Главная
Каталог раздела Предыдущая Оглавление Следующая Скачать в zip
Теория муниципального управления
Королев С. В.
Раздел 1. Теория муниципального управления
Управление персоналом начинается с т.н.кадрового планирования. В свою очередь,кадровое планирование представляет собой анализ будущих потребностей организации в количестве и качестве сотрудников. Кадровое планирование - особая проблема именно для учреждений управления .Дело в том,что административные учреждения как таковые, включая и ОМСУ.представляют собой консервативные и достаточно жесткие структуры,в том числе в отношении кадрового состава. Однако количественные и качественные характеристики кадров являются динамическими величинами.Они меняются в зависимости от объема и/или характера административных функций.
Конкретно кадровое планирование включает в себя выяснение будущих потребностей учреждения 1/в муниципальных служащих муниципальной службы;2/ в иных служащих ОМСУ и 3/в наемных рабочих.Между указанными контингентами кадрового состава существует достаточно четкая взаимосвязь, определяющая структуру конкретной организации, учреждения, предприятия.
Так.преобладание наемных рабочих будет характерно для промышленных предприятий.Напротив.преобладание государственных служащих присуще административным органам центрального аппарата. Муниципальные учреждения в кадрово-структурном отношении тяготеют к государст- венным учреждениям,т.е.обнаруживают тенденцию к преобладанию профессиональных чиновников.
Однако.учитывая.что муниципальные учреждения являются органами местного самоуправлениядакое преобладание является достаточно дис-куссионным.Ведь пополнение кадров за счет профессиональных управленцев ведет к значительной нагрузке на местный бюджет.При неотложной потребности муниципалитета в увеличении персонала,более целесообразным может стать кадровое пополнение за счет внештатных специалистов, работающих на контрактной основе.
Подбор сотрудников
Подбор сотрудников,как правило,осуществляется следующими способами^/ посредством использования социального института профессиональных династий,когда дети "наследуют профессию" своих родителей; 2/посредством направленного поиска кандидатов, используя личные связи уже работающих авторитетных сотрудников и 3/ посредством публичного объявления вакансий(и/или объявления конкурса на замещение вакантных должностей).
/1 /Положительные моменты первого способа подбора сотрудников заключаются в том,что кандидаты уже приобрели некоторые профессиональные навыки еще в процессе социализации,поскольку с ранних лет знакомы с некоторыми характеристиками своей будущей профессии.Это обстоятельство ускоряет их начальную адаптацию к профессиональным требованиям.Негативные моменты этого способа являются,как всегда, продолжением достоинств.поскольку претенденты из профессиональных династий знают также "изнанку" своей будущей профессии.Это относится прежде всего к технике минимизации своих должностных обязанностей и.соответственно.максимизации своих "квази-службных" потребностей.
/2/Положительные моменты второго способаде.направленного поиска кандидатов,используя связи уже работающих авторитетных сотрудников, заключаются в том,что кандидаты,в известным смысле.уже являются своего рода элитой,поскольку включены в круг социальных связей авторитетных специалистов.Негативные моменты этого способа заключаются в том.что авторитетные рекомендатели не застрахованы от ошибок при оценке профессиональных и/или человеческих качеств рекомендуемых.Также не застрахованы они и от личных человеческих слабостей (например.желания помочь другу детства при устройстве на работу его сына,не имея о последнем никакой независимой и/или непредвзятой информации).
/3/Положительные моменты третьего способа.а именно подбора кадров посредством публичного объявления вакансий.часто недооценивают. Обычно считают.что этот способ не вполне к лицу солидным учреждениям. Более -того,систематические объявления вакансий могут свиде-тельствовать,во-первых,о кризисе кадровой политики соответствующей организации и,во-вторых,о снижении ее функциональной эффективности. Согласно расхожему управленческому клише.динамично развивающаяся организация не нуждается в саморекламе посредством публичного объявления вакансий .Считается,что этот способ подбора кадров является последним прибежищем аутсайдеров.Другими словами, посредством публичного объявления вакансий аутсайдер среди юридических лиц набирает в свой штат аутсайдеров(в критической ситуации даже маргиналов) среди лиц физических.
