г Коллектив авторов, 2000

г Московский общественный научный фонд

Предисловие. Почему стратегическое управление становится ключевым звеном городского развития?

ЧАСТЬ1. Стратегическое планирование в муниципальном управлении

ЛЕКЦИЯ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ СЕКТОРЕ (О. Б. Алексеев)

ЛЕКЦИЯ 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В РАМКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (А.Е. Балобанов)

ЛЕКЦИЯ 3. Пространственное развитие и стратегическое управление (О.И. Генисаретский)

ЧАСТЬ2. методологические основы Стратегического планирования

П.Г. Щедровицкий. ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ И ПРОБЛЕМА ГОРОДА

О.С. Анисимов. Стратегическое мышление и развитие профессионализма управленческой деятельности

О.И. Генисаретский. Схема организационно-методологического описания деятельности

О.И. Генисаретский. Проектирование, исследование и критика в сфере дизайна

О.И. Генисаретский. О местном ведении и понимающем самоуправлении

Н.Г. Алексеев. Нормы стратегического мышления.

А.Е. Балобанов. схемы и процедуры стратегического планирования

С.В. Попов. Методологически организованная экспертиза как способ инициации общественных изменений.

С.В. Попов. Метод экспертизы

Ю.В. Громыко. Временные и социальные горизонты стратегического подхода

П. Дракер. Будущее, которое уже наступило

Литература

0. организационно-проектная адаптация функции стратегического планирования в наличные и складывающиеся системы муниципального управления;
1. местное экономическое развитие,
2. проектно-направленная профессионализация персонала в сфере муниципального управления, формирование и развитие человеческого потенциала муниципального управления;
3. пространственное развитие муниципальных образований, обеспечивающее права человека и различных сообществ на приемлемые для них жилье и среду обитания;
4. социальное партнерство, обеспечивающее вовлеченное и ответственное участие социально-активных сообществ и общественных организаций в процесс местного самоуправления и городского развития.

 

Может возникнуть вопрос: почему эти, а не другие задачи считать наиболее актуальными для освоения стратегических подходов в деле городского развития? Почему в такой, а не иной последовательности? Вопрос не праздный, поскольку спрашивается об объеме усилий, необходимых для освоения “стратегического”, а, стало быть, о необходимых для этого кадровых, информационных, интеллектуальных ресурсах, реалистических сроках и т.д.

Отвечая на этот вопрос в ходе работы над настоящим пособием, мы руководствовались двумя соображениями.

Во-первых мы понимали, что в случае со “стратегическим” в муниципальной сфере, мы имеем дело не с “исторической необходимостью”, а с процессом продвижения стратегических подходов в те или иные сектора муниципальной сферы.

А потому последовательность рассмотрения должна соответствовать степени продвинутости в понимании и реализации “стратегического” в том или ином секторе муниципальной сферы. Отсюда - последовательность и объемы лекций в первой части пособия.

А во-вторых, независимо от того, куда фактически продвинулась практика стратегического в муниципальном деле, читатель должен иметь возможность более свободно ориентироваться в понимании природы “стратегического” (причем желательно не только в иностранном, но и в своем страновом интеллектуально-методологическом контексте). Отсюда - характер и содержание второй части пособия, представляющего собой мини-хрестоматию текстов методологического содержания, посвященных "стратегии" и "стратегическому".

 

Составители

 

ЧАСТЬ1. Стратегическое планирование в муниципальном управлении

ЛЕКЦИЯ 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ СЕКТОРЕ

О.Б. Алексеев

руководитель экспертной группы Совета по местному самоуправлению в Российской Федерации

президент консультационной фирмы "ИМС"

 

1.1. Есть ли у стратегического подхода к муниципальному управлению политический контекст?

В последние годы часто приходится слышать, что отставание России во многом определяется несовременными методами управления. Действительно, значение управления нельзя переоценить. Мы можем сегодня указать успешно работающие предприятия, успешность которых определяет, в первую очередь, именно управление. Можно предположить, что в государственной и муниципальной сфере качество управления также играет далеко не последнюю роль. Что происходит в этой сфере сегодня?

Процесс государственно-политического строительства в России имеет одну интересную особенность - он замирает в преддверии выборов. А выборы в России пока еще не представляют собой периода, когда принято обсуждать какие-либо серьезные вопросы государственно-политического устройства – слишком сильна ориентация на харизму лидера, а не конституционно-правовые методы реализации власти. Мы постоянно замираем в ожидании предложения какой-либо новой политической и управленческой рациональности, в которой станет возможно более эффективное использование имеющихся в стране ресурсов. Политические лидеры постоянно твердят, что у нас всего навалом, только, мол, распорядиться не умеем, т.е. управленческого ума недостает. Посылают за этим умом за границу. Уже много наших руководителей за бюджетные деньги и простых граждан за свои побывало там, однако серьезного прибытка в управленческом уме что-то не заметно. Может не на то смотрим, не тому учимся? Ведь в управлении бывают такие же устаревшие технологии, как и в технике. Как отличить новое, современное от старого и негодного?

Второй вопрос, который постоянно дискутируется в обществе: "можно ли прорваться?" "Как найти канал прорыва?"... Поиск правильной опоры в промышленности можно определить как баланс между тем, что мы можем производить для внутренних нужд сами и тем, что будет выгоднее покупать, как выбор ключевых, опорных отраслей: нефтедобыча и переработка, машиностроение, аэрокосмическая отрасль, энергетика и т.д.. Вариантов много, а выбор небольшой. Аналогично, мы не можем определиться с нашими городами, кому и зачем они нужны. Не можем сообразить, 89 субъектов Федерации это много или нормально. А 14 тысяч больших и маленьких муниципальных образований - это много или мало для такой страны как Россия. Если в промышленности мы приближаемся к ответу на вопрос где и как мы будем прорываться, то в сфере государственного и муниципального управления не пришло еще время самой постановки вопроса. То, что в государственном и муниципальном секторе к проблемам управления отношение “плевое”, делает почти невозможным выяснение, какая управленческая модель или какой управленческий подход рациональнее. Между тем, общие принципы и установки все же нужны. Государственные и муниципальные руководители должны различать старые и современные технологии управления, отдавать себе отчет в том, что они теряют, доверяясь старым проверенным, но не эффективным методам управления. Понятно, что во многом та или иная модель или управленческий подход будут приниматься в зависимости от того, насколько успешно они будут способствовать решению социальных и экономических проблем. Давайте это время поторопим и попытаемся ответить на вопросы о том, что такое современное рациональное муниципальное управление.

Можно с уверенностью сказать, что все, кто сталкивается с муниципальным управлением, особенно в средних и крупных городах, готовы согласиться, что к его специфическим характеристикам относятся: плотность среды, концентрированность ресурсов, сильное взаимное влияние принимаемых решений и взаимозависимость различных процессов. Из этих характеристик следует и основное требование к управлению: целостность и комплексность.

Вопросы и задания

Считаете ли Вы, что привлечение в управленческую практику органов местного самоуправления методов и инструментов стратегического управления может повлиять на общеполитическую ситуацию в стране, усилить (или, наоборот, ослабить) признаки политической стабилизации? Если да, то как это может быть соотнесено с управленческой практикой в Вашем муниципальном образовании?

 

1.2. Стратегическое управление. Что мы делаем?

Внимание, которое в последние годы уделяется стратегическому управлению в России, по нашему мнению, является в большей степени откликом на вопрос о том, с помощью какого метода и каким способом мы можем делать расчеты на будущее, проецировать желаемое будущее состояние на текущую ситуацию, строить планы и достигать поставленных целей. Таким образом, побудительным мотивом обращения к вопросам стратегического управления у нас стала проблематика развития.

Следующий вопрос, который пока остается без ответа в рамках существующих управленческих моделей, - "что мы делаем?" Этот вопрос отсылает нас к долгосрочной перспективе, а именно стратегическое управление связано с определением перспектив деятельности и является распределенным во времени пониманием, в отличии от тактики, которая отвечает на вопрос "как делаем?" в конкретном периоде времени и определяет виды используемых средств и последовательность их включения в деятельность.

Вопросы и задания

Выскажите Ваше отношение к взаимоотношениям, существующим между развитием и стратегическим управлением

 

1.3. Что необходимо знать о стратегическом управлении?

Проблема стратегического управления становится предметом систематических дискуссий в 1960-х годах. Стратегическое управление в это время рассматривается в контексте разработки новых управленческих моделей и подходов, в частности, перехода от кризисного управления к корпоративному.

Новый стимул развитию представлений о стратегическом управлении дал процесс “экономической глобализации”. Он оказал глубокое воздействие на государства, регионы и населенные пункты, поскольку показатели их функционирования во все большей степени стали подвергаться влиянию процессов и сил, которые находятся за пределами географических границ.

Для государственного и муниципального сектора эта проблематика является сегодня чрезвычайно слабо проработанной. Однако по мере развития процессов государственного строительства, организационно-правового обособления федеральных структур управления, более точного определения объемов полномочий субфедеральных и муниципальных органов власти создаются условия для более энергичных усилий по совершенствованию систем управления.

Стратегическое управление начинает складываться в пространстве рефлексии управленческих технологий, наиболее успешно зарекомендовавших себя в послевоенный период, как ответ на вызов времени, сформулированный в концепции устойчивого управляемого развития.

Попробуем выделить управленческие модели-подходы, из которых выросло стратегическое управление.

5. Метод “research & development” (“исследование и развитие”), из этого метода в проблематику стратегического была взята сущностная связь исследования и проектирования.
6. Ресурсный подход. В его основе находится вопрос о ресурсах как источниках и одновременно ограничении на какую-либо деятельность. Проблематика стратегического в ресурсном подходе появляется на различении ресурсов на тактические и стратегические.
7. Концепция устойчивого управляемого развития. В рамках этой концепции к стратегическим ресурсам были отнесены ресурсы, от которых зависит воспроизводство человеческой жизни и деятельности, была обоснована необходимость перехода от экстенсивного к интенсивному развитию, от использования экзогенных к эндогенным ресурсам, т.е. более стратегичным и в то же время наиболее трудным в использовании.
8. Функциональный подход. В его основе лежит исследование операций, на основе которых проектируются, описываются, анализируются и оптимизируются управленческие функции. В рамках этого подхода получило свое развитие линия стратегического планирования, которая бала представлена как суть стратегического управления (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное - стратегическое - планирование).
9. Программно-целевой подход. В его основе лежит парадигма цель-результат-программа. В этом подходе движение от цели к результату описывается посредством программных средств, таким образом программируется (алгоритмируется, операционализируется) сам процесс движения от момента постановки цели до получения результата.
10. Изучение процессов развития. В связи с резким увеличением реализационных возможностей, развитие было положено как отдельный объект исследований. Техники развития были отделены от техник функционирования, установлена взаимосвязь процессов развития и функционирования, предприняты попытки объединить функционирование и развитие в одной системе управления, на одном материале деятельности. Для обеспечения процессов развития разрабатываются новые типы управленческих структур (например, матричные, сетевые), ориентированные на инновации.
11. Развитие теории принятия решений. В ее основе лежит акторный взгляд на управленческую деятельность, процесс управления рассматривается с точки зрения подготовки и принятия решений. Типологизация управленческих решений выводит исследователей на определение стратегических решений. Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития.
12. Системный подход к управленческой деятельности.
13. Сближение и взаимное влияние различных сфер деятельности (после Второй мировой войны достижения военной сферы стали переноситься в гражданскую через сферу исследований и проектирования - прежде всего в частный бизнес, как сектор, наиболее восприимчивый к инновациям, затем из бизнеса вместе с его представителями в государственное и муниципальное управление).

Мы уже пробовали взять на вооружение модернизационные модели управления: сначала пытались сделать все по-советски, за счет новой перестроечной риторики, не меняя содержания управленческой деятельности, в частности, планов социально-экономического развития, они по-прежнему строились на нормативах обеспеченности жителей услугами, финансируемых из бюджета учреждений, и поэтому оказывались несостоятельными. Затем стали доходить своим умом до изменения методов управления, например, решили, если у нас кризис (потом подумали и добавили - системный кризис), то необходимо готовить антикризисных управляющих с системными наклонностями, а кризисное или антикризисное управление сделать базовой моделью. Даже избирательные кампании проводим как кризисные мероприятия. Однако эксперименты и новации не дают пока главного результата, а именно - ответа на вопрос о целях, перспективах, и способах их достижениях. Никто точно не знает, какое государственно-политическое устройство мы действительно из себя выдавливаем, в чем наши национальные интересы, кто наши друзья, кто враги и так далее.

Если взглянуть на послевоенную историю Европы, историю последних лет - этап складывания новой Европы, - мы увидим, что ее ключевые периоды начинались с серьезного переосмысления и развития содержания регионального и муниципального управления. Их общее направление можно определить как усложнение технологий управления. Новые задачи требовали резкого умножения числа равноправных участников процесса, их разносторонней координации, новых средств разрешения конфликтов. Появился серьезный запрос на эффективные и в то же время мягкие управленческие технологии. Так стал оформляться новый подход в региональном и муниципальном управлении, который впоследствии получил название стратегического.

В соответствии с Конституцией Российской Федерации мы имеем три уровня организации власти, между которыми распределен тот объем полномочий, который составляет суть государственной деятельности. На схеме это можно представить следующим образом:

Буквально это означает, что используемая модель управления, принимая ту или иную инновацию с вышестоящего уровня власти, будет ее обрабатывать в соответствии с собственными целями и теми управленческими средствами, которые предопределены уже используемой моделью управления. Если вышестоящий менеджер передает свое указание в терминах кризисного управления, а нижестоящий менеджер работает в рамке реагирующего управления, то естественно степень их взаимопонимания будет минимальной. Поэтому в системе государственного и муниципального управления так важно вкупе в целями и задачами передавать исполнителю и строго определенные средства их реализации.

Более жестко исходную ситуацию можно зафиксировать следующим образом: система регионального и местного управления пока отдает явное предпочтение тактическим задачам над стратегическими, использует тактические, а не стратегические подходы к ресурсам. И в то же время в подавляющем большинстве органов власти вне зависимости от того, каким задачам в них отдается предпочтение, публичности, выраженной в предъявлении и обсуждении собственных намерений, планов, в настоящее время не придается серьезного значения. Однако между стратегическим управлением и публичным характером деятельности в государственном секторе существует прямая связь, одно без другого просто невозможно.

В оправдание “позднего развития” методов стратегического управления в России можно привести много аргументов, в том числе и тот, что в тех странах, где процесс децентрализации государственного управления совпал с процессом экономической глобализации, местные органы власти сумели переориентироваться в формулировании собственной социально-экономической политики и оказались более подготовленными для преодоления структурного кризиса местной экономики. Там, где этого не произошло, экономический спад приобрел серьезные масштабы и значительно повлиял на благосостояние городского и сельского населения.

Сейчас очевидно, что экономический и политический контекст принятия стратегических решений значительно отличается от такового 10–15-летней давности. И все же внешние факторы, задающие объективную потребность в методах стратегического управления могут быть восприняты как объективные, а могут быть игнорированы, и это зависит от профессиональных качеств государственных и муниципальных служащих. Поэтому тактическое отношение к ресурсам, которое как правило заключается в постоянном разделе и распределении их наиболее простой и видимой части - финансовых средств, препятствует росту профессионализма и затемняет важность стратегического управления.

Отметим, что глубинным основанием целого ряда конфликтов между губернаторами и мэрами региональных столиц является вопрос о том, кто из них отвечает за региональное развитие в целом, выработку региональной стратегии развития, расстановку акцентов в использовании и обеспечении воспроизводства региональных и местных стратегических ресурсов. Следует признать, что такой конфликт, имеющий в основе отношение к фундаментальным ценностям, носит мировоззренческий характер. Его разрешение не имеет под собой правовой основы, а следовательно побеждает в нем тот, кто обладает большей властью. Никакой совместной деятельности органы государственной власти и местного самоуправления в рамках программ и планов развития сегодня не осуществляют, а следовательно и не несут субсидиарной ответственности за это. В редких регионах сейчас можно обнаружить контуры такой совместной деятельности, но выражаются они чаще всего в декларации намерений и совместному лоббированию органами государственной власти субъектов Федерации и местного самоуправления своих интересов в Правительстве РФ и президентских структурах.

