прекращения договора найма;
• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

В 9 стратегия использования человеческого потенциала рассматривается через анализ взаимодействия человека и организации, вхождения человека в организацию, личностных основ поведения человека в организационном окружении, взаимодействия индивида и группы, адаптации и изменения поведения человека.

В рамках этого подхода выделяется организационное окружение – часть организации, с которой человек сталкивается во время работы и анализируются взаимные ожидания человека и организации и способы их установления взаимодействия, основанные на характеристике ролей, выполнения которых ожидается от человека организацией.

Рассматриваются вопросы обучения при вхождении в организацию, развития чувства ответственности перед организацией, усвоения норм и ценностей организации новым сотрудником.

В качестве основ поведения человека в организационном окружении выделяется восприятие человеком его окружения, критериальная база и индивидуальность. В критериальную базу поведения человека включаются расположение, удовлетворенность работой, увлеченность работой, приверженность организации, ценности, верования, принципы.

Выделяются основные типы человеческих групп, характеристики членов группы, межличностных отношений в группах, ситуационные характеристики группы, взаимодействие индивида и группы.

В качестве специальной задачи выделяется научение поведению в организации. Рассматриваются типы поведения человека в организации и типы научения поведению.

В [15] рассматривается развитие работника в рамках парадигмы управления по результатам. По результатам большого исследования выделяется пять наиболее важных факторов, работающих на удовлетворенность работой и мотивацию:

• самовыражение: многообразие предъявляемых работой требований к мастерству – насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества и насколько требования, предъявляемые работой, соответствуют уровню их мастерства;
• работа как она есть: ясность содержания задачи и вызываемое ею чувство отождествления с работой;
• ценность и статус: представление о значении задачи для организации – ощущение важности своей работы и предположение о том, как ее представляют другие;
• обратная связь: положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководства, коллег, подчиненных;
• самодеятельность: возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности, самодисциплина.

Рассматривается динамика влияния этих факторов на удовлетворенность работой на разных стадиях пребывания в должности, показывающая, что после пяти лет работы на одном и том же месте ни один из них не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения сотрудника существенно снижаются, вместо факторов мотивации, связанных с работой, источником мотивации становятся личные увлечения. Комплекс мер, направленных на преодоление этого включает в себя:

• систематическую проверку срока работы сотрудников на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с примерно пятилетним интервалом, обеспечение престижности таких перемещений и даже временных перемещений вниз в служебной иерархии;
• обогащение содержания работы и расширение ее рамок;
• активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм, таких как проектная и матричная;
• систематическое развитие организационной деятельности, признание и формирование ценности обучения и творческого подхода;
• реализация новых форм взаимодействия между работниками, развитие демократических отношений в организации.

Рассматриваются принципы планирования карьеры (в частности, проблема кризиса середины карьеры) и управленческие компетенции, необходимые для работы по развитию.

В [16] рассматривается концепция персоналом, построенная на базе представлений о типах организационных культур и жизненном цикле организаций. Выделяются следующие задачи управления персоналом:

• на стадии формирования организации: проектирование структуры организации, планирование потребности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий, формирование кадровой службы, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов, адаптация новых сотрудников;
• на стадии интенсивного роста организации: привлечение и набор кандидатов, оценка кандидатов при приеме на работу, организация конкурсного приема на работу;
• на стадии стабильного функционирования организации: оценка результативности и производительности труда, нормирование труда, создание системы аттестации персонала, работа с резервом, обучение персонала, разработка программ стимулирования труда;
• на стадии спада (в ситуации кризиса): диагностика системы управления персоналом, формирование антикризисной кадровой политики.

Повышение квалификации и переподготовка как инструмент развития человеческих ресурсов организации.

В рамках постановки задачи управления человеческими ресурсами фрагментарное повышение квалификации замещается концепцией развития человеческих ресурсов. Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение организации хорошо подготовленными, мотивированными сотрудниками, занятыми в соответствии с целями и стратегией организации. Его ключевыми характеристиками является тесная связь со стратегией деятельности организации и характером проблем, которые решает или будет решать организация, поддержка высшим управлением, постоянное изучение среды, с целью выявления благоприятных и неблагоприятных факторов для деятельности организации.