Трудно оспорить.что негативная оценка подбора кадров посредством публичного объявления вакансий,часто имеет основания в реальной действительности.Однако это еще не повод для того.чтобы считать этот способ в принципе непригодным,в том числе и для относительно благополучных организаций и учреждений.Дело в том.что истинная ценность этого способа зависит от того.насколько соответствующая организация учитывает этический аспект кадровой политики.Иначе говоря, данная организация прежде чем предъявлять требования к будущим кандидатам, должна предоставить последним определенный минимум достоверной информации о себе самой.Более того,при публичном объявлении вакансий именно с этого следует начинать.
Организация, которая считает важным указать в скромных тонах определенные вехи своей истории,род деятельности,а также некоторые перспективы,в значительной степени теряет привлекательность для авантюристов и прочих психически и/или социально неполноценных людей.Соответственно.повышается вероятность того.что среди претендентов значительную долю будут составлять достаточно квалифицированные специалисты.Разумеется, требования к ним не должны быть завышены.Таким образом,при открытом и честном объявлении вакансий организация должна действовать согласно следующему алгоритму:!/"кто мы такие";2/"кого мы ищем";3/"что мы ожидает от кандидатов";4/"что мы предлагаем";
При добросовестных ответах на указанные вопросы соответствующая организация вправе рассчитывать на то.что среди откликнувшихся претендентов найдутся вполне удовлетворительные потенциальные сотрудники. Отсюда, можно установить границы использования данного способа подбора кадров.Итак,вряд ли этот способ пригоден для подбора сотрудников на высшие руководящие должности:для оптимального стратегического руководства необходим сравнительно продолжительный период т.н.административного роста именно внутри данного конкретного учреждения.Что касается должностей промежуточных уровней.то при соблюдении вышеуказанных условий(особенно в сочетании с конкурсом документов) метод публичного объявления вакансий может оказаться весьма эффективным.
Первоначальная информация о будущих сотрудниках
При подборе сотрудников решающее значение имеет первоначальная информация о кандидатах на ту или иную должность.Такая информация должна содержать удовлетворительные ответы на три вопроса: 1/ об уровне знаний претендента(прежде всего специальных.но также и обще- гуманитарных)^/ о его/ее потенциальных способностях(например, обучае-мости,трудоспособности,коммуникабельности и т.п.) и 3/ об основных этапах его/ее социализации,включая учебу и профессиональные достижения. Основными методами получения информации о кандидате являются:
1/личная информация со стороны самого кандидата;она,в свою очередь, возможна в двух формах:1.1/в форме личной беседы с претендентом уполномоченного сотрудника; 1.2/в форме заполнения претендентом анкеты;
21 отзывы третьих (физических и/или юридических) лиц.При этом не обязательно - хотя и желательно - чтобы данные третьи лица были известны потенциальному работодателю;наконец,
3/в форме характеристики с прежнего места работы;
Как ни парадоксально.наиболее объективным и.следовательно, наиболее надежным среди названных методов является первый.т.е. "рассказ" кандидата о себе самом.В любом случае(особенно при неразумном преувеличении кандидатом своих достоинств) этот метод дает работодателю возможность потребовать от кандидата дополнительных уточнений и пояснений и.следовательно.содержит рычаги "выжимания" достаточно надёжной информации.
Объективность отзывов третьих лиц обычно переоценивают. Дело в том.что они часто составляются "по заказу"самого претендента или даже самим претендентом.Особая осторожность по отношению к таким отзывам необходима в том случае.если они явно противоречат собственным впечатлениям работодателя о претенденте.полученным в ходе личной беседы с ним.
Наконец.не следует переоценивать и значение характеристик с прежних мест работы кандидата.Во-первыхдакие характеристики часто являются лишь "жестом вежливости" прежнего начальства.тем более.что они ни к. чему не обязывают прежних работодателей.Во-вторых,эти характеристики могут быть и "прощальной услугой" для неудобного и/или малопригодного сотрудника.