Итак, план социально-экономического развития включает в себя цели на соответствующий временной период, перечень объектов, которые предполагается ввести в эксплуатацию, увеличение объема услуг, которые предполагается предоставить населению. Поэтому дело в методической базе разработки этих планов. В советское время методически разработка планов была привязана к объемам производства промышленной продукции и социальным стандартам и нормативам обеспеченности жителей социально-бытовыми и культурными услугами. Как правило, финансирование социальной сферы производилось по остаточному принципу, причиной этого было несоответствие декларируемых стандартов и нормативов финансовым возможностям государства. Формально при разработке планов социально-экономического развития не учитывались тенденции развития тех или иных процессов, прогностическую составляющую планов так и не удалось реализовать в советской практике, таким образом, планы изначально уже во время их производства были не реалистичными. Обратим внимание и на то, что декларируемые в планах приоритеты носили в основном идеологический характер. В силу распределительного механизма советской системы централизованного планирования в развитии страны наблюдалась серьезная дифференциация в пространственном размещении элементов инфраструктуры. Приоритетные отрасли и приоритетные регионы получали значительно больше материальных и финансовых ресурсов из центра.

Органы местного самоуправления приходят к пониманию необходимости осуществлять наряду с оперативным - тактическим управлением и планированием - стратегическое, как правило, в результате анализа крупных ошибок в выборе направлений развития или организации управления в городе. Переход к стратегическому управлению связан с осознанием ошибочности увлечения краткосрочными проектами. Резкое сокращение финансовых и материальных ресурсов требует от местных властей отказа от грандиозных и дорогостоящих проектов и перехода к политике малых приращений, что влечет за собой усиление функции планирования, согласования интересов всех типов местных сообществ в выборе тех или иных решений. Резко возрастает политическая зависимость местных властей от каждого достаточно крупного политического и управленческого решения.

Переход к методам стратегического управления часто ведет к изменению внутримуниципального районирования. Реформа внутреннего территориального управления является неотъемлемой частью реформы муниципального управления в целом. Такая реформа должна быть направлена на умножение числа субъектов местного развития с целью максимального учета их интересов, а также вовлечения их на коалиционной основе к решению местных вопросов.

“Субсидиарность является сегодня, вероятно, самым модным словом среди специалистов-политологов и правоведов. Возможно, это увлечение объясняется тем фактом, что как заметил нынешний президент Европейского союза Жак Сантер по этому поводу на одном из коллоквиумов, организованном Европейским институтом государственного управления, проходившим в Маастрихте в 1991 году, “мы знаем, что подлинное согласие по поводу принципа субсидиарности стало возможным только благодаря тому, что это понятие вбирает в себя различные интерпретации”.

В нашу задачу здесь не входит обстоятельное обсуждение значения и последствий принципа субсидиарности. Однако важно иметь в виду, что это понятие восходит своими корнями как минимум в Альтузию. Как бы то ни было, именно папа Пий XI своей энциклике “Ouadrogesimo Anno” (1931 г.) использовал его в качестве средства интеллектуального размышления в нашем веке. Выделяют два важнейших аспекта принципа субсидиарности:

• субсидиарность, относящаяся к взаимоотношениям между индивидами и институтами;
• субсидиарность в отношениях между различными уровнями управления.

Тем не менее, на наш взгляд, понятие субсидиарности не является лишь изысканно оформленным, но пустым конвертом, который может быть использован для оправдания всего и вся, оно имеет свое собственное значение. Наша задача здесь состоит не в том, чтобы пуститься в лингвистический и теоретический спор о символах, но нам представляется важным подчеркнуть тот факт, что символ (как слово) может приобретать различное значение в зависимости от конкретной ситуации, которая может привести к изменению его значения с течением времени.

- иерархическое: координация обеспечивается определенным типом иерархии, будь то иерархия внешних полномочий или внутренних усвоенных ценностей, это решение предлагается традиционными социологическими школами и политической теорией в Европе (см. Вебер и Дюркгейм);

- коалиционное: политические и социальные системы существуют лишь постольку, поскольку их составные элементы (то есть индивиды или органы местного самоуправления) имеют возможность свободно решать вопрос о принадлежности к этой системе в целом (или, наоборот, ее покинуть), договариваясь об условиях своего членства в ней. В этом случае система является коалицией. Такова основополагающая теория, лежащая в основе наиболее распространенного подхода, характерного для современных политических и социальных наук в Соединенных Штатах Америки, известная как теория общественного выбора.

Субсидиарность способна дать третий ответ в решение вопроса согласования (координации), который удовлетворит требованиям современной мысли и одновременно несет в себе определенную культурную новизну. Согласно принципу субсидиарности, составные части системы действуют согласованным образом не потому, что они подвергаются давлению сверху (члены системы являются органическими составляющими этой самой системы, то есть они существуют потому, что существует система) и не потому, что они представляют собой самостоятельные единицы, свободно принимающие решение войти в коалицию, либо выйти из нее (то есть система существует только потому, что ее составляющие элементы так решили), но потому, что и сами они, и система имеют что-то общее (будь то ряд ценностей и (или) общие интересы). Составные элементы не могут покинуть систему (так как они не в состоянии выжить вне системы), но система не обладает никаким иерархическим превосходством по отношению к своим составляющим частям (поскольку и сама она не может выжить без них). Центральная администрация необходима не более, и не менее, чем какая-либо местная община. Местное сообщество в свою очередь нуждается в центральной администрации для того, чтобы обеспечить согласование решений. Индивиды и органы местного самоуправления пользуются автономией, которая не может быть ограничена ни политической системой (по отношению к отдельным лицам), ни центральной администрацией (по отношению к местным органам власти).

Отвечая на первый вопрос, следует сказать, что в основе этой популярности лежат те же причины, которые сделали местное самоуправление столь необходимым в современном мире (изменение функций государства и глобализация общественной жизни), что и сделало субсидиарность таким привлекательным феноменом. Расширение государственных функций требует обеспечения подхода, способного защитить индивида и его самостоятельность. Оно также предполагает наличие принципа, который позволил бы обеспечить гибкую координацию, с одной стороны, между множеством местных органов и, с другой, - между местными властями и центральным правительством. Процесс глобализации обусловил необходимость создания механизма горизонтальной координации, который является одновременно и более жестким, чем тяжелые неповоротливые переговорные процедуры, характерные для коалиций, и более гибким, чем иерархические структуры (которые очень подвержены риску “закупорки сосудов”).

Большой опыт научных разработок в социальной сфере в советское время стал серьезным основанием для привлечения научных коллективов особенно в начале 90-х годов к разработке всевозможных концепций и программ развития регионов и городов. Несмотря на то, что результаты этого сотрудничества хорошо известны, а именно ни одна концепция или программа не послужили основанием для организации работ, экономисты тем не менее привлекаются для подобных работ до сих пор. Основная беда заключается в том, что руководители органов власти часто не могут точно поставить задачу и самостоятельно подготовить техническое задание на работу научных коллективов, поэтому результаты научных разработок часто оказываются невостребованными. В отличии от консультантов, научные работники предпочитают делать то, что они уже умеют, а не решать задачи клиента.

3.Определение форм продвижения идей стратегического плана во внешней среде.

Чтобы результаты разработок Концепций и программ развития совсем уж не пропадали, органы регионального управления и местного самоуправления устраивают так называемые “презентации”, на которых демонстрируется научный интеллектуальный потенциал региона. Однако фактически на этих презентациях демонстрируется упаковка совсем другого продукта.

“После дополнения абстрактной и идеальной программы оргпроектом, указывающим направления и пути распределения наличных ресурсов, мы можем перейти к последней процедуре оргуправленческой работы и на основе имеющейся программы и оргпроекта разработать план осуществления работ.”.

В своей деятельности органы местного самоуправления имеют дело с различными субъектами в экономической, предпринимательской, общественной сферах. Интересы этих субъектов всегда противоречивы и эгоистичны. Например, предприниматель стремится к извлечению максимальной прибыли за счет модернизации своей деятельности, минимизации накладных расходов и сокращения персонала; в свою очередь, органы местного самоуправления заинтересованы в обеспечении занятости и в прибыльности предприятий; население заинтересовано в гарантиях занятости и не заинтересовано в модернизации производств, если при этом изменяются квалификационные требования к наемным работникам.

Базовыми понятиями, вокруг которых строится нормативно-правовая и управленческая деятельность, являются “вопросы местного значения”, “предметы ведения” и “полномочия”. Мы считаем необходимым привести их толкование.

Но в России это совершенно не означает, что наполнение местного бюджета финансовыми средствами будет происходить на основе объема функций, который исполняет орган местного самоуправления. Государственная бюрократия считает, что делегирование реальной власти и полномочий (а вместе с ними и финансовых ресурсов) на места приводит к утере контроля. Такое понимание постоянно подталкивает руководителей к идее административной вертикали, в которой они видят панацею от потери управляемости социально-экономическими процессами.

Практика традиционного планирования сегодня уже не работает. Новая концепция планирования требует оптимального использования человеческих, природных, культурно-исторических и финансовых и других ресурсов на местах.

Представляя собой план текущей работы Администрации, бюджет должен определять, формулировать и пояснять цели городской политики на предстоящий год. Городская политика - это основные направления работы, стратегические задачи на будущее. Обычно городской совет вырабатывает и конкретизирует городскую политику в течение всего года, а в бюджетном бюджетное послании должно быть дано краткое изложение основных ее направлений.

• Бюджет - это финансовый план.

• Бюджет - это организационный план.

• Бюджет - это канал передачи информации.

Опубликованный бюджетный документ должен быть адресован в первую очередь населению - налогоплательщикам и избирателям. Очень важно, чтобы в нем широко использовались словесные пояснения, приводились наглядные графики и диаграммы, поскольку бюджет должен быть понятен людям, далеким от сферы муниципальных финансов.

• согласование групповых интересов внутри сообщества перед тем, как приступить к планированию;
• инвентаризацию реальных свободных ресурсов, ограничений и благоприятных факторов;
• определение реально осуществимых задач и целей;
• назначение ответственных за исполнение плана действий по осуществлению поставленных задач.

Одной из ключевых задач, решение которых необходимо для нормальной организации муниципального управления, является определение социальных норм, по которым муниципальное образование предоставляет различные услуги населению за счет своего бюджета.

Безусловно, аналитическая работа — дорогое удовольствие, и не каждое муниципальное образование может себе позволить содержать аналитические подразделения.

Принцип публичности в деятельности органов местного самоуправления — эффективное средство установления отношений доверия между властью и населением.

Существующие недостатки контроля за выполнением задач муниципального управления заключены в их ведомственном характере. Это нарушает важнейший принцип муниципального управления: разделение позиций заказчика, исполнителя и контролера.

Любая система управления может нормально функционировать, если все ее основные функциональные связи описаны в терминах процедур и операций.

0. Высшее выборное должностное лицо местного самоуправления.
1. Представительный орган местного самоуправления.
2. Исполнительный орган местного самоуправления (Администрация города).
3. Административные Округа - подразделения исполнительного органа.
4. Специальные Округа - подразделения исполнительного органа осуществляющие управление определенной сферой деятельности, относящейся к компетенции местного самоуправления. Границы территории, на которых осуществляют свою деятельность специальные округа как правило не совпадают с административным внутригородским территориальным делением.
5. Внутригородские муниципальные образования (ВМО) (муниципальные Округа, муниципальные Районы и т.п.) со своей атрибутикой: муниципальными Советами (Собраниями представителей) и соответствующими Администрациями - специфическая форма организации органов местного самоуправления в городах. ВМО являются частью муниципального образования и обладают следующими признаками: наличие выборного представительного органа и выборность лица возглавляющего деятельность органов управления ВМО, подзаконность, ограниченная и оговоренная в Уставе города экономическая и финансовая самостоятельность в рамках переданных ВМО полномочий.

Таким образом, возможны следующие модели управления:

 

Двухуровневая модель управления.

 

Модель а1.

Городской уровень - Административные Округа в статусе подразделений городской администрации.

Признаки: высокая степень централизации городского управления, максимально возможная дистанцированность органов муниципального управления от местных сообществ(жителей), отсутствие баланса прав и ответственности у Административных Округов, нарушение баланса прав и ответственности перед жителями у Городского Совета, повышенная конфликтность между структурными подразделениями (Департаментами) городской Администрации и Администрациями Округов.

 

Модель а2.

Городской уровень - Внутригородские муниципальные образования.

Признаки: разграничение полномочий между городским и внутригородским уровнями управления, реальная, но ограниченная децентрализация управления, строгая иерархия управления, разделение ответственности перед жителями общегородского и внутригородского уровней управления, расширение возможностей участия в решении городских задач для жителей, приоритет нормативно-правовых средств управления над административно-распределительными функциями.

 

Трехуровневая модель управления.

 

Модель б1.

Городской уровень - Административные Округа - Муниципальные районы (внутригородские муниципальные образования).

Признаки: как в модели А2, дополнительно: тотальное разукрупнение внутригородского территориального управления, за Административными Округами сохраняются функции тактического управления в статусе подразделения городской Администрации, максимальная приближенность органов управления к жителям, детальное разделение функций стратегического управления, тактического управления, хозяйственного обеспечения.

Реально это модель коммун. По формальным признакам она очень похожа на московскую модель, правда, без коммунальной идеи.

 

Модель б2.

Отличается от модели Б1 тем, что не предполагает тотального создания муниципальных районов (внутригородских муниципальных образований) на всей территории города. Муниципальные районы создаются только в анклавах. Модель может рассматриваться как пилотный проект разукрупнения структур внутригородского управления.

 

Основной сложностью для понимания (и принятия) трехуровневой модели городского управления является смена стереотипа “ необходимость усиления централизации управления (администрирования) в условиях нестабильности и низкой активности жителей” на “необходимость децентрализации управления (уменьшения администрирования) в условиях нестабильности и стимулирования инициативы жителей”.

 

Общие признаки 4-х моделей.

6. Все модели ориентированы на четкое разделение функций управления и общественного самоуправления.
7. В основе моделей лежит принцип разделения компетенций, а вместе с ними прав и ответственности между иерархическими уровнями управления.
8. По ключевым, приоритетным направлениям и сферам деятельности могут создаваться специальные округа.
9. Органам территориального общественного самоуправления отводятся исключительно самостоятельное решение общественных задач (инициатив) под свою ответственность.
10. Административные Округа и муниципальные районы являются юридическими лицами.
11. Административные Округа имеют сметы расходов, действуют в рамках административного перераспределения функций “по доверенности”.
12. Муниципальные районы имеют нормативно закрепленные полномочия и собственные бюджеты.

Вопросы и задания

Как Вы считаете, введение “неодноступенчатой” системы муниципального управления в Вашем муниципальном образовании могло бы повысить эффективность управления основными процессами жизнеобеспечения жителей? Каковы, по Вашему мнению, наиболее эффективные размеры зоны управления жилищно-коммунальным хозяйством, образованием, здравоохранением, пассажирским транспортом и т.д.?

 

 

ЛЕКЦИЯ 2

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В РАМКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

А.Е. Балобанов

научный руководитель Образовательного компонента Программы "Местное самоуправление" Московского общественного научного фонда

кандидат философских наук

2.1. Почему при стратегическом планировании городского развития необходимо обращаться к человеческим ресурсам?

Самые лучшие стратегии, программы и планы терпят провал без компетентного исполнения. Они могут быть реализованы только при условии, если окажутся восприняты людьми, которые будут участвовать в этой реализации. Какими бы замечательными и правильными не были муниципальные программы развития, не будучи обеспечены персоналом, способным их реализовывать и заинтересованным в этой реализации, они остаются стопой бумаги и могут представлять только исследовательский интерес.

Поэтому существенным этапом стратегического планирования оказывается организация человеческих ресурсов: вовлечение людей в процесс разработки и реализации стратегий, программ и планов, мотивация, оценка возможностей, повышение квалификации, расстановка по функциональным позициям, организация коммуникации, оценка результатов деятельности и т.д. Все это – предмет специальной работы, связанной с организационным развитием и управлением человеческими ресурсами.