В соответствии с этим, повышение квалификации и переподготовка должны учитывать реальные потребности муниципалитета и осуществляться по специальным программам. Важно понимать, что основным субъектом, определяющим направления повышения квалификации и переподготовки является муниципалитет, а не учебные заведения, куда отправляются его сотрудники. Именно он несет ответственность за точную постановку задач, построения программ повышения квалификации и переподготовки и их согласования со стратегическими планами муниципалитета, разработку системы учета результатов участия сотрудников в курсах повышения квалификации и переподготовки, вклада в работу организации, полученного за счет этого участия, системы распространения полученных отдельными сотрудниками знаний и умений внутри организации, построение индивидуальных образовательных траекторий сотрудников, согласованность их участия в учебных курсах с решением задач планирования карьеры и т.п.

Перенос основного акцента работы по повышению квалификации с возможностей, которыми обладают учебные заведения, на задачи муниципалитета меняет отношения между муниципалитетом и учебным заведением, задачи, которые могут быть поставлены перед отдельными учебными курсами, подходы к разработке этих курсов и их результаты, характер отношений между преподавателем и слушателями. В традиционной схеме отношений, ведущей стороной является учебное заведение. Оно определяет как содержание, набор и продолжительность учебных курсов, так и их задачи, (исходя из сложившихся представлений преподавателей и уже разработанных учебных материалов). В новой схеме муниципалитет выступает в качестве заказчика, а учебное заведение оказывается в позиции исполнителя. Это позволяет ставить более разнообразные и точные цели для отдельных учебных курсов, формировать задания на разработку новых учебных программ, которых до этого в арсенале учебных заведений не было и, главное, существенно точнее привязывать результаты отдельных учебных курсов к задачам, решаемым муниципалитетом, делать их реальным инструментом развития. Преподаватель в этих условиях становится не носителем знания, которое он передает слушателям, а их консультантом и помощником в решении их собственных задач. Это сильно увеличивает эффективность учебного процесса[17].

В соответствии со сказанным может быть предложена схема цикла развития человеческих ресурсов:

Цикл развития человеческих ресурсов[18]

Поощрение творчества.

Управленческая работа – творческая деятельность, связанная с необходимостью целого ряда самостоятельных действий, от анализа и оценки ситуаций до принятия решений, выбора точек приложения сил, построения отношений с коллегами. Неучет творческого характера управления ведет к неполному использованию потенциала сотрудников и неточностям в оценке их работы. Особенно важно сохранение и поддержания творческого характера работы в командных отношениях, где многое строится не на формализованных и нормированных отношениях, а на хорошем взаимопонимании, чувстве локтя, высокой ценности командной работы и т.п.

В свою очередь, поддержание творческого потенциала сотрудников требует определенных организационных решений, поиск и реализация которых составляет важную задачу управления человеческими ресурсами. Среди методов создания и поддержания атмосферы творчества и сотрудничества в организации можно назвать:

• вовлечение сотрудников в работу по постановке целей и выработке стратегий деятельности,
• делегирование ответственности и освобождение сотрудников от мелочной опеки,
• точная дозировка уровня сложности задач, предлагаемых для решения, в соответствии с возможностями сотрудников,
• обратная связь по поводу работы сотрудников и признание их успехов,
• справедливый характер вознаграждения по результатам работы,
• использование широкого набора стимулов мотивирующих к работе,
• рационализация и технологизация рутинной работы (в том числе с использованием возможностей современных информационных технологий),
• специальная организация творческих дискуссий и семинаров, мозговых штурмов, кружков качества и других мероприятий, требующих творческой коллективной работы,
• внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников,
• забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников.

Оглавление

Содержание раздела

2.4. КАК НАЛАДИТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГОРОДСКОЙ АДМИНИСТРАЦИИ?

2.4.1. Что такое кадровая политика городской администрации?

Поскольку организация работы с персоналом – одна из ключевых задач, решение которых определяет развитие управленческих систем, работа с персоналом Администрации оказывается одним из важнейших ресурсов, определяющих ее деятельность и, соответственно, возможность городского развития. В условиях возрастания роли органов местного самоуправления в решении проблем, с которыми сталкиваются жители муниципальных образований, Администрация остро нуждается в инициативных и квалифицированных сотрудниках, владеющих современными управленческими технологиями, способных самостоятельно ставить задачи, находить новые ресурсы муниципального развития, сотрудничать с широкими слоями жителей города, находить эффективные управленческие решения, оценивать реальные последствия их осуществления.

