| Проектирование структуры организации. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Т.Ю. Базаров, Е.А. Аксенова С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть рассмотрено:
Основные типы оргструктурЛинейная организационная структура. Преимущества линейных организационных структур:
Проблемы: ограниченность количества подчиненных, которые могут "замыкаться" на одного руководителя, т.е. ограниченность диапазона (сферы) контроля. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании
и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными,
которые могут быть не только односторонними или двусторонними
(параметр направления), но и регулятивными, информационными и
проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики
связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.
В.А.Грайкунас предложил следующую формулу расчета всех связей
в подразделении: Таблица . "Число подчиненных и количество взаимосвязей в системе "руководитель - подчиненные"
В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные оргструктуры могут быть "плоскими" или "высокими". Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации. Во-первых, какую сферу контроля за деятельностью подчиненных предполагается возложить на руководителя: широкую, включающую все виды активности подчиненных, или специализированную по направлениям деятельности (узкую). Каким предполагается уровень взаимосвязи между подразделениями: с высокой интенсивностью взаимодействия и обмена информацией или низкой. Какова степень неопределенности задач, решаемых структурой: низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая. И, наконец, каков уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры. Таблица . "Основания выбора типа линейной оргструктуры"
Функциональная организационная структура Строится по принципу распределения функций внутри организации
и чаще всего существует одновременно с линейной. Одним из подвариантов
функциональной структуры является дивизионная (департаментная)
структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:
Преимущества функциональных организационных структур:
Одним из подвариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена
Ограничения дивизиональной структуры - явное различие мировоззрений специалистов разных подразделений,
что приводит к трудностям функционирования организации как единого
целого, Адаптивные структуры. Гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры. Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма является постоянной. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации. Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью "увязать" большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое. Факторы проектирования организаций- параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитываться при создании проекта организационной структуры. В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:
ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:
Основные типы ситуаций в зависимости
Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций: Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако они часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях производящих товары народного потребления - например, одежду. Для предприятий работающих в подобной среде может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же факторы постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных - например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная оргструктура, усиленная функциональными связями Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью, она практически стабильна: факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство, сельское хозяйство. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТ И ТИП СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: С точки зрения технологии
работ наиболее существенное влияние оказывает на оргструктуру
параметры связанные с определенностью знаний о том как делать
работу и определенностью времени поступления работы . Рассмотрим более конкретно
представленные ситуации: Для подразделений
работающих в разной технологии может быть эффективны разные типы
оргструктур
ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированного персонала, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские оргструктуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуется частое вмешательство руководство, контроль и помощь, то мы можем использовать скорее высокую оргструктуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений оргструктуры от линейной к матричной, с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования ("мультипликация" - П.Щедровицкий) может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала. Способность к командной работе - под способностью к командной работе мы будем понимать стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках данного параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно. Естественно, что адаптивные оргструктуры - проектные и матричные предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект - образование создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективна если группа не договориться о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимальное эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются - потому, что, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам, и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной оргструктуре становится несколько "виртуальным" - эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточно количество специалистов способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры. Тип управленческой роли - наличие в организации руководителей,
способных выполнять разные управленческие роли, также детерминирует
выбор оргструктуры
Тип корпоративной культуры. Конечно мы не сможем рассмотреть
здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за
основание типологию оргкультур, основанную на типе совместной
деятельности. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей,
характерных для разных оргкультур будет детерминировать и тип
адекватной организационной структуры
Тип социализации. Тот способ с помощью которого человек включается в новую культуру, познает правила поведения в организации.
ПРОТОТИПЫ И УЖЕ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ОРГСТРУКТУРЫ. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИДля учета данного параметра необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных протитипов необходим учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы. Что из стратегии необходимо учитывать при построении организации? Цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры. Особенности потребителей, те ожидания которые они могут предъявлять к организации. Например, для элитарного потребителя мы не можем предлагать конвейерное производство (линейную оргструктуру), значит необходимо будет создавать небольшие проектные группы, для реализации его заказа. Территориальное размещение филиалов фирмы - если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, значит больше полномочий мы должны будем отдавать отдельным филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной оргструктуре. Этапы проектирования организации 1. Определение целей и результатов деятельности 2. Определение связей со внешней средой 3. Разделение процесса. Для создания проекта важно разделение двух типов:
4. Группировка функций. После того, как проведена дифференциация
процессов необходимо найти общее между ними
Ситуация 1 - группирование работ проводится в основном около ресурсов деятельности, например потребителя, того ради удовлетворения потребностей кого и создается организация. Если мы в большей степени ориентирована на наши ресурсы, что специфика самой деятельности для нас становится менее важной, что приводит к широкой специализации, и внедрению гибких, адаптивных оргструктур. Примером может служить региональное объединение продавцов. Ситуация 2 - в группировании работ большое значение имеют и ресурсы и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) орструктур с хорошо организованными вертикальными связями, и возможной автономностью отдельных частей. Пример, может служить армия, производственные объединения. Ситуация 3 - характеризуется большой ориентацией на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественно для высоко технологичных видов деятельности и требует усиления функциональных связей. Примером, может служить организация объединяющая в своей структуре производственную часть и продающую часть, например разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков. Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группирование вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Данная ситуация может сложиться в организация ведущих поиск, исследования и готовых включиться практических в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная оргструктура - проектная или матричная. Ситуация 5. Определение внутренних связей. Например, следующих:
Ситуация 6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя во многом будет обсуловлено:
Ситуация 7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие оргструктуры будут выбраны). Тип оргструктуру и уровень иерархии во многом определяют диапазоном контроля, наличие ресурсов и многие другие параметрами. Ситуция 8. Распределение прав и ответственности. Определение с принципами руководства. Возможны следующие основные подходы:
9. Определение с уровнем централизация и децентрализации, то есть с количеством решений принимаемых на высоком уровне (в %) 10. Выбор стратегического принципа функционирования
11. Проведение изменений способствующих сохранению фирмой
занятых позиций. Должен включать в себя следующие основные этапы
Современные тенденции реформирования организационной структурыВ настоящее время многие фирмы склоняются к усилению функционального типа структур, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена. В предельном варианте организации приходят к типу дивизиональной структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием
Таким образом, видно, что дивизиональная оргструктура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия. Направления развития Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, обедняющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, который не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. Способы реформирования организационной структуры Способы изменения связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:
Одно из основных отличий нового подхода состоит в порядке выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонала способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