В современном управлении прочно утвердился взгляд на персонал организации как на один из важнейших ее ресурсов. "Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях", "Основой любой организации и ее главным богатством являются люди… Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала" – подобные формулировки и соответствующие им разделы можно обнаружить в любых руководствах по стратегическому планированию, организационному развитию, управлению. Крупные организации инвестируют большие средства в специализированную и внутрифирменную подготовку кадров, поскольку существующая учебная система оказывается все менее способной удовлетворить их потребности. Все чаще увеличение инвестиций в развитие человеческих ресурсов рассматривается как главное конкурентное оружие организации, а ее персонал как конкурентное богатство, которое необходимо развивать и наращивать, наряду с другими ресурсами, чтобы быть в состоянии достигать стратегических целей. Этому способствует и высокий темп изменений, постоянно требующий освоения новых квалификаций.

Все это полностью сохраняет свою силу и в отношении муниципального управления, применительно к которому приведенные утверждения должны быть дополнены еще одним, которое могло бы звучать примерно следующим образом: "Главное богатство города – горожане. Органы муниципального управления, работающие на развитие своего города, стремятся создать все условия для интенсивного развития человеческого потенциала горожан". Понятно, что это дополнение делает работу с человеческими ресурсами более сложной и заставляет привлекать более разнообразный управленческий инструментарий.

В число участников процесса стратегического планирования входят специалисты органов муниципального управления разного уровня, горожане, субъекты деловой, хозяйственной и общественной деятельности, действующие на территории города, независимые специалисты. Все это – реальный человеческий потенциал, на который может опираться стратегическое планирование в муниципальном управлении.

Вопросы и задания

Какие ресурсы развития традиционно рассматриваются при прогнозирования развития муниципальных образований? Почему, по Вашему мнению, в российской управленческой практике придается так мало значения человеческим ресурсам? Каково отношение к этой проблеме (если она таковой для Вас является) в Вашем муниципальном образовании?

 

2.2. Чем различаются муниципальное и производственное управление?

Одновременно очевидно, что все эти участники процесса стратегического планирования не могут рассматриваться как "персонал" "организации "Город"". Рассмотрение стратегического планирования в системе муниципального управления требует более широкого понимания особенностей организации деятельности больших коллективов людей, характерное для современной управленческой мысли.

В рамках простых организационно-производственных схем, характерных для прошлого и начала нынешнего века, в качестве базового процесса для организации управления рассматривался производственный процесс. Люди рассматривались как продолжение этого процесса, выстраивались вокруг него, подстраивались под него. Основные задачи, связанные с включением людей, состояли в точной организации их работы, в соответствии с требованиями основного производственного процесса, – в первую очередь, решался вопрос о повышении эффективности их работы, за счет анализа осуществляемых операций и построения схем организации деятельности, позволяющих осуществлять эти операции максимально быстро и с минимальными издержками. В рамках этого подхода возникли, в частности, такие феномены, как конвейерная организация производства и научная организация труда.

Обнаружение невозможности превращения людей в придаток производственного процесса, неустранимости их самостоятельного отношения к этому процессу, специфики отношений, возникающих между людьми по поводу этого процесса, привело к появлению более сложных представлений о подходах к работе с персоналом. В этих рамках сложились представления об организации как специфическом феномене, обладающем собственной логикой жизни и развития. Стала понятной необходимость учета мотивации и человеческих отношений, возникли представления о человеческом факторе, сложились понятие персонала организации и специфические методы работы с ним.

Появление представлений о стратегическом планировании и управлении связано с дальнейшим развитием управленческой мысли, когда становится необходимо рассматривать корпоративные отношения, связывающие между собой разные подразделения и организации, разделенные друг с другом в пространстве и времени, обладающие высоким уровнем самостоятельности, но вовлеченные, тем не менее, в общую деятельность. В этом случае проблема организации деятельности людей из проблемы работы с персоналом превращается в проблему анализа человеческих ресурсов и управления ими.

Представления о муниципальном стратегическом планировании могут строиться только в этой логике, поскольку его участники не являются ни штатными сотрудниками "предприятия "Город"", ни персоналом "организации "Город"". Они могут быть вовлечены в стратегическое планирование только как субъекты, самостоятельно принимающие решения, самостоятельно планирующие и осуществляющие свою деятельность. Это заставляет говорить именно об управлении человеческими ресурсами городского развития.

Одновременно, постановка вопроса о муниципальном управлении заставляет обращать внимание на организацию деятельности органов этого управления. В этом плане, уместна и оправдана постановка вопроса об управлении персоналом органов муниципального управления.

Вопросы и задания

Насколько, по Вашему мнению, правомерно часто происходящее отождествление технологического, производственного менеджмента с управлением сложными социально-пространственными системами? К каким последствиям может привести “безоглядное” использование методов и инструментов технологического управления в управленческой практике органов местного самоуправления?

 

2.2.1. Что нужно знать об эволюции управления человеческими ресурсами?

Основные тенденции в развитии функции управления человеческими ресурсами можно свести к следующим группам изменений:

1. Переход от "управления кадрами" к управлению человеческими ресурсами. В "управлении кадрами" специалисты-"кадровики" часто даже не информированы о деловой стратегии компании и связь между деятельностью организации и планированием персонала очень слаба. Функция управления человеческими ресурсами, напротив, выполняет интегрирующую роль и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать как переход от вертикального управления и централизованной кадровой функции и планирования персонала как реакцию на производственные планы к горизонтальному управлению, децентрализованной кадровой функции и планированию человеческих ресурсов, интегрированных с корпоративным планированием.

2. Переход от инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент смещается с подбора и расстановки кадров на включение функции управления человеческими ресурсами в формировании и реализации стратегии организации.

Например, если стратегия компании акцентирует качество продукта, и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, наиболее значимым инструментом кадровой политики будет стратегия подбора и мотивации кадров. Если же цели компании сфокусированы вокруг недорогого стандартного продукта и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы – тщательное управление и контроль за использованием рабочей силы. Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворять потребности в рабочей силе, нужна более интервенционистская стратегия – стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг. Если же стратегия состоит в создании новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, единственной возможностью может оказаться обращение к внутреннему рынку труда.

3. Переход от выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению в управление человеческими ресурсами линейного управления. Управление человеческими ресурсами несет с собой новую важную функцию – оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании находящихся в его ведении человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами и развитие человеческого потенциала организации и оказание ему помощи в этой работе. Специалист по управлению человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего и линейного менеджмента, помогающим им решать общие проблемы. Поэтому специалисты по управлению человеческими ресурсами часто становятся внутренними консультантами в подборе кадров, их мотивации, развитии карьеры, проведении организационно-культурных изменений.

4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегральный характер функции управления человеческими ресурсами, вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводит к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из отставных военных), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до задачи высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делает эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Усиление акцента на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи для техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различными системами ценностей и культур. Все более и более важным становится формирование небольшой динамичной элитной группы специалистов-космополитов с развитыми коммуникационными и лингвистическими данными, способными работать в интернациональных коллективах и в разных странах.

7. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Партнерство означает признание взаимозависимости, солидарности, социальных интересов различных общественных групп, их права участвовать в политических и экономических процессах, принятии управленческих решений. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и использовании его как инструмента повышения эффективности управления труда. Партнерство и участие улучшает трудовые отношения и психологический климат в организациях. Сотрудники проявляют большее понимание проблем организации, становятся более активными в повышении производительности и распределении доходов, претерпевают существенные изменения трудовые отношения.

В связи с возрастанием роли социального партнерства все больше проявляет себя сдвиг от традиционных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций. Если первая система по своей природе носит конфликтный характер и ориентирована на дележ созданного богатства, система совместных консультаций ставит основной акцент на то, как эффективнее использовать ресурсы и создать больше богатства, увеличив прибыль за счет производительности. Принцип же деления заложен в более прогрессивной системе мотивации, разработанной совместно, и в течении длительного времени вообще может не являться предметом переговоров.

8. Изменение принципов и системы мотивации. Мотивация эволюционирует от уравнительных принципов, оплаты за должность и явку на работу, к принципу оплаты за результат и конкретный вклад в достижение целей организации.

Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

13. создание атмосферы взаимного доверия, прозрачность, обратная связь;
14. сохранение занятости;
15. равные возможности для занятости, повышения по должности и компенсации на базе достигнутых результатов;
16. защита здоровья, обеспечение нормальной рабочей среды;
17. обеспечение повышения квалификации и развития;
18. справедливое распределение доходов от повышения производительности.

Фиксированная часть компенсационного пакета часть все больше уменьшается, хотя остается достаточной для привлечения работников с высоким потенциалом. Переменная же часть заработной платы возрастает и становится все более важной для удовлетворения основных потребностей человека и более гибкой, позволяющей вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

9. Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня является одним из важнейших компонентов и задач управления ими. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не обеспечивают решения новых задач.

Вопросы и задания

Насколько по Вашему мнению, для включения человеческих ресурсов в муниципальную управленческую практику, нужно и пригодно знание истории и современных методов управления человеческими ресурсами в промышленных компаниях?

 

2.2.2 Как строится управление человеческими ресурсами в современных компаниях?

Практика экономически эффективных компаний позволила аналитикам выделить ряд принципов, которые легли в основу управления человеческими ресурсами. Среди них:

19. Эффективная система подбора, набора и расстановки кадров.
20. Справедливая и конкурентоспособная, хорошо управляемая система мотивации и компенсации.
21. Вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации или группы.
22. Развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации.
23. Занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией.
24. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

 

2.3. Используются ли сегодня в муниципальном управлении человеческие ресурсы?

Основными организаторами процесса стратегического планирования, "штабом" всей работы являются органы муниципального управления. В отличие от всех других участников процесса, они не могут позволить себе нецеленаправленного и непоследовательного отношения к формированию и реализации планов городского развития. В минимальном варианте они вообще могут проделать всю работу по планированию самостоятельно, не вовлекая в нее никого более. Это сузит возможности муниципального управления и развития, но, минимальный уровень, тем не менее, обеспечит.

Насколько сегодняшние органы муниципального управления готовы к этой работе, и что должно быть сделано для повышения уровня этой готовности?

Реально, муниципальное управление в современной России осуществляет свои первые шаги. Традиции, складывавшиеся в конце прошлого - начале нынешнего века, прерваны революцией 1917 г. и последующим уничтожением муниципальной школы, проявившей себя в первое послереволюционное десятилетие. Советская система организации территориального управления не предполагала необходимости муниципального управления, поскольку в ее рамках органы территориального управления были прямым продолжением государственной системы.

Изменение общественно-политических и законодательных условий в конце 80-х - первой половине 90-х годов заложило основы для формирования новой системы организации власти и управления на местном уровне. Но скорость и характер этих изменений не были и не могли быть обеспечены столь же быстрыми и радикальными изменениями профессионализма работников органов местного самоуправления. Советская система подготовки кадров для территориального управления была разрушена, но новой школы, соответствующей сегодняшним реалиям и задачам, не сформировалось. Одновременно достаточно заметно изменился качественный состав работников органов муниципального управления: за период реформ в них пришло много людей, в профессиональном плане не подготовленных и часто не имевших никакого управленческого опыта.

Вопросы и задания

Как Вы считаете, в Вашем муниципальном образовании, для решения проблем жизнеобеспечения и развития, задействованы человеческие ресурсы? Если да, то насколько полно и успешно? Если нет, то, что необходимо сделать, в управленческом смысле, чтобы включить в управленческую практику эти ресурсы?

 

2.3.1. Кого мы видим чаще всего сотрудниками органов местного самоуправления?

В силу этих обстоятельств, персональный состав органов муниципального управления очень неоднороден. В них работают специалисты, представляющие различные управленческие формации, среди которых можно выделить следующие наиболее крупные типы:

25. специалисты, пришедшие из органов советского территориального управления, воспроизводящие профессиональные принципы и нормы советской школы государственного управления;
26. специалисты, пришедшие работать в органы муниципального управления за время реформ, осваивавшие и развивавшие муниципальное управление как новую сферу деятельности; об их работе нельзя говорить как о сложившейся системе принципов и норм, характерных для профессиональной школы, их опыт – это, в большей степени, опыт переходного периода, опыт освоения новых задач и методов работы;
27. специалисты, профессионально подготовленные и получившие опыт управленческой работы в других сферах управления: пришедшие из производства, из государственных органов управления, имеющие опыт работы в бизнес-структурах и т.п. и воспроизводящие опыт, нормы и навыки управления, существующие в этих сферах, приспосабливая (или не приспосабливая) их к задачам муниципального управления;
28. сотрудники, не имеющего отчетливого профессионального интереса, попавшие в органы муниципального управления не по профессиональным или гражданским основаниям: пришедшие на "теплые места", престижную работу, не нашедшие себя в других сферах деятельности и т.п.

Вопросы и задания

Как Вы считаете, соответствует ли сегодняшний состав муниципальных служащих тем требованиям, которые предъявляет к ним современная политическая и экономическая ситуация в стране? Какова ситуация в этом отношении в Вашем муниципальном образовании?

 

2.3.2. В чем принципиальные различия между работой отдела кадров и управлением человеческими ресурсами?

Формирование полноценного профессионального корпуса специалистов муниципального управления требует целенаправленной работы по преобразованию этого конгломерата и системной организации деятельности органов муниципального управления. Масштабы этой работы, рассматриваемой в целом огромны, поэтому рассчитывать на ее скорое осуществление не приходится. Однако, идея стратегического планирования позволяет масштабировать эту задачу, оформляя конкретные наборы работ, которые могут быть сделаны в масштабах конкретного муниципалитета, в привязке к конкретным задачам и программам муниципального развития.

Для того, чтобы сделать это, необходимо по новому взглянуть на работу с персоналом, ведущуюся в органах муниципального управления. Сегодня такая работа, как правило, сводится к "работе с кадрами", унаследованной без существенных изменений от советских органов территориального управления. Основные функции муниципальных отделов кадров состоят в ведении документации по работникам, иногда к этому добавляется организация аттестации сотрудников (обычно достаточно формальная) и организация их участия в курсах повышения квалификации. В содержательном плане работа с кадрами отдана руководителям управлений или департаментов, для которых она обычно сводится к перемещениям и расстановке людей, в соответствии с происходящими изменениями, поиску и привлечению специалистов, необходимых для того, чтобы занять появляющиеся вакансии, трудоустройству людей, по тем или иным причинам представляющих интерес для руководителей.

Кадровой политики в муниципалитетах, как правило, нет, и работа с персоналом ведется не на профессиональной, а на социальной или социально-корпоративной основе. В результате органы муниципального управления становятся замкнутыми системами с сильными социальными (а не профессиональными) связями и отношениями, а их работники ориентированы, в первую очередь, на нормы и ценности корпоративной культуры, а не на эффективное управление. В лучшем случае, на постановку и решение управленческих задач ориентирована группа высших руководителей, составляющая "команду" первого лица и стремящаяся к каким-то улучшениям в городе.

Человеческий ресурс так организованной системы управления невысок и очень легко исчерпывается: мало-мальское усложнение задач, требующих решения всегда наталкивается на резкую нехватку кадров, которые в состоянии с ними работать.

Современные технологии развития требуют нового отношения к работе по управлению человеческими ресурсами. Первое, что необходимо для их освоения – осознание того факта, что качество персонала, работающего в организации, не есть константа, его можно и нужно наращивать, но это наращивание требует специальной и целенаправленной работы, оно не может быть следствием выполнения формальных процедур или осуществиться за счет процессов, внешних по отношению к организации (например, повышения качества образования выпускников или уровня программ повышения квалификации вузов).

Освоение технологий управления человеческими ресурсами, как и само стратегическое планирование, требует целостного взгляда на деятельность органов муниципального управления как организации. Вряд ли будет большим преувеличением сказать, что такой взгляд на их работу не является обычным для тех, в чьих руках находится возможность улучшить их работу. В этом плане, понимание организационных принципов, на которых строится деятельность органов муниципального управления, и овладение организационными технологиями, позволяющими работать с ними как с организацией представляет собой один из нетрадиционных ресурсов муниципального развития.