Кадровая политика Администрации должна строиться в соответствии с приоритетными позициями стратегического управления, которые требуют:

• приоритета работы с базовыми, системообразующими процессами и проблемами перед решениями текущих задач,
• необходимости обращения к нетрадиционным ресурсам управления,
• необходимости жесткой взаимоувязки отдельных управленческих решений в рамках единой системы управленческой деятельности,
• построения отдельных действий с точной фиксацией их хронотопа и предполагаемых результатов.

В соответствии с этим, основные ориентиры кадровой политики Администрации связаны с:

• приоритетом собственно управленческих проблем, выходом за пределы отраслей муниципального хозяйства и подходом к городу как на целому, постановкой задач, связанных с жизнедеятельностью не отдельных отраслей, но города в целом, построением кооперативных отношений между работами, связанными с разными отраслями, обеспечивающими жизнедеятельность города;
• ориентацией на развитие, формирование и освоение новых профессиональных подходов и технологий, прояснением целей, стратегий и задач работы, технологизация управленческой деятельности;
• ориентацией на изменения, освоение новых направлений деятельности, поиск нестандартных решений и новых ресурсов управления и развития;
• привязкой кадровой политики к конкретным задачам, решаемым Администрацией, согласованием всех шагов по развитию персонала со стратегией деятельности Администрации в целом: каждая акция, связанная с повышением квалификации, сменой должностной позиции, принятием на работу и т.п. должна работать на реализацию общей стратегии Администрации;
• программированием работы, постановкой отдельных задач в связке с построением работы в целом, анализом результатов и последствий выполнения задач.
• расширением участия жителей в муниципальном управлении, освоением инструментов и технологий профессиональной работы, способных обеспечить это участие, повышением открытости и прозрачности деятельности муниципального управления для граждан.

Ситуация организации управления персоналом Администрации сегодня определяется тремя основными группами факторов:

• отсутствием подготовленных специалистов по управлению персоналом в органах муниципального управления,
• неотчетливостью самой постановки вопроса об управлении персоналом как специализированной области деятельности,
• необходимостью вовлекать в процесс муниципального управления широкие слои населения муниципальных образований.

Эти факторы делают осмысленным распределение управления персоналом по двум ступеням, на которых может осуществляться эта работа:

• За специализированным подразделением (например, Управлением Делами и его кадровой службой) закрепляются общие функции – от ведения кадровой документации до специализированного взаимодействия с внешними организациями, способными помочь в работе с персоналом, например, консультационными и учебными организациями, которые могут привлекаться к решению конкретных вопросов. Кроме того, в задачу этого подразделения должно входить консультационно-методическая поддержка других подразделений Администрации в области управления персоналом, а также обеспечение взаимодействия между этими подразделениями, связанного с задачами управления персоналом (например, перемещения сотрудников между разными подразделениями для их обучения и развития).
• За основными подразделениями Администрации закрепляются задачи организации управления персоналом, связанного с их основной деятельностью.

Оглавление

Содержание раздела

2.4.2. Как организовать работу по управлению персоналом
в департаменте городской администрации?

Степень возможности сопряжения кадровой политики Департамента с его непосредственной деятельностью определяется прозрачностью и организованностью этой деятельности. Практическая реализация этого положения означает необходимость строить работу с использованием программно-функциональных технологий, позволяющих сделать ее максимально доступной для анализа и понимания. Программно-функциональная организация работы предполагает точную фиксацию целей, на достижение которых направлены конкретные программы деятельности, задач, в которые разворачиваются эти цели, набора и плана действий по решению этих задач, механизмов контроля за реализацией программы, возможной коррекции, оценки результатов. Выделение и разграничение этапов разворачивания конкретных программ и проектов дает возможность привязывать задачи и организацию работы по развитию персонала к этим этапам, одновременно обеспечивая целенаправленную проработку самих этих программ и проектов.

В связке с разработкой программ работы Департамента должно быть сформировано участие сотрудников Департамента в специализированных курсах повышения квалификации (как предметной, так и управленческой). Наилучший результат дают курсы, сформированные на проблемно-проектной основе, в рамках которых слушатели имеют возможность работать на заранее сформированную собственную задачу. Будучи организована командным образом, такая работа одновременно дает возможность значительно повысить уровень командности управленческой деятельности.