Кадровое планирование так или иначе уже включает в себя элементы непосредственного управления персоналом.Последнее понимается в широком и узком смысле.Управление в широком смысле направлено на организационно-вещные компоненты управленческого процесса и объединяет функции 1/организации процесса управлениям/планирования, 3/при-нятия решениям/делегирования полномочий,5/координации действий подчиненных.б/распределения заданий,7/контроля(включая,т.н. "разгрузку" отдельных сотрудников и.следовательно.перераспределение заданий по ходу их исполнения).
Управление в узком смысле направлено на персонально-социальные компоненты управленческого процесса и объединяет функции 1/мотивации сотрудников,2/служебного поощрения сотрудников, 3/публичного и/или подчеркнутого признания их профессиональных и моральных достижений, 4/консультирования сотрудников по ходу выполнения задания,5/оценки их служебной деятельности,6/критики их профессиональных действий.В обобщающем смысле управление персоналом можно охарактеризовать как воздействие на людей в целях достижения организационных задач и/или выполнения персональных заданий.
Стили управления
Управление персоналом следует отличать от поведения руководи-теля.Другими словами,понятие "управление персоналом" отвечает на вопрос "что?",а поведение руково-дителя отвечает на вопрос "как?". Поведение руководителя проявляется в определенном стиле управле-ния.Принято различать три основных стиля управления,а именно:
1/ автократический,или директивный;
2/кооперативный и
3/ "1а138ег-7а1ге"(="анархический").
Автократический стиль управления отличается тем.что право принятия решений является исключительной прерогативой начальниками пользуется этим правом непосредственно и неограниченно.Начальник всякий раз по всякому поводу определяет что,кто,где,когда должен сделать.При этом руководитель предпочитает обходиться без дополнительных пояснений своих действий.т.е.часто не считает нужным отвечать своим подчинённым на вопрос "почему?".
Кооперативный стиль управления,в известном смысле.является противоположностью уже рассмотренного. Кооперативный стиль характеризуется тем,что,во-первых,сотрудники участвуют в подготовке и обсуждении решений начальства и,во-вторых,в определенных рамках они самостоя-тельно(т.е.инциативно и под свою ответственность) решают поставленные перед ними задачи.
Стиль "1а1ззег-Та1ге"можно назвать стилем управления лишь с известной долей условности.Начапьник.предпочитающий такой стиль,не оказывает явных управленческих воздействий на своих подчиненных.Напротив.он предоставляет сотрудникам полную свободу как принятия решений.так и действий по их реализации.Поведение и результаты профессиональной деятельности сотрудников начальником не оцениваются,не критикуются и не корректируются .Тем не менее,как тактический способ управления стиль "1а18зег-Га1ге" вполне эффективен,поскольку может дать руководителю (особенно из т.н.варягов) необходимую информацию,например,о том, в отношении каких сотрудников в дальнейшем будет уместен автократический стиль,и в отношении каких из них более эффективен будет кооперативный стиль управления.
Как бы то ни было в действительном процессе управления ни один из указанных идеальных типов в чистом виде невозможен и не применяется. Обычно один и тот же начальник даже в отношении одних и тех же подчиненных в зависимости от ситуации использует разные стили управления.Более того,между указанными стилями нет жесткой границы: они как бы плавно,почти без разрывов переходят один в другой.т.е. представляют собой некий единый динамический континуум управления. От одного полюса к другому динамику этого континуума можно охарактеризовать следующим образом:
1/Начальник все решения принимает единолично;
2/Начальник решения принимает самостоятельно, но предпочитает
убеждать своих сотрудников; 3/Начапьник решения принимает самостоятельного для повышения их
эффективности допускает вопросы подчиненных; 4/Первд непосредственным принятием решения начальник уточняет
позиции своих подчиненных; 5/Перед принятием решения начальник выясняет альтернативные
предложения своих подчиненных, из этих предложений он выбирает
наиболее приемлемое;
б/Начальник ставит проблему.сотрудники формулируют решение; 7/Сотрудники как корпоративный орган принимают решение.начальник
выступает в роли координатора.
Главная
Каталог раздела Предыдущая Оглавление Следующая Скачать в zip