Фундаментальная характеристика управления человеческими ресурсами, в отличие от традиционного "управления кадрами", заключается в его тесной интеграции с другими организационными технологиями, в первую очередь с процедурами стратегического планирования. План работы по развитию человеческих ресурсов является результатом совместной разработки стратегического плана организации и программы управления человеческими ресурсами, а основными задачами, на решение которых направлено управление человеческими ресурсами – обеспечение жизнедеятельности организации, наращивание ее кадрового потенциала и реализации стратегий ее деятельности.

Основная идея управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы развивать желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей, мотивировав его и сделав так, чтобы он оказался в такой организационной позиции, где его возможности и квалификация использовались бы максимально полно. Практика управления человеческими ресурсами направлена на то, чтобы привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать, удерживать работников в соответствии со стратегией деятельности организации, потребностями работников и принципами справедливости.

Различия между "управлением кадрами" и управлением человеческими ресурсами может быть проиллюстрировано сопоставлением их функций и практики:

 

Функции и практика управления кадрами и человеческими ресурсами.

"Управление кадрами"	Управление человеческими ресурсами
вертикальное управление подчиненными, "кадры" – отдельная функция	горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на развитие команды
централизованная кадровая функция, выведенная в отдел кадров: специалисты планируют, мотивируют и т.д., линейные руководители управляют трудом	децентрализованная кадровая функция: линейное управление отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей, специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному управлению
кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя	планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя
цель – обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. Занятые – факторы производства, их "расставляют шахматисты"	цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями организации; занятые – предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, они же – "игроки", часть инвестиций
кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной культуры и балансирование текущих потребностей организации, интегрированной с окружающей деловой средой

Вопросы и задания

Приведите принципиальные отличия между отделом кадров и управлением человеческими ресурсами. Какие, по Вашему мнению, необходимы содержательные и организационно-административные мероприятия, чтобы изменить работу “отдела кадров”?

 

2.3.3. Что нужно знать о приоритетах управления человеческими ресурсами?

Отношение к "человеческому фактору" организации как одному из важнейших ее ресурсов, который необходимо наращивать и использовать для увеличения ее возможностей порождает новые формы организации работы с персоналом, мотивации людей, эффективности капиталовложений в обучение, переподготовку и повышение квалификации. Инструментальные приоритеты управления человеческими ресурсами состоят в:

29. опоре на людей своей организации,
30. акценте на качестве и гордости за достигнутые результаты,
31. уменьшении статусного разрыва между руководителями и подчиненными (устранение специальных привилегий),
32. создании благоприятных условий труда,
33. поощрении открытости и участия в делах организации,
34. поддержке работников за пределами организации,
35. формировании "командной культуры"
36. справедливом вознаграждении результатов труда,
37. повышении квалификации сотрудников,
38. поощрении участия в общественно значимых работах за пределами организации.

Вопросы и задания

Каково Ваше отношение к приведенным приоритетам Управления человеческими ресурсами? Насколько они исчерпывающи и универсальны? В чем особенности Вашего муниципального образования, которые могли бы либо изменить эти приоритеты, либо расширить (сократить) их число?

 

2.3.4. В чем главная сложность становления управления человеческими ресурсами?

Постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами в органах муниципального управления наталкивается на ряд противодействующих факторов. Руководители органов муниципального управления часто не рассматривают положение вещей с персоналом как ситуацию, с которой необходимо работать системно, продолжая двигаться в логике штучного поиска "ключевых фигур". Кроме того, в муниципалитетах, чаще всего, нет людей, которые могли бы всерьез взяться за системную организацию работы с персоналом. Все это – результат и показатель состояния дел в муниципальном управления.

Одна из сложностей, с которой сталкивается использование в муниципальном управлении инструментов и технологий, разработанных в других сферах управления, связана с тем, что муниципальное управление содержит в себе ряд специфических характеристик принципиально отличающих его от производственного управления и бизнеса, где, в первую очередь и нарабатываются эти инструменты и технологии. Для того, чтобы использоваться в муниципальном управлении, они должны пройти серьезную адаптацию, часто, по сути дела, означающую разработку их наново.

Одна из важных характеристик такого рода связана с двойственной природой муниципального управления. Понятие "управление" в термине "муниципальное управление" отсылает к практике и мироотношению, связанным с самостоятельностью позиции, принятием решений, ответственностью за результаты деятельности, инструментарию, необходимому для ее осуществления и т.п. Именно в этом состоит управление: в претензии на самостоятельное целеполагание, способность организовать деятельность, направленную на достижение поставленных целей и отвечать за результаты этой деятельности. Из такого мироотношения и возникает запрос на точный анализ ресурсов, которые дают возможность все это сделать. Один из таких ресурсов – человеческий.

Но мы знаем также и об ином понимании муниципального управления, которое более точно характеризуется как муниципальная служба. Представление о службе отсылает нас к практике и мироотношению служения, т.е. ограничения претензий на самостоятельность и смирение перед значение того, о служении чему идет речь. Этот смысл прямо противоположен тотальности управленческого отношения, ограниченной только средствами: управленец может все, что ему позволяют сделать средства организации деятельности, которыми он владеет. Практика административного управления дает многочисленные примеры того, как мироотношение служения вырождается в слепое подчинение указанием сверху, уходу от какой бы то ни было ответственности и собственной позиции. В органах муниципального управления таких примеров можно найти сколько угодно.

Разрешение оппозиции "служение-управление" связано с работой по точному разделению зон ответственности, отделению того, что должно быть задано "сверху", а что должно делаться самостоятельно и под свою ответственность. Очень часто самостоятельными фигурами в муниципальном управлении являются только его высшие руководители (и то, порой, условно, если посмотреть шире и проанализировать весь расклад сил и влияний в городе и то место, которое занимают в нем муниципальные руководители). Эта практика складывалась долго и последовательно и не может быть преодолена в течение короткого времени. Но должно быть хорошо понятно, что без оформления внутри системы муниципального управления разных зон компетенции и ответственности, ее органы всегда будут оставаться пожарной командой, ресурсов которой будет (если будет) хватать только на устранение возникающих напряжений.

На разных уровнях управленческой системы распределение ответственности будет выглядеть по разному. Задача управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить соответствие профессиональной квалификации работников тому уровню, на котором они находятся. И эта задача должна ставиться и решаться как специальная задача, крайне необходимая для организационного развития органов муниципального управления.

Важно также помнить, что, в своих корнях, понятие "служба" содержит в себе смысл служения не столько вышестоящему руководству, сколько чему-то высшему, имеющему общественное значение и ценность. В этом смысле, наличие сформулированной миссии организации, предъявленность принципов деятельности, оформленность стратегических целей очень важно, поскольку дает возможность служить не персонам, а общественным ценностям. С точки зрения мотивации работников, это очень значимо: со школьных лет мы хорошо помним классическую фразу А.С. Грибоедова: "Служить бы рад, прислуживаться тошно".

Сказанное подчеркивает важность точного ответа на вопрос о характере и содержании современного профессионализма муниципального управляющего. Владение технологическим инструментарием – только часть этого профессионализма. Другую часть составляет широта и точность профессионального взгляда на происходящее, умение видеть ключевые процессы и их тенденции, интересы и горизонты разных субъектов, превращать это видение в решения и ориентиры для формирования проектов и программ деятельности, организовывать и мотивировать людей, включенных в эту деятельность и т.п.

Вопросы и задания

Какие основные проблемы могут возникнуть в Вашем муниципальном образовании в случае, если цели включения в муниципальное управление человеческих ресурсов станут для Вас приоритетными? Есть ли сегодня у Вас реальные кадровые и нормативные возможности решения этих проблем?

 

2.3.5. Что нужно делать для того, чтобы начать использовать человеческие ресурсы в муниципальном управлении?

В соответствии со сказанным, постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами выводит к необходимости осуществления следующих работ:

39. характеристики задач, которые должны решаться на разных уровнях управленческой системы,
40. описание этих задач в виде набора требований к профессиональным компетенциям работника, необходимым для того, чтобы занять определенное функциональное место,
41. разработки систем диагностики профессиональных компетенций работников,
42. разработки системы деятельности по развитию персонала.

Системное выполнение этого набора работ – задача, которая сегодня вряд ли по силам какому-либо муниципалитету. Но программы управления человеческими ресурсами могут ориентироваться на более узкий набор задач, в соответствии с целями деятельности конкретного муниципалитета и его возможностями. Полный набор работ, необходимый для системной постановки работы по управлению человеческим ресурсами, будет складываться из результатов осуществления таких программ как из кусочков мозаики.

В современной теории и практике управления существует достаточно разнообразный набор инструментов, позволяющих развивать человеческие ресурсы организации и управлять ими. На этой базе могут быть реализованы разные подходы к построению программ работы по управлению человеческими ресурсами. Вопрос организации этой работы – это вопрос точной постановки целей, формирования стратегий и программ работы, последовательности в их реализации.

 

В общем виде, в структуре работы по управлению человеческими ресурсами можно выделить четыре основных горизонта:

43. информационно-аналитическое обеспечение работы: ведение документации и баз данных, связанных с наличным человеческим потенциалом в организации и за ее пределами;
44. работа, направленная на воспроизводство деятельности органов муниципального управления: прием на работу, оценка результатов труда, аттестация персонала, планирование карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом;
45. работа, направленная на развитие деятельности органов муниципального управления: планирование человеческих ресурсов, комплектование штатов, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и переподготовки, формирование и развитие организационной культуры;
46. работа, направленная на обеспечение конкретных программ и проектов муниципального развития: специализированные программы развития персонала для решения задач, связанных с конкретными программами и проектами, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и специализированных мероприятий по развитию персонала.

Разработка программы работы (понимаемой как инструмент организации управленческой работы, а не как том переплетенной бумаги, стоящий на книжной полке) всегда является творческим процессом, требующим самостоятельного целеполагания и самостоятельной работы. Общие принципы программирования деятельности и логика стратегического планирования требуют осуществления следующего цикла работ:

47. формирование основных задач, принципов и целей управления человеческими ресурсами в рамках стратегии деятельности организации в целом;
48. анализ ситуации, выделение наборов задач, которые должны быть решены для достижения поставленных целей, оценка возможности их решения, выделение затруднений и проблем;
49. формирование набора рабочих задач, разработка локальных программ и проектов, планирование работы.

Важно при этом точно отвечать на вопрос о субъектах, которые будут выполнять тот или иной фрагмент общей работы. Организационно, центральная часть работы должна находиться в руках службы управления персоналом, но очень строить работа как системное целое так, включая в не все уровни и подразделения управленческой системы.

Специальным элементом организации управления человеческими ресурсами является профессиональная подготовка специалистов, которые могли бы выполнять эту работу. Это ставит в повестку дня вопрос о специализированных программах повышения квалификации и переподготовки, целенаправленно ориентированных на развитие кадровых служб муниципалитетов.

Важно также включить в эту работу потенциал всего города. Это, во-первых, возможности учебных заведений, существующих в нем. Учебные программы, работающие на развитие человеческого потенциала муниципального управления, не могут быть созданы этими учебными заведениями самостоятельно, поскольку только сам муниципалитет в состоянии, опираясь на стратегические ориентиры своей работы может ставить задачи, которые должны решать эти программы. Но собственно разработка учебных программ и организация учебного процесса, напротив, по возможности, должны быть функцией учебных заведений. Это не означает, что муниципалитет можно передать эту работу автоматически. Поскольку учебные заведения, как правило, строят свою деятельность в логике базового образования студентов по стандартизированным программам, разработка мобильных учебных программ, работающих на нужды муниципалитета, не может происходить без его непосредственного участия.

Важным обстоятельством здесь является и то, что органы муниципального управления не являются закрытой системой. В них приходят работать управленцы из других организаций и учреждений города, и, наоборот, их сотрудники уходят в эти организации и учреждения. Эта ситуация ставит вопрос о том, как профессиональные компетенции, связанные с муниципальным управлением, могут работать в других сферах управленческой деятельности. Отсутствие института профессиональных муниципальных управляющих делает этот вопрос очень насущным. Если муниципальное управление оказывается замкнутой областью, то человек, пришедший в нее работать, оказывается зажат очень узким профессиональным коридором, где возможен его рост. Органы муниципального управления не являются гигантскими корпорациями, в которых человек может проработать всю свою жизнь. Между тем, стало общеизвестным фактом, что поддержание высокой эффективности управленческой работы требует периодической (раз в 5-7 лет) смены характера работы управленца. Внутри муниципалитетов такой уровень мобильности можно обеспечить лишь для очень ограниченного числа специалистов. Остальные должны иметь возможность сменить место работы, и их профессиональные компетенции должны им это позволять. Причем это важно не только для самих людей, но и для муниципалитетов: замкнутость муниципалитетов и несменяемость их состава приводит к снижению эффективности их работы. "Кадровый взаимообмен" с другими городскими организациями важен и с точки зрения развития местного сообщества, поскольку он увеличивает число людей, ориентирующихся в специфике муниципального управления, не работающих непосредственно в его органах.

Вопросы и задания

Сформулируйте основные положения концепции включения человеческих ресурсов, в их широком понимании, в муниципальное управление для Вашего муниципального образования на основе присущей ему историко-культурной, социально-экономической и политической специфики.

 

2.3.6. Как оценивать квалификацию муниципальных служащих?

Сказанное указывает на задачу, без решения которой профессионализация муниципального управления невозможна. Речь идет о выделении базовых единиц профессиональной деятельности муниципального управления. Логика перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами заставляет переоценить значение понятие квалификации, которое сегодня используется как базовое для оценки уровня профессиональной деятельности.

Существующая сегодня невыстроенность наборов квалификационных требований к деятельности муниципального управленца и связанные с ней разрывы (в том числе законодательные и нормативные) в представлениях о муниципальной службе не случайны. Понятие квалификации связано с оценкой деятельности, основанной на определенной системе норм, с помощью которых более профессиональные работники или специальным образом подготовленные оценщики могут оценить уровень конкретного работника, – например, присвоить ему определенный квалификационный разряд.

Такая система оценки уровня деятельности может работать лишь в условиях стабильной, воспроизводящейся, отрегулированной деятельности. Деятельность муниципального управления, напротив, всегда связана с необходимостью формулировать и решать специфические наборы задач, связанные с особенностями конкретных ситуаций конкретного муниципального образования. Возможность оценки такой работ требует перехода от представлений о квалификационных нормах, определяющих профессиональный уровень выполняемой работы, рисунок которой, в принципе, известен к представлениям о компетенциях, необходимых управленцу для осуществления работы, учитывающей особенности ситуации, в которой она осуществляется, и выстраиваемой в ориентации на работу с этими особенностями. Понятие квалификации отсылает к выделению общего и воспроизводимого в деятельности, к отсечению, как незначимых, особенностей, специфических для конкретных обстоятельств, в которых эта деятельность осуществляется. Понятие компетенции, напротив, акцентирует внимание на этих специфических особенностях, и работе с ними как специфическим управленческим ресурсом.

Вопросы и задания

Считаете ли Вы актуальной задачу профессионализации муниципального управления? Приемлемо ли для вас различение: “нормы деятельности” - “компетенции деятельности”? Сформулируйте “базовые единицы профессиональной деятельности муниципального управления” характерные, по Вашему мнению, для вашего муниципального образования. Насколько они могут отличаться для других муниципальных образований?

 

2.3.7. В чем заключаются задачи управления человеческими ресурсами в процессе стратегического планирования

Представление о процессе стратегического планирования в муниципальном управлении и его человеческих ресурсах дает возможность построить общий набор задач управления человеческими ресурсами в рамках этого процесса (см. таблицу).