Отдельные проектно-ориентированные курсы повышения квалификации должны собираться в блоки, ориентированные на решение задач профессиональной переподготовки сотрудников Департамента. Эта работа должна быть выстроена так, чтобы она решала задачи развития деятельности Департамента, а не строилась на чисто учебных принципах. Это необходимо делать, строя рабочие взаимодействия с учебными заведениями (городскими и иногородними). Определять цели курсов, на которые отправляются сотрудники Департамента, должен сам Департамент. Необходимо, взаимодействуя с учебными заведениями, строить специализированные учебно-проектные программы, работающие на решение задачи развития деятельности Департамента.

Специального внимания требуют программы подбора и аттестации персонала. Формирование таких программ должно быть сопряжено с регламентацией и нормировкой деятельности Департамента. Для этого необходимо построить описание функциональной структуры деятельности Департамента и структуры деятельности, связанной с определенными рабочими местами, сформировать требования, которым должны удовлетворять сотрудники, несущие конкретные функциональные обязанности, построить технологию оценки персонала.

В качестве эффективной формы подбора персонала и работы с ним рассматривается формирование групп кадрового резерва. Запуск такой работы позволяет расширить возможности использования потенциала как уже работающих сотрудников так и новых участников работы. Существующая практика показывает, что проведение конкурсов в группы кадрового резерва с приглашением горожан, не работающих в Администрации, дает возможность значительно расширить ареал потенциальных сотрудников, построить формы совместной работы со специалистами, не стремящимися работать в Администрации, но заинтересованными в сотрудничестве с ней и готовыми взять на себя те или иные задачи городского развития, сделать работу Администрации более открытой для городского сообщества. Включение в группы кадрового резерва учащихся вузов дает им возможность лучше понять работу муниципального управленца, а Администрации – оценить личностные и деловые качества потенциального сотрудника, прежде чем он войдет в ее штат.

В арсенал современных методов работы с персоналом входят планирование карьеры сотрудников, развитие их мотивации и организационной культуры. Все это позволяет максимально использовать личностный и профессиональный потенциал сотрудников, сформировать устойчивый социально-психологический климат и, в конечном счете, повысить эффективность работы. Эти направления деятельности рассматриваются как важные и перспективные. Поскольку для муниципального управления пока не существует широкой практики использования этих методов, их освоение рассматривается как направление развития работы с персоналом Департамента.

Важный момент, связанный с организацией работы с персоналом в Департаменте состоит в кооперации этой работы с другими подразделениями Администрации: формирование и реализация кадровой политики – задача, значимая для всех, и соответствующие вопросы удобнее и правильнее решать на уровне Администрации в целом. Распределение работы с персоналом по уровням, связанным со спецификой решаемых задач, и формирование кадровой политики Администрации в целом – важный ресурс повышения эффективности ее деятельности. Только на уровне взаимодействия между различными подразделениями Администрации могут решаться, например, такие задачи как формирование межпредметных рабочих групп для разработки комплексных (межотраслевых) программ деятельности, организация внутренних стажировок сотрудников и совместных мероприятий, направленных на повышение квалификации, формирование межотраслевой кооперации и т.п.

Основные составляющие (этапы) организационного проекта разворачивания программы должны обеспечить решение следующих задач:

• выделение тех участков деятельности Департамента, где возможна ее реорганизация по программно-функциональной технологии и осуществление этой реорганизации;
• формирование собственных программ повышения квалификации сотрудников Департамента, использующих возможности различных курсов (предметных и управленческих), предлагаемых городскими и иногородними учебными заведениями, состыковка возможностей курсов повышения квалификации с задачами построения программ деятельности Департамента, использование возможностей курсов, организованных на проблемно-проектной основе, для проработки задач организации деятельности Департамента и отработки технологий командной управленческой деятельности;
• разработка программ подбора и аттестации персонала, опирающихся на современные технологии работы с персоналом;
• формирование группы кадрового резерва включающей в себя как сотрудников Администрации, так и внешних ей людей;
• организация совместной работы по формированию кадровой политики с другими подразделениями Администрации, распределение работы с персоналом по уровням, связанным со спецификой решаемых задач, и формирование на этой основе кадровой политики Администрации в целом.

Структуру программы организации работы с персоналом см. в таблице.

Организация работы с персоналом Департамента.