Участники процесса	Задачи управления человеческими ресурсами
	Постоянные: повышение управленческой культуры, обеспечение функционирования систем муниципального управления	Долгосрочные (больше 5 лет): работа в рамках долгосрочных стратегических ориентиров муниципального развития и организационного развития	Среднесрочные (2-5 лет): работа в рамках программ стратегического развития	Краткосрочные (до 2 лет):работа в рамках конкретных программ и проектов
Высшее руководство органов муниципального управления	Организация информирования о новых управленческих разработках и опыте. Организация освоения новых управленческих знаний и умений в режиме креативных, информационных, экспертно-аналитических и консультационных семинаров, конференций, совещаний.	Организация креативных и экспертно-аналитических сессий по выработке образов будущего, целей и стратегий городского развития. Организация информационно- консультационного сопровождения работы.	Организация креативных, экспертно-аналитических и проектных сессий по разработке программ и проектов городского развития.	Вовлечение в разработку программ и проектов, анализ и оценку их результатов.
Работники органов муниципального управления	Организация освоения новых управленческих знаний и умений.	Вовлечение в обсуждение образов будущего и целей городского развития. Работа с резервом муниципального управления.	Организация, методическое и экспертно-консультационное сопровождение разработки программ и проектов городского развития. Работа с резервом муниципального управления.	Организация освоения новых управленческих компетенций, в связи с задачами программ и проектов. Работа с резервом муниципального управления.
Горожане и субъекты деятельности, протекающей на территории города	Организация просвещения по вопросам муниципального управления и развития.	Вовлечение в обсуждение образов будущего и целей городского развития. Обучение технологиям коллективной коммуникации.	Организация PR-программ, направленных на продвижение стратегий городского развития. Вовлечение в формирование и реализацию программ городского развития. Обучения технологиям проектной работы. Формирование резерва муниципального управления и работа с ним.	Организация PR-программ, направленных на продвижение программ и проектов. Методическая поддержка работы, связанной с реализацией программ и проектов. Вовлечение в анализ и оценку результатов реализации программ и проектов. Формирование резерва муниципального управления и работа с ним.
Независимые специалисты	Ведение базы данных по специалистам.	Вовлечение в обсуждение образов будущего и целей городского развития.	Вовлечение в формирование и реализацию программ городского развития. Формирование резерва муниципального управления.	Вовлечение в анализ и оценку результатов реализации программ и проектов. Формирование резерва муниципального управления.

Вопросы и задания

Сформулируйте постоянные, долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные задачи управления человеческими ресурсами применительно к управленческой ситуации в Вашем муниципальном образовании. Какие из этих задач, по Вашему мнению, у Вас уже решены и говорить о них не имеет смысла, какие необходимо все-таки решать?

 

2.3.8. Что нужно знать об инструментах управления человеческими ресурсами?

То, что работа по управлению человеческими ресурсами в муниципалитетах находится на уровне, близком к нулевому, заставляет обращаться, в первую очередь, к простейшим его инструментам. Среди них:

Подбор и расстановка кадров. В качестве базовых принципов здесь выделяются поиск способных кандидатов и принцип гласности при занятии вакансии. В соответствии с последним принципом, информация о вакансиях должна быть доступна всем заинтересованным лицам. Отбор кандидатов включает в себя целый ряд приёмов: изучение биографии и опыта работы кандидата, имеющихся рекомендаций, оценка профессиональной квалификации и психофизического состояния кандидата, собеседование и/или экзамен, проверка на профессиональную пригодность (например, в виде испытательного срока). Важно во всех этих процедурах отчетливо разделять личные и профессиональные качества кандидата.

Оплата труда и система поощрений. Оплата труда и поощрения – важная составляющая работы с персоналом, обычно используемая недостаточно эффективно. Для более полного использования потенциала этого инструмента необходима формализация описания набора и структуры работ, выполняемых на тех или иных функциональных местах. Работы должны быть ранжированы по типам, т.е. по степени их сложности выполняемой работы и ответственности, возлагаемой на работника, а уровень оплаты привязан к типам работ. Полученные таким образом классификации работ должна систематически уточняться и обновляться. Чем она точнее, тем меньше поводов для возникновения конфликтов.

Аттестация. Простейшая процедура аттестации основывается на ведении и последующем анализе личных дел сотрудников и их характеристиках со стороны руководителей и коллег. Более сложные методы строятся на количественном учете выполненной работы, для чего используется система оценок или набранных очков Одной из наиболее сложной процедур является проведение собеседований с сотрудниками, проводимых аттестационной комиссией, включающей представителей руководства, службы развития персонала, привлеченных специалистов. Строго говоря, проведение аттестации путем собеседования – достаточно сложная процедура и определенное пристрастие к ней, существующее в органах муниципального управления, основанное на ее кажущейся простоте, приводит к увеличению уровня отчужденности и ряду других негативных последствий. При проведении аттестации на основе собеседований очень важно насколько возможно использовать количественные и формальные показатели: точное построение структуры вопросов, разработка оценочных шкал и процедур и т.п. Использование таких показателей позволяет снизить долю пристрастных оценок того или иного рода, хотя их разработка достаточно сложна.

 

Рекомендации по оценке персонала в системе государственной службы, а также организации конкурсного набора и аттестации персонала приведены в .

Оценка персонала анализируется на материале работы центров оценки, основные принципы которой состоят в:

50. моделировании ключевых моментов деятельности,
51. разработке системы критериев оценки,
52. испытании взаимодополняющими техниками и упражнениями,
53. участии специально подготовленных наблюдателей,
54. оценке каждого сотрудника несколькими наблюдателями и, наоборот, оценка каждым наблюдателем нескольких сотрудников,
55. оценке реального поведения, а не гипотезы по его поводу; выявление и описание характеристик, позволяющих прогнозировать поведение оцениваемых.

В качестве основных этапов конкурсного набора персонала выделяются:

56. принятие решения о необходимости проведения конкурса, создание конкурсной или избирательной комиссии, разработка и утверждение нормативных документов, публикация объявления о проведении конкурса, разработка и утверждение нормативных документов,
57. выбор парадигмы конкурса, разработка и утверждение программы основного этапа, подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения, разработка необходимого инструментария,
58. создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного этапа, подготовка и рассмотрение материалов, представленных кандидатами, определение списка кандидатов на участие в конкурсе, инструктаж,
59. проведение основного этапа конкурса, подведение и утверждение его итогов, публикация итогов, прием и рассмотрение апелляций, утверждение результатов.

В качестве составляющих аттестации персонала выделяются:

60. подготовка: разработка принципов и методики проведения, издание нормативных документов, подготовка материалов, проведение учебной сессии по аттестационным мероприятиям,
61. проведение: подготовка отчетов и заполнение оценочных форм,
62. анализ результатов и подведение итогов: обработка и анализ полученной информации, проведение собеседований по результатам аттестации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов, организация хранения данных.

 

Более широкий набор инструментов по управлению человеческими ресурсами включает в себя:

63. сформулированную в письменном виде кадровую политику, охватывающую все аспекты управления персоналом, соответствующую целям и общим задачам организации и доведенную до всех ее сотрудников;
64. систему планирования человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала, включающую программы развития организации, анализ потребностей в персонале, программы повышения квалификации и переподготовки, системы оценки работы и развития карьеры, развитие организационной культуры;
65. систему комплектования штатов и отбора разных категорий работников, включая руководящий персонал;
66. систему мотивации и вознаграждения, включающую анализ трудовых операций, оценку сложности работ и их классификацию.

 

Более сложная организация работы по управлению человеческими ресурсами требует опоры на те или иные модельные представления о развитии персонала и построения с их использованием специальных программ работы с ним, ориентированных на решение задач стратегического планирования.

 

В предлагается процессная схема управления человеческими ресурсами, восходящую к классическим работам А. Файоля. В рамках этой схемы процесс управления разбивается на четыре основных функции: планирования, организации, мотивации и контроля.

Под организацией понимается процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Основной задачей, решаемой в ходе организации, является распределение полномочий и связанной с ними ответственности по уровням и позициям организационной системы и соответствующее этому распределению проектирование структуры организации.

Под мотивацией понимается процесс побуждения к деятельности, направленной на достижение целей. Источниками для мотивации являются системы потребностей людей и соответствующих этим потребностям вознаграждений.

Под контролем понимается процесс обеспечения достижения целей, Организация контроля включает в себя выработку стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

В рамках анализа организационных отношений рассматриваются вопросы групповой динамики, отношений руководства и лидерства, управления конфликтами, изменениями и стрессами. Управление трудовыми ресурсами рассматривается как:

67. планирование ресурсов: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы по развитию трудовых ресурсов;
68. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
69. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
70. определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
71. профессиональная ориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
72. обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;
73. оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
74. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, процедур прекращения договора найма;
75. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

В стратегия использования человеческого потенциала рассматривается через анализ взаимодействия человека и организации, вхождения человека в организацию, личностных основ поведения человека в организационном окружении, взаимодействия индивида и группы, адаптации и изменения поведения человека.

В рамках этого подхода выделяется организационное окружение – часть организации, с которой человек сталкивается во время работы и анализируются взаимные ожидания человека и организации и способы их установления взаимодействия, основанные на характеристике ролей, выполнения которых ожидается от человека организацией.

Рассматриваются вопросы обучения при вхождении в организацию, развития чувства ответственности перед организацией, усвоения норм и ценностей организации новым сотрудником.

В качестве основ поведения человека в организационном окружении выделяется восприятие человеком его окружения, критериальная база и индивидуальность. В критериальную базу поведения человека включаются расположение, удовлетворенность работой, увлеченность работой, приверженность организации, ценности, верования, принципы.

Выделяются основные типы человеческих групп, характеристики членов группы, межличностных отношений в группах, ситуационные характеристики группы, взаимодействие индивида и группы.

В качестве специальной задачи выделяется научение поведению в организации. Рассматриваются типы поведения человека в организации и типы научения поведению.

 

В рассматривается развитие работника в рамках парадигмы управления по результатам. По результатам большого исследования выделяется пять наиболее важных факторов, работающих на удовлетворенность работой и мотивацию:

76. самовыражение: многообразие предъявляемых работой требований к мастерству – насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества и насколько требования, предъявляемые работой, соответствуют уровню их мастерства;
77. работа как она есть: ясность содержания задачи и вызываемое ею чувство отождествления с работой;
78. ценность и статус: представление о значении задачи для организации – ощущение важности своей работы и предположение о том, как ее представляют другие;
79. обратная связь: положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководства, коллег, подчиненных;
80. самодеятельность: возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности, самодисциплина.

Рассматривается динамика влияния этих факторов на удовлетворенность работой на разных стадиях пребывания в должности, показывающая, что после пяти лет работы на одном и том же месте ни один из них не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения сотрудника существенно снижаются, вместо факторов мотивации, связанных с работой, источником мотивации становятся личные увлечения. Комплекс мер, направленных на преодоление этого включает в себя:

81. систематическую проверку срока работы сотрудников на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с примерно пятилетним интервалом, обеспечение престижности таких перемещений и даже временных перемещений вниз в служебной иерархии;
82. обогащение содержания работы и расширение ее рамок;
83. активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм, таких как проектная и матричная;
84. систематическое развитие организационной деятельности, признание и формирование ценности обучения и творческого подхода;
85. реализация новых форм взаимодействия между работниками, развитие демократических отношений в организации.

Рассматриваются принципы планирования карьеры (в частности, проблема кризиса середины карьеры) и управленческие компетенции, необходимые для работы по развитию.

 

В рассматривается концепция персоналом, построенная на базе представлений о типах организационных культур и жизненном цикле организаций. Выделяются следующие задачи управления персоналом:

86. на стадии формирования организации: проектирование структуры организации, планирование потребности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий, формирование кадровой службы, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов, адаптация новых сотрудников;
87. на стадии интенсивного роста организации: привлечение и набор кандидатов, оценка кандидатов при приеме на работу, организация конкурсного приема на работу;
88. на стадии стабильного функционирования организации: оценка результативности и производительности труда, нормирование труда, создание системы аттестации персонала, работа с резервом, обучение персонала, разработка программ стимулирования труда;
89. на стадии спада (в ситуации кризиса): диагностика системы управления персоналом, формирование антикризисной кадровой политики.

 

Повышение квалификации и переподготовка как инструмент развития человеческих ресурсов организации.

В рамках постановки задачи управления человеческими ресурсами фрагментарное повышение квалификации замещается концепцией развития человеческих ресурсов. Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение организации хорошо подготовленными, мотивированными сотрудниками, занятыми в соответствии с целями и стратегией организации. Его ключевыми характеристиками является тесная связь со стратегией деятельности организации и характером проблем, которые решает или будет решать организация, поддержка высшим управлением, постоянное изучение среды, с целью выявления благоприятных и неблагоприятных факторов для деятельности организации.

В соответствии с этим, повышение квалификации и переподготовка должны учитывать реальные потребности муниципалитета и осуществляться по специальным программам. Важно понимать, что основным субъектом, определяющим направления повышения квалификации и переподготовки является муниципалитет, а не учебные заведения, куда отправляются его сотрудники. Именно он несет ответственность за точную постановку задач, построения программ повышения квалификации и переподготовки и их согласования со стратегическими планами муниципалитета, разработку системы учета результатов участия сотрудников в курсах повышения квалификации и переподготовки, вклада в работу организации, полученного за счет этого участия, системы распространения полученных отдельными сотрудниками знаний и умений внутри организации, построение индивидуальных образовательных траекторий сотрудников, согласованность их участия в учебных курсах с решением задач планирования карьеры и т.п.

Перенос основного акцента работы по повышению квалификации с возможностей, которыми обладают учебные заведения, на задачи муниципалитета меняет отношения между муниципалитетом и учебным заведением, задачи, которые могут быть поставлены перед отдельными учебными курсами, подходы к разработке этих курсов и их результаты, характер отношений между преподавателем и слушателями. В традиционной схеме отношений, ведущей стороной является учебное заведение. Оно определяет как содержание, набор и продолжительность учебных курсов, так и их задачи, (исходя из сложившихся представлений преподавателей и уже разработанных учебных материалов). В новой схеме муниципалитет выступает в качестве заказчика, а учебное заведение оказывается в позиции исполнителя. Это позволяет ставить более разнообразные и точные цели для отдельных учебных курсов, формировать задания на разработку новых учебных программ, которых до этого в арсенале учебных заведений не было и, главное, существенно точнее привязывать результаты отдельных учебных курсов к задачам, решаемым муниципалитетом, делать их реальным инструментом развития. Преподаватель в этих условиях становится не носителем знания, которое он передает слушателям, а их консультантом и помощником в решении их собственных задач. Это сильно увеличивает эффективность учебного процесса.

 

В соответствии со сказанным может быть предложена схема цикла развития человеческих ресурсов:

 

Цикл развития человеческих ресурсов



 

Поощрение творчества.

Управленческая работа – творческая деятельность, связанная с необходимостью целого ряда самостоятельных действий, от анализа и оценки ситуаций до принятия решений, выбора точек приложения сил, построения отношений с коллегами. Неучет творческого характера управления ведет к неполному использованию потенциала сотрудников и неточностям в оценке их работы. Особенно важно сохранение и поддержания творческого характера работы в командных отношениях, где многое строится не на формализованных и нормированных отношениях, а на хорошем взаимопонимании, чувстве локтя, высокой ценности командной работы и т.п.

В свою очередь, поддержание творческого потенциала сотрудников требует определенных организационных решений, поиск и реализация которых составляет важную задачу управления человеческими ресурсами. Среди методов создания и поддержания атмосферы творчества и сотрудничества в организации можно назвать:

90. вовлечение сотрудников в работу по постановке целей и выработке стратегий деятельности,
91. делегирование ответственности и освобождение сотрудников от мелочной опеки,
92. точная дозировка уровня сложности задач, предлагаемых для решения, в соответствии с возможностями сотрудников,
93. обратная связь по поводу работы сотрудников и признание их успехов,
94. справедливый характер вознаграждения по результатам работы,
95. использование широкого набора стимулов мотивирующих к работе,
96. рационализация и технологизация рутинной работы (в том числе с использованием возможностей современных информационных технологий),
97. специальная организация творческих дискуссий и семинаров, мозговых штурмов, кружков качества и других мероприятий, требующих творческой коллективной работы,
98. внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников,
99. забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников.

Вопросы и задания

Какие из перечисленных инструментов управления человеческими ресурсами в Вашей управленческой практике имеют систематический (плановый и нормативный) характер? Насколько эти инструменты “прозрачны” для сотрудников администрации? Какие еще инструменты управления человеческими ресурсами могли бы быть использованы, учитывая специфику Вашего муниципального образования?

 

2.4. Как наладить управление персоналом городской администрации?

2.4.1. Что такое кадровая политика городской администрации?

Поскольку организация работы с персоналом – одна из ключевых задач, решение которых определяет развитие управленческих систем, работа с персоналом Администрации оказывается одним из важнейших ресурсов, определяющих ее деятельность и, соответственно, возможность городского развития. В условиях возрастания роли органов местного самоуправления в решении проблем, с которыми сталкиваются жители муниципальных образований, Администрация остро нуждается в инициативных и квалифицированных сотрудниках, владеющих современными управленческими технологиями, способных самостоятельно ставить задачи, находить новые ресурсы муниципального развития, сотрудничать с широкими слоями жителей города, находить эффективные управленческие решения, оценивать реальные последствия их осуществления.

Кадровая политика Администрации должна строиться в соответствии с приоритетными позициями стратегического управления, которые требуют:

100. приоритета работы с базовыми, системообразующими процессами и проблемами перед решениями текущих задач,
101. необходимости обращения к нетрадиционным ресурсам управления,
102. необходимости жесткой взаимоувязки отдельных управленческих решений в рамках единой системы управленческой деятельности,
103. построения отдельных действий с точной фиксацией их хронотопа и предполагаемых результатов.

В соответствии с этим, основные ориентиры кадровой политики Администрации связаны с:

104. приоритетом собственно управленческих проблем, выходом за пределы отраслей муниципального хозяйства и подходом к городу как на целому, постановкой задач, связанных с жизнедеятельностью не отдельных отраслей, но города в целом, построением кооперативных отношений между работами, связанными с разными отраслями, обеспечивающими жизнедеятельность города;
105. ориентацией на развитие, формирование и освоение новых профессиональных подходов и технологий, прояснением целей, стратегий и задач работы, технологизация управленческой деятельности;
106. ориентацией на изменения, освоение новых направлений деятельности, поиск нестандартных решений и новых ресурсов управления и развития;
107. привязкой кадровой политики к конкретным задачам, решаемым Администрацией, согласованием всех шагов по развитию персонала со стратегией деятельности Администрации в целом: каждая акция, связанная с повышением квалификации, сменой должностной позиции, принятием на работу и т.п. должна работать на реализацию общей стратегии Администрации;
108. программированием работы, постановкой отдельных задач в связке с построением работы в целом, анализом результатов и последствий выполнения задач.
109. расширением участия жителей в муниципальном управлении, освоением инструментов и технологий профессиональной работы, способных обеспечить это участие, повышением открытости и прозрачности деятельности муниципального управления для граждан.

Ситуация организации управления персоналом Администрации сегодня определяется тремя основными группами факторов:

110. отсутствием подготовленных специалистов по управлению персоналом в органах муниципального управления,
111. неотчетливостью самой постановки вопроса об управлении персоналом как специализированной области деятельности,
112. необходимостью вовлекать в процесс муниципального управления широкие слои населения муниципальных образований.

Эти факторы делают осмысленным распределение управления персоналом по двум ступеням, на которых может осуществляться эта работа:

113. За специализированным подразделением (например, Управлением Делами и его кадровой службой) закрепляются общие функции – от ведения кадровой документации до специализированного взаимодействия с внешними организациями, способными помочь в работе с персоналом, например, консультационными и учебными организациями, которые могут привлекаться к решению конкретных вопросов. Кроме того, в задачу этого подразделения должно входить консультационно-методическая поддержка других подразделений Администрации в области управления персоналом, а также обеспечение взаимодействия между этими подразделениями, связанного с задачами управления персоналом (например, перемещения сотрудников между разными подразделениями для их обучения и развития).
114. За основными подразделениями Администрации закрепляются задачи организации управления персоналом, связанного с их основной деятельностью.

Вопросы и задания

Как осуществляется управление персоналом в исполнительном органе местного самоуправления в Вашем муниципальном образовании? Насколько существующее положение дел в этой области соответствует “теории”? Что, по Вашему мнению необходимо сделать, чтобы “сблизить” теорию и практику? Какие должны быть первоочередные действия?

 

2.4.2. Как организовать работу по управлению персоналом в департаменте городской администрации?

Степень возможности сопряжения кадровой политики Департамента с его непосредственной деятельностью определяется прозрачностью и организованностью этой деятельности. Практическая реализация этого положения означает необходимость строить работу с использованием программно-функциональных технологий, позволяющих сделать ее максимально доступной для анализа и понимания. Программно-функциональная организация работы предполагает точную фиксацию целей, на достижение которых направлены конкретные программы деятельности, задач, в которые разворачиваются эти цели, набора и плана действий по решению этих задач, механизмов контроля за реализацией программы, возможной коррекции, оценки результатов. Выделение и разграничение этапов разворачивания конкретных программ и проектов дает возможность привязывать задачи и организацию работы по развитию персонала к этим этапам, одновременно обеспечивая целенаправленную проработку самих этих программ и проектов.

В связке с разработкой программ работы Департамента должно быть сформировано участие сотрудников Департамента в специализированных курсах повышения квалификации (как предметной, так и управленческой). Наилучший результат дают курсы, сформированные на проблемно-проектной основе, в рамках которых слушатели имеют возможность работать на заранее сформированную собственную задачу. Будучи организована командным образом, такая работа одновременно дает возможность значительно повысить уровень командности управленческой деятельности.

Отдельные проектно-ориентированные курсы повышения квалификации должны собираться в блоки, ориентированные на решение задач профессиональной переподготовки сотрудников Департамента. Эта работа должна быть выстроена так, чтобы она решала задачи развития деятельности Департамента, а не строилась на чисто учебных принципах. Это необходимо делать, строя рабочие взаимодействия с учебными заведениями (городскими и иногородними). Определять цели курсов, на которые отправляются сотрудники Департамента, должен сам Департамент. Необходимо, взаимодействуя с учебными заведениями, строить специализированные учебно-проектные программы, работающие на решение задачи развития деятельности Департамента.

Специального внимания требуют программы подбора и аттестации персонала. Формирование таких программ должно быть сопряжено с регламентацией и нормировкой деятельности Департамента. Для этого необходимо построить описание функциональной структуры деятельности Департамента и структуры деятельности, связанной с определенными рабочими местами, сформировать требования, которым должны удовлетворять сотрудники, несущие конкретные функциональные обязанности, построить технологию оценки персонала.

В качестве эффективной формы подбора персонала и работы с ним рассматривается формирование групп кадрового резерва. Запуск такой работы позволяет расширить возможности использования потенциала как уже работающих сотрудников так и новых участников работы. Существующая практика показывает, что проведение конкурсов в группы кадрового резерва с приглашением горожан, не работающих в Администрации, дает возможность значительно расширить ареал потенциальных сотрудников, построить формы совместной работы со специалистами, не стремящимися работать в Администрации, но заинтересованными в сотрудничестве с ней и готовыми взять на себя те или иные задачи городского развития, сделать работу Администрации более открытой для городского сообщества. Включение в группы кадрового резерва учащихся вузов дает им возможность лучше понять работу муниципального управленца, а Администрации – оценить личностные и деловые качества потенциального сотрудника, прежде чем он войдет в ее штат.

В арсенал современных методов работы с персоналом входят планирование карьеры сотрудников, развитие их мотивации и организационной культуры. Все это позволяет максимально использовать личностный и профессиональный потенциал сотрудников, сформировать устойчивый социально-психологический климат и, в конечном счете, повысить эффективность работы. Эти направления деятельности рассматриваются как важные и перспективные. Поскольку для муниципального управления пока не существует широкой практики использования этих методов, их освоение рассматривается как направление развития работы с персоналом Департамента.

Важный момент, связанный с организацией работы с персоналом в Департаменте состоит в кооперации этой работы с другими подразделениями Администрации: формирование и реализация кадровой политики – задача, значимая для всех, и соответствующие вопросы удобнее и правильнее решать на уровне Администрации в целом. Распределение работы с персоналом по уровням, связанным со спецификой решаемых задач, и формирование кадровой политики Администрации в целом – важный ресурс повышения эффективности ее деятельности. Только на уровне взаимодействия между различными подразделениями Администрации могут решаться, например, такие задачи как формирование межпредметных рабочих групп для разработки комплексных (межотраслевых) программ деятельности, организация внутренних стажировок сотрудников и совместных мероприятий, направленных на повышение квалификации, формирование межотраслевой кооперации и т.п.

 

Основные составляющие (этапы) организационного проекта разворачивания программы должны обеспечить решение следующих задач:

115. выделение тех участков деятельности Департамента, где возможна ее реорганизация по программно-функциональной технологии и осуществление этой реорганизации;
116. формирование собственных программ повышения квалификации сотрудников Департамента, использующих возможности различных курсов (предметных и управленческих), предлагаемых городскими и иногородними учебными заведениями, состыковка возможностей курсов повышения квалификации с задачами построения программ деятельности Департамента, использование возможностей курсов, организованных на проблемно-проектной основе, для проработки задач организации деятельности Департамента и отработки технологий командной управленческой деятельности;
117. разработка программ подбора и аттестации персонала, опирающихся на современные технологии работы с персоналом;
118. формирование группы кадрового резерва включающей в себя как сотрудников Администрации, так и внешних ей людей;
119. организация совместной работы по формированию кадровой политики с другими подразделениями Администрации, распределение работы с персоналом по уровням, связанным со спецификой решаемых задач, и формирование на этой основе кадровой политики Администрации в целом.

Структуру программы организации работы с персоналом см. в таблице.

 

Организация работы с персоналом Департамента.

Этапы	Цели	Результаты
Программно-функциональная организация деятельности.	Сделать деятельность доступной для анализа и понимания. Получить возможность для внешней оценки программ деятельности и выявления задач, решение которых требует разработки новых программ.	Программно-функциональная организация деятельности и технологии ее построения.
Формирование программ повышения квалификации сотрудников Департамента.	Использовать возможности, предоставляемые различными курсами повышения квалификации, для развития деятельности Департамента. Использовать ориентации сотрудников, связанные с профессиональным и карьерным ростом для развития деятельности Департамента, и наоборот.	Расширение проектно-аналитических ресурсов, используемых в деятельности Департамента. Оптимизация отношений между задачами развития деятельности Департамента и ориентациями сотрудников, связанные с профессиональным и карьерным ростом. Согласованные планы повышения квалификации персонала.
Разработка программ подбора и аттестации персонала.	Повысить надежность процесса подбора персонала. Сформировать систему требований к рабочим местам и сотрудникам, обеспечивающую высокую эффективность использования личностного и профессионального потенциала сотрудников.	Оптимизация взаимной согласованности требований к рабочим местам и квалификации сотрудников. Прояснение направлений работы, необходимых для повышения квалификации сотрудников и развития деятельности Департамента.
Формирование группы кадрового резерва.	Расширить поле для подбора потенциальных сотрудников и развития деятельности Департамента. Расширить перспективы профессионального и карьерного роста сотрудников.	Группа кадрового резерва и программы развития деятельности Департамента, связанные с ориентациями членов группы.
Построение деятельностной кооперации с другими подразделениями Администрации.	Обеспечить целостность управленческой деятельности городской власти.	Система кооперативных деятельностных отношений Департамента с другими подразделениями Администрации.

Вопросы и задания

Приведите основные компоненты кадровой политики в органах местного самоуправления. Насколько они присутствуют в Вашей практике? Носят ли они систематизированный и нормативный характер (есть ли у Вас собственные муниципальные нормативные акты, регламентирующие кадровую политику)? Чем отличается работа по управлению персоналом в Администрации муниципального образования и в его структурном подразделении? Как они должны быть соотнесены между собой?

 

2.5. Что такое корпоративная культура органов муниципального управления?

Деятельность органов муниципального управления и их сотрудников определяется, по меньшей мере, тремя разнонаправленными ориентациями: служением городу, возможностями используемых управленческих инструментов и особенностями профессиональной управленческой работы, а также служением собственным корпоративным интересам.

Органы муниципального управления и их сотрудники "принадлежат" городу, являются его составной частью, существуют для того, чтобы формировать и реализовывать управленческие решения, работающие на развитие города и его жителей (кроме прочего, сотрудники органов муниципального управления тоже обычно являются жителями данного города). В этом смысле, органы муниципального управления служат городу, а их сотрудники справедливо называются муниципальными служащими.

В то же время, органы муниципального управления осуществляют профессиональную управленческую работу. Предметом управления является городское хозяйство, а также процессы городской жизнедеятельности и развития. В этом смысле, сотрудники органов муниципального управления являются представителями профессиональной группы муниципальных управляющих.

Наконец, органы муниципального управления принадлежат системе административного управления и власти. В этом смысле, сотрудники органов муниципального управления принадлежат к сословию чиновников, т.е. людей, входящих в состав административного аппарата власти. Работа этого аппарата имеет целый ряд специфических характеристик, вытекающих из особенностей его устройства, функционирования и тех отношений, которые складываются между его сотрудниками. В тех случаях, когда внутренние задачи и ориентации аппарата оказываются основными и начинают определять всю работу организации, мы говорим о феномене бюрократии.

Чиновничество как особая социально-профессиональная группа сформировалось в связи с задачами организационного (в первую очередь, государственного) строительства, и в XIX веке стала предметом специального анализа целого ряда классических авторов: М. и А. Веберов, Э. Дюркгейма, К. Маркса и др. Другая группа исследователей (в основном критических) феномена чиновничества представлена именами писателей, среди которых Н.В. Гоголь, М.Ф. Достоевский, М.Е. Салтыков-Щедрин, А.П. Платонов, Ф. Кафка, Ч. Сноу и многие другие. Классическими памфлетами послевоенного времени стали книги С.Н. Паркинсона и Л. Дж. Питера.

В XIX веке внутренняя жизнь корпорации чиновников была закрыта для непосвященного. Только включенность и долгая преданная работа внутри этой корпорации давали шанс увидеть ее и понять что-то про ее жизнеустройство.

ХХ век принес с собой ряд событий, кардинально изменивших это положение. Разрушилось представление о единстве интересов государства и народа. Оказалось, что государство стало механизмом, который может служить разным целям, в зависимости от направляющей его воли. Выяснилось, что детали этого механизма могут быть захвачены локальными группами людей и использованы ими для реализации тех или иных частных стратегий.

Неудачи масштабных социальных экспериментов, задуманных и осуществленных с использованием государственных машин показали опасность ситуации закрытости государственного механизма и вызвали к жизни широкое демократическое движение, направленное на формирование механизмов, дающих возможность понимать принципы государственного управления, влиять на него, участвовать в нем более широкому кругу людей.

Это движение является одной из составных частей в фундаменте идеи и практики местного самоуправления. За этой идеей, получившей широкое распространение в последней четверти ХХ века, стоит стремление приблизить механизмы принятия решений, затрагивающих жизнь и интересы людей, к самим людям, дав им возможность понимать механизмы принятия и реализации этих решений, влиять на них, участвовать в их подготовке, принятии, выполнении, контролировать эти процессы.

Корпоративность административного управления представляет собой форму организации "профессионального цеха", управленцев, работающих с большими системами. Но недостаточное понимания особенностей работы больших организационных систем приводит к тому, что этот цех организован во многом на средневековых принципах организации профессиональных сообществ, строящихся на ремесленных механизмах трансляции профессиональных навыков "из рук – в руки", цеховых секретах и т.п. Безусловно, корпорации административных управленцев хранят в себе значительный человеческий и профессиональный потенциал. Но столь же безусловно, что часто этот потенциал оказывается не реализован, из за отсутствия механизмов его общественно-значимого применения. Отсутствие таких механизмов приводит к замыканию корпорации внутри самой себя и, как следствие, работе на собственные внутренние интересы, противостоянию окружающему обществу и стагнации. Это одинаково плохо как для внешнего окружения корпорации, так и для нее самой. В этом смысле, крайне важно развитие корпоративного самосознания муниципальных управляющих, глубокое понимания сущности служения, отчетливость оформления значения их деятельности и связанной с ней ответственности. Такое проявление сущности корпоративного в муниципальном управлении является одним из условий возможности построения точных взаимоотношений и взаимодействий с другими субъектами городской активности и горожанами.

Вопросы и задания

Согласны ли Вы с приведенными ориентациями деятельности муниципальных служащих? Какое место, по Вашему мнению, в сегодняшней реальности муниципального управления занимает служение корпоративным интересам? Есть ли у нас, и нужна ли нам корпорация муниципальных служащих (или же мы все, по прежнему, приходя на муниципальную службу остаемся врачами, учителями, коммунальщиками и т.п.)?