Этапы	Цели	Результаты
Программно-функциональная организация деятельности.	Сделать деятельность доступной для анализа и понимания. Получить возможность для внешней оценки программ деятельности и выявления задач, решение которых требует разработки новых программ.	Программно-функциональная организация деятельности и технологии ее построения.
Формирование программ повышения квалификации сотрудников Департамента.	Использовать возможности, предоставляемые различными курсами повышения квалификации, для развития деятельности Департамента. Использовать ориентации сотрудников, связанные с профессиональным и карьерным ростом для развития деятельности Департамента, и наоборот.	Расширение проектно-аналитических ресурсов, используемых в деятельности Департамента. Оптимизация отношений между задачами развития деятельности Департамента и ориентациями сотрудников, связанные с профессиональным и карьерным ростом. Согласованные планы повышения квалификации персонала.
Разработка программ подбора и аттестации персонала.	Повысить надежность процесса подбора персонала. Сформировать систему требований к рабочим местам и сотрудникам, обеспечивающую высокую эффективность использования личностного и профессионального потенциала сотрудников.	Оптимизация взаимной согласованности требований к рабочим местам и квалификации сотрудников. Прояснение направлений работы, необходимых для повышения квалификации сотрудников и развития деятельности Департамента.
Формирование группы кадрового резерва.	Расширить поле для подбора потенциальных сотрудников и развития деятельности Департамента. Расширить перспективы профессионального и карьерного роста сотрудников.	Группа кадрового резерва и программы развития деятельности Департамента, связанные с ориентациями членов группы.
Построение деятельностной кооперации с другими подразделениями Администрации.	Обеспечить целостность управленческой деятельности городской власти.	Система кооперативных деятельностных отношений Департамента с другими подразделениями Администрации.

Оглавление

Содержание раздела

2.5. Что такое корпоративная культура органов
муниципального управления?

Деятельность органов муниципального управления и их сотрудников определяется, по меньшей мере, тремя разнонаправленными ориентациями: служением городу, возможностями используемых управленческих инструментов и особенностями профессиональной управленческой работы, а также служением собственным корпоративным интересам.

Органы муниципального управления и их сотрудники "принадлежат" городу, являются его составной частью, существуют для того, чтобы формировать и реализовывать управленческие решения, работающие на развитие города и его жителей (кроме прочего, сотрудники органов муниципального управления тоже обычно являются жителями данного города). В этом смысле, органы муниципального управления служат городу, а их сотрудники справедливо называются муниципальными служащими.

В то же время, органы муниципального управления осуществляют профессиональную управленческую работу. Предметом управления является городское хозяйство, а также процессы городской жизнедеятельности и развития. В этом смысле, сотрудники органов муниципального управления являются представителями профессиональной группы муниципальных управляющих.

Наконец, органы муниципального управления принадлежат системе административного управления и власти. В этом смысле, сотрудники органов муниципального управления принадлежат к сословию чиновников, т.е. людей, входящих в состав административного аппарата власти. Работа этого аппарата имеет целый ряд специфических характеристик, вытекающих из особенностей его устройства, функционирования и тех отношений, которые складываются между его сотрудниками. В тех случаях, когда внутренние задачи и ориентации аппарата оказываются основными и начинают определять всю работу организации, мы говорим о феномене бюрократии.

Чиновничество как особая социально-профессиональная группа сформировалось в связи с задачами организационного (в первую очередь, государственного) строительства, и в XIX веке стала предметом специального анализа целого ряда классических авторов: М. и А. Веберов, Э. Дюркгейма, К. Маркса и др. Другая группа исследователей (в основном критических) феномена чиновничества представлена именами писателей, среди которых Н.В. Гоголь, М.Ф. Достоевский, М.Е. Салтыков-Щедрин, А.П. Платонов, Ф. Кафка, Ч. Сноу и многие другие. Классическими памфлетами послевоенного времени стали книги С.Н. Паркинсона и Л. Дж. Питера.

В XIX веке внутренняя жизнь корпорации чиновников была закрыта для непосвященного. Только включенность и долгая преданная работа внутри этой корпорации давали шанс увидеть ее и понять что-то про ее жизнеустройство.

XX век принес с собой ряд событий, кардинально изменивших это положение. Разрушилось представление о единстве интересов государства и народа. Оказалось, что государство стало механизмом, который может служить разным целям, в зависимости от направляющей его воли. Выяснилось, что детали этого механизма могут быть захвачены локальными группами людей и использованы ими для реализации тех или иных частных стратегий.[19]

Неудачи масштабных социальных экспериментов, задуманных и осуществленных с использованием государственных машин показали опасность ситуации закрытости государственного механизма и вызвали к жизни широкое демократическое движение, направленное на формирование механизмов, дающих возможность понимать принципы государственного управления, влиять на него, участвовать в нем более широкому кругу людей.