 

2.6. Что необходимо знать и уметь муниципальным управляющим?

В 1991 г. Международная ассоциация управления городами и районами (ICMA) разработала набор основных компетенций и умений, необходимых для эффективной работы муниципального управляющих. Вероятно это – наиболее полный список профессиональных компетенций, необходимых муниципальному управляющему.

Компетенции и умения, необходимых для эффективной работы муниципальных управляющих, принятые членами ICMA, состоят в следующем.

 

В список включены результаты оценки компетенций, проведенной на одном из наших семинаров в июне 1999 г. Мы попросили работников муниципальных органов, представлявших разные муниципальные образования России, оценить по десятибалльной шкале (0 – худший результат ё 10 – лучший) собственный уровень владения той или иной компетенцией и значимость этой компетенции для российского муниципального управления. В тексте приведены усредненные результаты этих оценок, полученные от 25 участников семинара: первая цифра – оценка уровня владения компетенцией, вторая – оценка значимости этой компетенции для российского муниципального управления.

 

1. Управление персоналом.

Содействие развитию персонала и выполнению им своей деятельности на всех уровнях организации (требует понимания межличностных отношений; навыка мотивировать людей; способности определять их сильные и слабые стороны).

Наставничество: формирование ориентиров для других людей, поддержка других людей, восприимчивость к их проблемам, для содействия полному раскрытию их потенциала (требует умения воспринимать обратную связь; способности адекватно оценивать действия других людей и определять, что необходимо им для развития). – 6,8;7,8

Командное лидерство: содействие командной работе (требует понимания командных отношений; способности направлять и координировать усилия группы; владения навыками лидерства). – 6,8;7,8

Усиление других: создание условий, поощряющих к взятию ответственности и самостоятельности в принятии решений на всех уровнях организации (требует навыка делиться властью и устранять барьеры, препятствующие творчеству). – 7,3; 8,2

Делегирование полномочий: передача ответственности другим (требует навыка определять ожидания, формировать ориентиры, поддерживать, оценивать результаты работы). – 5,7; 7,0

 

2. Политическое содействие.

Помощь избранным официальным лицам и другим активистам местного сообщества в выделении общезначимых целей и работе по их достижению (требует понимания групповой динамики и политического поведения; навыка организации коммуникации и содействия, методов достижению согласия; способности вовлекать других в процесс анализа возможных результатов).

Содействующее лидерство: построение взаимодействия и согласия в разных группах и между ними, помощь им в выделении общезначимых целей и эффективной деятельности по их достижению; осознания взаимозависимости отношений и множественности причин событий происходящих в местном сообществе, предвидение последствий политических решений (требует понимания активистов местного сообщества и отношений, существующих между ними). – 6,4; 8,8

Содействие эффективной работе выборного органа: помощь избранным официальным лицам в формировании политических задач, которые могут быть эффективно реализованы и в наибольшей степени служат интересам местного сообщества (требует понимания отношений, вытекающих из распределения власти между выбранными и назначенными официальными лицами; навыка ответственно следовать инициативе других, когда это нужно; способности передавать правильную информацию и давать здравые рекомендации). – 6,7; 8,7

Коммуникативное посредничество: действие в качестве нейтральной стороны в разрешении политических споров (требует понимания принципов коммуникативного посредничества; навыка коммуникативного посредничества). – 5,7; 6,6

 

3. Организация услуг.

Обеспечение гарантий того, что услуги местного самоуправления предоставляются гражданам эффективно, квалифицированно и ответственно (требует понимания сфер и номенклатуры услуг; навыка оценки потребностей местного сообщества, наличных ресурсов и предвидения результатов решений, связанных с предоставлением услуг; способности формировать цели и показатели продуктивности деятельности, оценивать результаты).

Функциональная/операциональная оценка: понимание основных принципов, определяющих предоставление услуг в разных функциональных сферах: общественной безопасности, развития местного сообщества, экономического развития, социальных и гуманитарных услуг, административных услуг, общественных работ и т.д. – 6,9; 8,6

Операциональное планирование: предвидение будущих потребностей, организация работы и формирование расписания работ по разным проектам (требует понимания технических нововведений и изменяющихся показателей; навыка в определении и понимании тенденций). – 7,0; 8,3

Услуги: определение потребностей граждан и обеспечение соответствующих услуг для местного сообщества (требует понимания методов сбора информации). – 6,2; 8,3

Обеспечение качества: поддержание постоянно высокого уровня качества в работе штата муниципалитета, выполнении операциональных процедур, предоставлении услуг (требует понимания организационных процессов; способности содействовать организационным улучшениям). – 6,8; 8,7

 

4. Стратегическое лидерство.

Предъявление примера, побуждающего организацию и местное сообщество к поиску нового, изменениям, творческому решению проблем, активному действию (требует понимания собственного стиля лидерства; навыка проницательности, формирования перспектив, определения набора задач; способности создавать среду, поощряющую к инициативе и инновациям).

Инициатива и предприимчивость: демонстрация ориентации на действие и принятие ответственности за результаты, неприятие сложившегося положения вещей, устранение препятствий, задерживающих движение к достижению целей. – 7,8; 8,3

Прозорливость: концептуализация представлений об идеальном положении дел и передача этих представлений организации и местному сообществу. – 6,9; 7,7

Творчество и инновации: развитие новых идей и практик; применение известных идей и практик к новым ситуациям. – 7,1; 7,6

Техническая грамотность: демонстрация понимания информационных технологий и уверенности, что они содействуют предоставлению услуг, повышению информированности, организации коммуникации, повышению прозрачности для граждан. – 7,2; 7,4

 

5. Приверженность демократическим принципам.

Демонстрация приверженности демократическим принципам через уважение избранных официальных лиц, интересов местного сообщества, процедур принятия решений; забота об образовании граждан в вопросах местного самоуправления; приобретение новых знаний о социальной, экономической и политической истории местного сообщества (требует понимания демократических принципов, политических процессов, законодательства о местном самоуправлении; понимания групповой динамики, навыка коммуникации и содействия; способности оценивать разных людей и группы, работать с ними, следовать инициативе местного сообщества в демократическом процессе).

Пропаганда демократии: поддержание ценности и неприкосновенности выборной формы власти и местного самоуправления, выражаемая в действиях и личном поведении; обеспечение гарантий эффективного участия органа местного самоуправления в системе государственных отношений (требует понимания и навыка участия в государственных делах и отношениях). –7,3; 8,7

Разнообразие: понимание и уважение различий, существующих между людьми, поддержание ценности различий в организации и в местном сообществе. – 8,4; 8,6

Гражданское участие: признание права граждан влиять на принятие местных решений и поощрение их активного вовлечения в местное самоуправление. – 8,0; 8,2

 

6. Организационное планирование и менеджмент.

Обеспечение краткосрочных и долгосрочных приобретений, анализ и распределение финансовых и человеческих ресурсов (требует понимания и навыков работы с бюджетом, финансового анализа, управления человеческим потенциалом, стратегического планирования).

Бюджетирование: подготовка бюджета и управление им (требует понимания принципов и практики бюджетирования, оценки источников дохода, технологий проектирования, финансово-контрольных систем; навыка в обсуждении финансовой информации). – 6,4; 9,3

Финансовый анализ: интерпретация финансовой информации для оценки налогового потенциала местного сообщества, определения экономичности программ, сравнение альтернативных стратегий (требует понимания техник анализа и навыка их применения). – 5,6; 9,1

Управление человеческим потенциалом: обеспечение гарантий того, что политика и процедуры приема на работу, продвижения, оценки деятельности и поведения справедливы, законны и общеприняты; обеспечение соответствия человеческого потенциала программным целям (требует понимания индивидуальных практик и трудового законодательства; способности проектировать и планировать кадровые потребности). – 7,5; 8,8

Стратегическое планирование: организация работы муниципалитета и местного сообщества, упреждающая ход событий и обстоятельств (требует понимания техник долгосрочного и стратегического планирования; навыка выявлять тенденции, которые будут влиять на местное сообщество; способности анализировать и содействовать политическим решениям, благоприятным для сообщества в долгосрочной перспективе). – 6,8; 9,0

 

7. Коммуникация.

Содействие обмену идеями и информацией, содействие взаимопониманию между людьми, эффективная защита интересов местного сообщества (требует понимания принципов межличностной и групповой коммуникации; навыка слушать, говорить и писать; способности убедить, не принижая взглядов других).

Утверждение ценностей: поддержка политик, программ и идеалов, в наибольшей степени служащих интересам местного сообщества в разных коммуникативных ситуациях. – 7,6; 8,7

Навыки предъявления: эффективная передача идей или информации другим (требует понимания технологий и возможностей предъявления; способности адаптировать предъявление к особенностям аудитории). – 7,5; 8,1

Отношения со средствами массовой информации: предоставление информации для СМИ в форме, способствующей повышению уровня понимания деятельности местного самоуправления и формированию позитивных отношений со СМИ (требует понимания целей и методов работы СМИ). – 8,2; 8,6

Межличностная коммуникация: вербальный и невербальный обмен сообщениями с другими, демонстрирующий уважение к людям и содействующий целям организации и местного сообщества (требует способности воспринимать вербальные и невербальные ответы; навыка выбора наиболее эффективных коммуникативных методов для конкретных взаимодействий). – 7,4; 7,0

 

8. Целостность.

Демонстрация справедливости, честности, понимания значения этики и права в межличностных и профессиональных отношениях и деятельности (требует понимания деловой и личностной этики; способности понимать разные этики и интегрировать их в конкретных ситуациях).

Личная целостность: демонстрация объяснимости личных действий, честность и справедливость личных отношений и действий. – 7,6; 7,3

Профессиональная целостность: справедливость, честность, законность профессиональных отношений и деятельности, следование Этическому Кодексу ICMA (требует понимания административной этики и знания Этического Кодекса ICMA). – 7,4; 8,5

Организационная целостность: содействие этике поведения в организации личным примером, управленческой практикой, организацией специального обучения (требует понимания административной этики; способности прояснять действия, обсуждать этические нормы и направлять других). – 7,4; 8,2

 

По результатам оценки данного списка компетенций сотрудниками российских органов муниципального управления, на первые пять позиций по значимости вышли (в скобках – оценка уровня владения данной компетенцией):

120. Бюджетирование – 9,3 (6,4)
121. Финансовый анализ – 9,1 (5,6)
122. Стратегическое планирование – 9,0 (6,8)
123. Содействующее лидерство – 8,8 (6,4)
124. Управление человеческим потенциалом – 8,8 (7,5)

Среди пяти наименее значимых компетенций оказались (в скобках – оценка уровня владения данной компетенцией):

125. Техническая грамотность – 7,4 (7,2)
126. Личная целостность – 7,3 (7,6)
127. Делегирование полномочий – 7,0 (5,7)
128. Межличностная коммуникация – 7,0 (7,4)
129. Коммуникативное посредничество – 6,6 (5,7)

Не нужно думать, что понятие страны относится исключительно к компетенции географии (и уж тем более, к географии физической). Для нас более важно не географическое, а социологическое понимание того, что есть страна в ее пространственности и наполненности многоразличными жизненными и деятельностными мирами.

И далее: ”Империя — это смысл (и реальность) большого и устойчивого политического пространства, длительно переносимый на смысл неполитических действий и коммуникаций.... Смысл имперского пространства состоит в том, что изнутри империи оно созерцается как некий малый космос, встроенный в большой — совокупный порядок бытия — но отнюдь не в систему международных отношений, где только взаимопонимание государств гарантирует сохранность границ”.

В контексте данной лекции, нас в социологических построениях А. Филиппова менее интересует тема империи, чем выявленная им и принципиальная для понятия страны (во всяком случае, для страны с большим пространством) связь между пространственностью страны, с одной стороны, и смыслом, социально реализуемым культурой, социальной коммуникацией и социальным действием, с другой. На мой методологический вкус доказательство наличия этой связи является вполне достаточным основанием того, чтобы считать страну самостоятельной реальностью, отличной от политических институтов вообще и от государства в частности (отличной, но, как мы только что видели, и связанной с ними).

Приняв это различение, можно видеть, что коллизия этнокультурной идентификации протекает на первых двух уровнях, а понятие этнической культуры относится к двум последним.

Гуманитарный императив пространственного развития мог бы звучать примерно так: необходимо стремиться к реализации таких социально- и культурно-экологических, образовательных и рекреационно-досуговых условий обитания, которые, во-первых, обеспечивали бы постоянную осёдлость наличного и приезжего населения в проектируемой системе расселения, а во-вторых, приводили бы к расширенному самовоспроизводству населения, образа жизни и культуры.

И проявляется это в том, что процессы становления состоят из событий, осмысливаются как события в общественной жизни, но осмысливаются по-разному, в зависимости от целей, социальных устремлений и культурных оснований. Правда, событийность общественной жизни еще не означает чего-то нового. Действующие факторы процесса могут распадаться и не приводить к возникновению новых структур. Но если при взаимодействии факторов процесса по поводу события появляется такая организация условий, которая позволяет воспроизводить события данного типа — можно говорить о процессе становления. Результатом и показателем процесса становления является появление новой организации условий, в которых факторы проявляются. И эта новая организация условий позволяет воспроизводить в общественной жизни определенный тип событий.

Далее, участие в процессах становления требует исторического самоопределения.

Схема возвращения в цивилизацию, буквально примененная к России, означает, что цивилизация находится где-то “за бугром”, что тысяча лет российской истории прошла где-то на обочине цивилизационного развития, что семьдесят лет советского ее периода — одна сплошная “черная дыра”, что в мире есть один единственный путь цивилизационного развития (западного, либерально-демократического и технологического толка, причем сам Запад, да и весь мир, предстает при этом как нечто сугубо однородное, стремящееся — или уже достигшее — “конца истории”) и т.д.

Особенности социальных процессов, протекающих в настоящее время в России, по признанию ряда социологов, состоят, в частности, в том, что ни принятые в западной социологии схемы борьбы социальных групп (в политическом процессе), ни схемы социального партнерства (в социальном процессе) не работают — при их прямом переносе на нашу российскую почву. Причину этого обстоятельства видят в том, что схемы эти применимы в условиях сильно стратифицированного общества с определившимся экономическим укладом, определившимися и осознанными интересами этих социальных групп, чего никак нельзя сказать о российском обществе. Более того, они, эти схемы, применимы только к тем обществам, в которых социальность, как таковая, т.е. ориентация на устроенность общества из автономных социальных групп, является базовой ориентацией, основой присущего данному обществу “социологического воображения”, если воспользоваться к случаю удачным термином Ч. Миллса. Это утверждение эквивалентно тому, что для такого общества изначально значимым является противопоставление “гражданского общества” и “государства”, выступающих в качестве вполне самостоятельных и равносильных начал, чего никак нельзя сказать об обществе российском.

В доиндустриальном и раннем индустриальном состоянии интегрированность и стабильность общества обеспечивается принятием достаточно стабильной и однородной системы ценностей. Новые условия становления постиндустриального общества — поток научно-технических инноваций, неопределенность будущего и связанная с ней рисковая динамика, обнаруживающаяся дисфункциональность социальных институтов, традиций и практик, сложившихся в индустриальную эпоху — приводят к дестабилизации и дезинтеграции общественной жизни.

Мечта о будущем совершенном мире обернулась тем, что “индустриальное общество пришло к неуклонному ослаблению и деградации чувства общности, и имеющее сейчас место наступления на природную среду, на воздух, которым мы дышим, на небо, неотвратимо суживающееся для нас, еще больше усложняют эту проблему, усиливая чувство отчуждения”.Проблемы экологии природной среды и экологии человека признаны сегодня универсальными. И если некоторые проблемы высокотехнологической цивилизации могут показаться для нас делом отдаленного будущего, то с проблемами отчуждения, стандартизации, варварского разрушения природной среды, обезличивания человека, утраты ощущения дома и града мы сталкиваемся уже давно, и в более острых формах, чем страны Запада.