Это движение является одной из составных частей в фундаменте идеи и практики местного самоуправления. За этой идеей, получившей широкое распространение в последней четверти ХХ века, стоит стремление приблизить механизмы принятия решений, затрагивающих жизнь и интересы людей, к самим людям, дав им возможность понимать механизмы принятия и реализации этих решений, влиять на них, участвовать в их подготовке, принятии, выполнении, контролировать эти процессы.

Корпоративность административного управления представляет собой форму организации "профессионального цеха", управленцев, работающих с большими системами. Но недостаточное понимания особенностей работы больших организационных систем приводит к тому, что этот цех организован во многом на средневековых принципах организации профессиональных сообществ, строящихся на ремесленных механизмах трансляции профессиональных навыков "из рук – в руки", цеховых секретах и т.п. Безусловно, корпорации административных управленцев хранят в себе значительный человеческий и профессиональный потенциал. Но столь же безусловно, что часто этот потенциал оказывается не реализован, из за отсутствия механизмов его общественно-значимого применения. Отсутствие таких механизмов приводит к замыканию корпорации внутри самой себя и, как следствие, работе на собственные внутренние интересы, противостоянию окружающему обществу и стагнации. Это одинаково плохо как для внешнего окружения корпорации, так и для нее самой. В этом смысле, крайне важно развитие корпоративного самосознания муниципальных управляющих, глубокое понимания сущности служения, отчетливость оформления значения их деятельности и связанной с ней ответственности. Такое проявление сущности корпоративного в муниципальном управлении является одним из условий возможности построения точных взаимоотношений и взаимодействий с другими субъектами городской активности и горожанами.

Оглавление

Содержание раздела

2.6. Что необходимо знать и уметь
муниципальным управляющим?

В 1991 г. Международная ассоциация управления городами и районами (ICMA)[20] разработала набор основных компетенций и умений, необходимых для эффективной работы муниципального управляющих. Вероятно это – наиболее полный список профессиональных компетенций, необходимых муниципальному управляющему.

Компетенции и умения, необходимых для эффективной работы муниципальных управляющих, принятые членами ICMA, состоят в следующем.

В список включены результаты оценки компетенций, проведенной на одном из наших семинаров в июне 1999 г. Мы попросили работников муниципальных органов, представлявших разные муниципальные образования России, оценить по десятибалльной шкале (0 – худший результат ё 10 – лучший) собственный уровень владения той или иной компетенцией и значимость этой компетенции для российского муниципального управления. В тексте приведены усредненные результаты этих оценок, полученные от 25 участников семинара: первая цифра – оценка уровня владения компетенцией, вторая – оценка значимости этой компетенции для российского муниципального управления.

1. Управление персоналом.

Содействие развитию персонала и выполнению им своей деятельности на всех уровнях организации (требует понимания межличностных отношений; навыка мотивировать людей; способности определять их сильные и слабые стороны).

Наставничество: формирование ориентиров для других людей, поддержка других людей, восприимчивость к их проблемам, для содействия полному раскрытию их потенциала (требует умения воспринимать обратную связь; способности адекватно оценивать действия других людей и определять, что необходимо им для развития). – 6,8;7,8

Командное лидерство: содействие командной работе (требует понимания командных отношений; способности направлять и координировать усилия группы; владения навыками лидерства). – 6,8;7,8

Усиление других: создание условий, поощряющих к взятию ответственности и самостоятельности в принятии решений на всех уровнях организации (требует навыка делиться властью и устранять барьеры, препятствующие творчеству). – 7,3; 8,2

Делегирование полномочий: передача ответственности другим (требует навыка определять ожидания, формировать ориентиры, поддерживать, оценивать результаты работы). – 5,7; 7,0

2. Политическое содействие.

Помощь избранным официальным лицам и другим активистам местного сообщества в выделении общезначимых целей и работе по их достижению (требует понимания групповой динамики и политического поведения; навыка организации коммуникации и содействия, методов достижению согласия; способности вовлекать других в процесс анализа возможных результатов).

Содействующее лидерство: построение взаимодействия и согласия в разных группах и между ними, помощь им в выделении общезначимых целей и эффективной деятельности по их достижению; осознания взаимозависимости отношений и множественности причин событий происходящих в местном сообществе, предвидение последствий политических решений (требует понимания активистов местного сообщества и отношений, существующих между ними). – 6,4; 8,8

Содействие эффективной работе выборного органа: помощь избранным официальным лицам в формировании политических задач, которые могут быть эффективно реализованы и в наибольшей степени служат интересам местного сообщества (требует понимания отношений, вытекающих из распределения власти между выбранными и назначенными официальными лицами; навыка ответственно следовать инициативе других, когда это нужно; способности передавать правильную информацию и давать здравые рекомендации). – 6,7; 8,7

Коммуникативное посредничество: действие в качестве нейтральной стороны в разрешении политических споров (требует понимания принципов коммуникативного посредничества; навыка коммуникативного посредничества). – 5,7; 6,6

3. Организация услуг.

Обеспечение гарантий того, что услуги местного самоуправления предоставляются гражданам эффективно, квалифицированно и ответственно (требует понимания сфер и номенклатуры услуг; навыка оценки потребностей местного сообщества, наличных ресурсов и предвидения результатов решений, связанных с предоставлением услуг; способности формировать цели и показатели продуктивности деятельности, оценивать результаты).

Функциональная/операциональная оценка: понимание основных принципов, определяющих предоставление услуг в разных функциональных сферах: общественной безопасности, развития местного сообщества, экономического развития, социальных и гуманитарных услуг, административных услуг, общественных работ и т.д. – 6,9; 8,6

Операциональное планирование: предвидение будущих потребностей, организация работы и формирование расписания работ по разным проектам (требует понимания технических нововведений и изменяющихся показателей; навыка в определении и понимании тенденций). – 7,0; 8,3

Услуги: определение потребностей граждан и обеспечение соответствующих услуг для местного сообщества (требует понимания методов сбора информации). – 6,2; 8,3

Обеспечение качества: поддержание постоянно высокого уровня качества в работе штата муниципалитета, выполнении операциональных процедур, предоставлении услуг (требует понимания организационных процессов; способности содействовать организационным улучшениям). – 6,8; 8,7

4. Стратегическое лидерство.

Предъявление примера, побуждающего организацию и местное сообщество к поиску нового, изменениям, творческому решению проблем, активному действию (требует понимания собственного стиля лидерства; навыка проницательности, формирования перспектив, определения набора задач; способности создавать среду, поощряющую к инициативе и инновациям).

Инициатива и предприимчивость: демонстрация ориентации на действие и принятие ответственности за результаты, неприятие сложившегося положения вещей, устранение препятствий, задерживающих движение к достижению целей. – 7,8; 8,3

Прозорливость: концептуализация представлений об идеальном положении дел и передача этих представлений организации и местному сообществу. – 6,9; 7,7

Творчество и инновации: развитие новых идей и практик; применение известных идей и практик к новым ситуациям. – 7,1; 7,6

Техническая грамотность: демонстрация понимания информационных технологий и уверенности, что они содействуют предоставлению услуг, повышению информированности, организации коммуникации, повышению прозрачности для граждан. – 7,2; 7,4

5. Приверженность демократическим принципам.

Демонстрация приверженности демократическим принципам через уважение избранных официальных лиц, интересов местного сообщества, процедур принятия решений; забота об образовании граждан в вопросах местного самоуправления; приобретение новых знаний о социальной, экономической и политической истории местного сообщества (требует понимания демократических принципов, политических процессов, законодательства о местном самоуправлении; понимания групповой динамики, навыка коммуникации и содействия; способности оценивать разных людей и группы, работать с ними, следовать инициативе местного сообщества в демократическом процессе).

Пропаганда демократии: поддержание ценности и неприкосновенности выборной формы власти и местного самоуправления, выражаемая в действиях и личном поведении; обеспечение гарантий эффективного участия органа местного самоуправления в системе государственных отношений (требует понимания и навыка участия в государственных делах и отношениях). –7,3; 8,7

Разнообразие: понимание и уважение различий, существующих между людьми, поддержание ценности различий в организации и в местном сообществе. – 8,4; 8,6

Гражданское участие: признание права граждан влиять на принятие местных решений и поощрение их активного вовлечения в местное самоуправление. – 8,0; 8,2

6. Организационное планирование и менеджмент.

Обеспечение краткосрочных и долгосрочных приобретений, анализ и распределение финансовых и человеческих ресурсов (требует понимания и навыков работы с бюджетом, финансового анализа, управления человеческим потенциалом, стратегического планирования).

Бюджетирование: подготовка бюджета и управление им (требует понимания принципов и практики бюджетирования, оценки источников дохода, технологий проектирования, финансово-контрольных систем; навыка в обсуждении финансовой информации). – 6,4; 9,3

Финансовый анализ: интерпретация финансовой информации для оценки налогового потенциала местного сообщества, определения экономичности программ, сравнение альтернативных стратегий (требует понимания техник анализа и навыка их применения). – 5,6; 9,1

Управление человеческим потенциалом: обеспечение гарантий того, что политика и процедуры приема на работу, продвижения, оценки деятельности и поведения справедливы, законны и общеприняты; обеспечение соответствия человеческого потенциала программным целям (требует понимания индивидуальных практик и трудового законодательства; способности проектировать и планировать кадровые потребности). – 7,5; 8,8

Стратегическое планирование: организация работы муниципалитета и местного сообщества, упреждающая ход событий и обстоятельств (требует понимания техник долгосрочного и стратегического планирования; навыка выявлять тенденции, которые будут влиять на местное сообщество; способности анализировать и содействовать политическим решениям, благоприятным для сообщества в долгосрочной перспективе). – 6,8; 9,0

7. Коммуникация.

Содействие обмену идеями и информацией, содействие взаимопониманию между людьми, эффективная защита интересов местного сообщества (требует понимания принципов межличностной и групповой коммуникации; навыка слушать, говорить и писать; способности убедить, не принижая взглядов других).

Утверждение ценностей: поддержка политик, программ и идеалов, в наибольшей степени служащих интересам местного сообщества в разных коммуникативных ситуациях. – 7,6; 8,7

Навыки предъявления: эффективная передача идей или информации другим (требует понимания технологий и возможностей предъявления; способности адаптировать предъявление к особенностям аудитории). – 7,5; 8,1

Отношения со средствами массовой информации: предоставление информации для СМИ в форме, способствующей повышению уровня понимания деятельности местного самоуправления и формированию позитивных отношений со СМИ (требует понимания целей и методов работы СМИ). – 8,2; 8,6

Межличностная коммуникация: вербальный и невербальный обмен сообщениями с другими, демонстрирующий уважение к людям и содействующий целям организации и местного сообщества (требует способности воспринимать вербальные и невербальные ответы; навыка выбора наиболее эффективных коммуникативных методов для конкретных взаимодействий). – 7,4; 7,0

8. Целостность.

Демонстрация справедливости, честности, понимания значения этики и права в межличностных и профессиональных отношениях и деятельности (требует понимания деловой и личностной этики; способности понимать разные этики и интегрировать их в конкретных ситуациях).

Личная целостность: демонстрация объяснимости личных действий, честность и справедливость личных отношений и действий. – 7,6; 7,3

Профессиональная целостность: справедливость, честность, законность профессиональных отношений и деятельности, следование Этическому Кодексу ICMA (требует понимания административной этики и знания Этического Кодекса ICMA)[21]. – 7,4; 8,5

Организационная целостность: содействие этике поведения в организации личным примером, управленческой практикой, организацией специального обучения (требует понимания административной этики; способности прояснять действия, обсуждать этические нормы и направлять других). – 7,4; 8,2

По результатам оценки данного списка компетенций сотрудниками российских органов муниципального управления, на первые пять позиций по значимости вышли (в скобках – оценка уровня владения данной компетенцией):

• Бюджетирование – 9,3 (6,4)
• Финансовый анализ – 9,1 (5,6)
• Стратегическое планирование – 9,0 (6,8)
• Содействующее лидерство – 8,8 (6,4)
• Управление человеческим потенциалом – 8,8 (7,5)

 Среди пяти наименее значимых компетенций оказались (в скобках – оценка уровня владения данной компетенцией):

• Техническая грамотность – 7,4 (7,2)
• Личная целостность – 7,3 (7,6)
• Делегирование полномочий – 7,0 (5,7)
• Межличностная коммуникация – 7,0 (7,4)
• Коммуникативное посредничество – 6,6 (5,7)

Нельзя не отметить также, что из всех (не только из пяти высших и пяти низших) компетенций, только в двух случаях (межличностная коммуникация и личная целостность) средняя оценка владения компетенцией превышает среднюю оценку ее важности. Из этого экспресс-анализа видно, сколь велико поле для работы по развитию профессиональных компетенций муниципальных управленцев.

Содержание раздела

---