Как достояние современности, проектная культура противостоит “идиотизму городской жизни” — своим творческим началом, личностным характером и памятью “большой культуры”. Впрочем нас в данном случае, ввиду прикладного характера нашего интереса, интересуют не столько общие социокультурные координаты проектной культуры, сколько ее проектные интенции, которые практически реализуемы в проектной работе по городскому и региональному средообразованию. Поэтому далее мы остановимся на некоторых особенностям проектной методологии, как препятствующих, так и способствующих утверждению города и региона в качестве самоценных образований.

В методологии градостроительного проектирования недавнего прошлого, опиравшаяся на понятие градообразующих факторов, как правило предполагалось, что факторами этими являются крупные промышленные производства: технологические потребности этих производств задавали характер функционального зонирования территории и использование ее природных ресурсов, а исходя из потребных объемов рабочей силы определялись потребности в жилье и учреждениях социально-культурной сферы.

В принятой методологии градостроительного проектирования налицо скрытая перспектива “столичности” и “западности”. Считается, что степень выраженности городского начала, проявленности городского образа жизни в городе возрастает по мере роста его размеров, что, в конечном итоге, способствует распространению мнения о столице как эталоне города как такового. (В слегка смягченной, но все же достаточно читаемой форме это мнение сквозит в метафоре “региональных столиц”: “Иркутск — столица Сибири” или “Екатеринбург — столица Урала”). А поскольку, во-вторых, именно столицы оказываются вместе с тем наиболее вестернизированными городами, то налет некой условной, заочной западности воспринимается как непременный признак урбанизированности, в чем бы конкретно этот налет не выражался.

Подводя итог своих историко-архитектурных изысканий, В.Л. Глазычев определяет архитектонику как эмпатию устойчивости. Ну а если свести это определение с высказанным выше взглядом на архитектуру, как тектонику архе, и начать относиться к архитектоническому, как к результату архитектурного переусвоения совокупного человеческого опыта (и знания, и действования), то - в своем предельном выражении – архитектоника предстанет перед нами как жизнепрактическая эмпатия нерушимости, вечностности, возводимых человеком сооружений.

заведующий сектором программирования регионального культурного развития Российского Института Культурологии МК и РАН

Речь идет по сути дела об ограничении действенной установки, о критике существующих способов деятельности и практического преобразования окружающего нас мира. Можно сказать, что город всегда был предметом действия и преобразования, но эти формы деятельности чрезвычайно редко были городскими. Поэтому та переориентация, свидетелями которой мы являемся, связана не столько с переходом от созерцательной точки зрения к действиям, сколько с переходом от существующих форм деятельности к их критике и ограничению.

Создание понятия о городе есть в значительной мере выделение города в качестве особого и самостоятельного явления из всего универсума МД и ЖД. Можно даже утверждать, что только создав понятие о “городе”, мы можем начать реализовывать собственно городские формы организации ЖД в отличие от не-городских. Благодаря понятию о “городе” города начинают существовать, но это только первая форма существования - существование в понятии: на основе понятия еще необходимо создать новые идеалы социокультурного устройства городов, новые проекты и начать реализовывать эти проекты и идеалы в деятельности, тем самым создавая новую социальную и деятельностную реальность.

Исторический подход раскрывает себя в идее “развития “.

Рассматривая “город” как И-фактор развития универсума МД и конкретных социокультурных формаций МД и ЖД, необходимо более определенно охарактеризовать эту “искусственность”. Часто можно слышать, что город характеризуется через те или иные специфические и уникальные формы деятельности, которые концентрируются и упаковываются на одном участке территории. Однако, как следует из предыдущего изложения, существует большая опасность выдать те или иные конкретные исторические преходящие формы МД и ЖД за сущностные характеристики “города” и “городского образа жизни”. Более продуктивным, на наш взгляд, представляется рассмотрение самой формы “концентрации “ и “интенсификации” как сущностной характеристики “города” вне зависимости от тех конкретных типов МД и ЖД, которые собирает данная формация городов. В этом случае можно было бы считать процессы концентрации и интенсификации той И-компоненты процессов развития, которая задает место и роль городов в историческом развертывании МД. Напротив, те типы МД и ЖД, которые собираются в “городе” в данной социокультурной формации, относились бы к плану Е и задавали бы материал ЖД и деятельности, а значит и материал процессов развития.

Ясно, что концентрация и интенсификация МД и ЖД формирует специфическую плотность деятельности, специфическую для “городов” насыщенность ЖД и различными типами МД, плотность контактов и необходимое для развития разнообразие форм и содержания деятельности. Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что “город” не обладает равномерной плотностью МД: концентрация и насыщенность деятельностью не исключает, а напротив, предполагает наличие в “городе” своего рода “свободных площадок и свободных зон”, на которых из элементов сконцентрированных форм деятельности может быть в принципе построено нечто новое, то-чего-еще-нет.

Находясь во внешней по отношению к “городу” позиции, мы должны сказать, что город есть форма и средство интенсификации и концентрации МД и ЖД. Находясь во внутренней позиции, входя в само городское пространство, мы должны сказать, что город есть смеситель для разных форм и типов ЖД и МД, постоянно производящий новые виды деятельности и жизни. С точки зрения городского жителя, город есть мир возможностей, мир, обеспечивающий потенциальное участие в любом виде деятельности, существующем в данной формации. С точки зрения развития МД город есть свободная зона, на которой каждый горожанин может строить новый мир и новую форму организации ЖД, используя специфическую ”безопасность городского разнообразия”, своеобразный “меркантилизм” города в отношении нововведений и открытий.

Город позволяет обществу построить встречу со своим собственным будущим и ответить на вопрос, что из наличного социального багажа следует брать с собой. ”Прошлое” и “будущее” соседствуют в городском пространстве; они существуют не как абстрактные идеи о “том-что-принадлежит-прошлому” и о "том-что-представляет-собой-будущее”, а как реальность человеческих форм самоопределения и образов жизни, как вся палитра переходных форм, задающих шаги ближайшего и далекого развития данной социокультурной формации. Срез городской жизни представляет нам реальность развития во всей ее противоречивости и конфликтности, в отличие от тех утопий и прожектов, которые вынашивают философы и теоретики общественного переустройства. Город живет, и в его жизни, как в капле воды, отражается “шаг” развития в его предельных точках. Однако, как обеспечить открытие элементов будущего в городской повседневности? Как превратится из суетливого жителя в горожанина: участника исторического театра развития? Как обеспечить со-существование занятых и свободных зон и площадок, прошлого и будущего в теле города? Условием сохранения Духа города является специфическая форма организации и управления городской ЖД, вбирающая в себя идею развития и идею выращивания ресурсов для будущего.

Это борьба и конкуренция между управляемыми и управляющими системами приводит, с одной стороны, к появлению механизмов самоуправления и самоорганизации городских общностей и анклавов городского развития; с другой стороны - к появлению новых, более тонких и рафинированных технологий организации, управления и политики. Сегодня уже мало кто помышляет о том, чтобы спроектировать город и построить план его развертывания: жизнь города требует методов, которые в общем виде могут быть названы методами адхократии. Вместе с тем, дифференциация и усложнения управляющих систем приводят к естественному возникновению дисфункций, рассогласований и “зазоров” между ними. С точки зрения решения конкретных задач руководства и организации, это осознается как разрыв в деятельности и требует изменения и совершенствования техник управления. С точки зрения развития города, это создает условия для появления все новых и новых свободных зон и свободных площадок для развертывания поисковых форм МД и ЖД, для возникновения неожиданных ростков неведомого будущего.

Академия государственной службы при президенте РФ

Кроме того, все чаще встречается термин “стратегия”. Наряду с его применением в военной сфере, военно-политической области привычным выступают рассуждения о стратегии в экономике, культуре и т.п. Само по себе (идея, проект, стратегия, путь, план и т.д.) не создать проблем, пока не начинаются недоразумения по критерию ответственности. Если руководитель обвиняется в том , что он не только “провалил” важное дело, но и его нормативную основу, если осознанно начинают относится к зависимости дела от его нормативной базы, то сама эта нормативная база, способ ее построения постепенно превращается в условие либо положительных, либо отрицательных событий в судьбе какой-либо системы деятельности. Роль норм как средств организации деятельностных процессов и придания ни требуемой определенности и не случайности стала общепризнанной во второй половине XX века. Предельным социокультурным типом осознавания роли норм выступило методологическая рефлексия и осознавание сущности норм и нормативной организации деятельности в рамках Московского методологического кружка (Г.П. Щедровицкий, О.И. Генисаретский, Н.Г. Алексеев, В.Я. Дубровский, В.М. Розин, Б.В. Сазонов, А.А. Тюков и др.).

Наиболее популярными в методологии выступали термины “программа”, “проект”, как особые завершения нормативного конструирования пути больших систем деятельности через посредство проблематизации предшествующего опыта деятельности и прежде всего, управления деятельностью. (Г.П. Щедровицкий, Ю.В. Громыко и др.). В то же время нередко используется и термин “стратегия”. Однако при всей смысловой значимости акцента на стратегическую форму нормативных рамок в управлении системами деятельности и рефлексивную изощренность переходов от смыслов к значениям, к понятным определенностям осуществлялся крайне медленно и безуспешно. Неслучайно, что в современной теории и практике стратегического управления экономическими системами, формами и т.п. уровень утонченности, дифференцированности различений остается на весь прагматизм самой управленческой деятельности и рефлексии ее (например, И. Ансофф, А. Халачми и др.).

В то же время огромное наследие в понимании специфики стратегической формы управления, стратегической нормативности оставила военная мысль. Достаточно реконструировать структуру мысли К. Клаузевица, А. Свечина, многих других, включая древних мыслителей типа Сунь-Цзы, У-Цзы, Огю-Сорай, Хэ-Янь-си и т.п. Мы осуществили реконструкцию и анализ ряда подобных военных мыслителей с применением современного аппарата методологии в нами оформленной версии (“Основы методологии”, 1994 т. 1 и 2). Тем более, что два десятилетия игропрактики, основанной на корпусе средств и методологического моделирования управленческих действий (1997 г.) позволили накопить уникальный материал гибкого структурирования нормативных рамок, включая стратегические управления ходом игры.

“Стратегия” - тип нормы. Следовательно она обнаруживаемая и порождаемая в нормативном блоке рефлексии. Рефлексия, предназначенная для коррекции нормы в условиях реального или возможного затруднения в действии, предполагает реализацию трех базовых функций – “познавательной” (реконструкция картины ситуации в деятельности), “критической” (выявление причин затруднений, их генезиса и действия на базовый процесс), “нормативный”. В стихии рефлексирования чаще всего представления отражающего, прогнозирующего и нормативного характера носят конкретный и смысловой характер. Поэтому они ситуационные, индивидуальны и стихийны. Переход к сущности насыщенности означает введение специальных заместителей, обобщенных, внеиндивидуальных, внеситуационных (значения, понятия) как критериальных средств организации первичных процессов. Мы выделяем два типа, критериев – интеллектуальных (см. выше) и духовных (идеи, ценности), опирающихся на “мироотношение”. Для простоты подчеркнем первый тип критериев, наиболее очевидный в управленческом мышлении.

Вторая половина XX века характерна быстрым развитием методической деятельности во всех сферах, особенно в сфере образования. Методы и методики различаются именно этим переходом от А – норм к К (А) – нормам, в отличие от внешнего, ориентировочного пользования методов в построение К – норм (частных задач). В этом случае А – норма не сохраняется и “часть” ее содержания, опознаваемая в К – норме становится непредсказуемой, ситуативной, индивидуальной. Отличие К – норм и К (А) – норм наиболее характерно в игромоделировании. Лишь те режиссеры “деловых”, “инновационных” и “организационно - деятельностных” игр, кто владеет указанной мыслетехникой, может строить К (А) – нормы или конкретные задачи на основе абстрактных задач.

Тип стратегии вырабатывается в стратегической рефлексии. В рефлексии, проводимой стратегическим управленцем, если она уже оснащена двумя типовыми критериальными базами (интеллектуальной и духовной парадигмой критериев), совмещаются ситуационный, концептуальный, ценностный, проблемный, прогностический и проектный слои анализа. Ситуационная реконструкция внешних и внутренних явлений, ведущая к фиксации или внутреннего заказа, сменяется ценностным самоопределением (в деятельностных и внедеятельностных сферах), а затем построением концепции бытия механизма (целостности выбранной ценности). На основе концепции, в построении которой привлекаются парадигмы языков теории деятельности и иных языков, осуществляется проблематизация прежнего бытия, прежней актуализации потенциала механизма деятельности и переход к проектированию будущего бытия. Опора на концепцию и парадигму языка термин деятельности и дает А – проектный результат или стратегию. Ситуационная чувствительность не устраняется в оперировании абстрактными средствами, а замещается и учитывается как основа возможного переопределения стратегии.

В свою очередь управление, сама управленческая деятельность прилагается к различным деятельностным структурам, конкретизируя свою абстрактную основу к специфике тех сфер, в которых создаются деятельностные структуры. Поэтому конкретизированное содержание управленческой деятельности становится все более отличающемся друг от друга (управления объектами, людьми, группами, коммуникацией, общением, деятельностью, предприятием, фирмой, рынками, банком, армией, образовательным учреждением, научным институтом и т.п.). Особенно явны отличия управления предприятием, отраслью, фирмой, экономикой, регионом, страной.

Но именно мыслительная культура является всего лишь мечтой в реальности управления, тем более – в стратегическом управлении. Сама подготовка управленцев стоит в стороне от накопленного “лабораторного” опыта моделирования различных сторон указанного мышления (см. О.С. Анисимов 1989, 1996, 1997, 1998, 1999).

Второе направление требований состоит в применении мышления к построению системно-деятельностных, кооперативных структур, в использовании языка теории деятельности. И критика, и проектирование этих коопераций на основе Д – языка отсутствуют в подготовке управленцев, включая и стратегов. В то же время именно в России становление и развитие языка деятельностного типа стало одним из наиболее важным достижением методологии (ММК) в 1960-1996 годы. Показана, что ситемно-генетическая проектная культура является общей предпосылкой профессионализма управленческого мышления, контролирующей хаос и бездоказательность проектов А – типа, неразбериху в проектно-деятельных отношениях в деятельностных иерархиях. Неслучайно, что и в лучших концепциях стратегического управления за рубежом сохраняется эмпиризм и синкретизм проектно-деятельностной практики, частично компенсируемый гигантским опытом и наличием прагматических стереотипов в управлении (например, Н. Ансофф, А. Халачми и др.).

Особые линии требований к стратегам связаны с их функцией кооперирования не только деятельностей, но и участников управленческой иерархии. Для того, чтобы стратегия была подхвачена, адекватно применена в практической реализации, а также разработка совместно, необходима культура формирования, использования, совершенствования “групп” соотнесенных с устройством деятельной кооперации управленческой иерархии. В этой культуре совмещается соответствующие мыслетехника, психотехника, группотехника в процессах общения, коммуникации, постановки и решении задач и проблем. Моделью победного культурно-оздоровительного ведения управленческих групп (команд) выступает формирование и совершенствование игротехнических команд в практике развивающих игр (см. О.С. Анисимов 1989, 1996, 1997, 1998, 1999).

В целях организационно-методологического описания всякая деятельность может быть представлена тройкой характеристических функций A=(P,R,O), где A - представляемая деятельность, P - ее основная продуктивная функция, отличающая данную деятельность от всех остальных, R - ее репродуктивная функция, определяющая способ воспроизводства этой деятельности, и, наконец, О - ее организационная функция, характеризующая формы практической реализации A.

Функции P и R образуют ядро функциональной структуры деятельности, характеризующие ее качественное разнообразие, начиная от ее собственного содержания (тематизма деятельности) и кончая присущим ей способом системообразования (системообразующими отношениями). Столь жесткое различение продуктивной и репродуктивной функций, разумеется, не означает, что воспроизводство деятельности не может стать - при некоторых условиях - продуктивной целью деятельности или что продуктирование ее специфического продукта не участвует в ее воспроизводстве. Между составляющими функционального ядра возможны как эти, так и иные типы функциональных отношений.

Организационная функция O характеризует способ практического осуществления деятельности, то есть те ее формы, благодаря которым она осуществляется в работе и поведении человека или в процессах функционирования технических устройств. Для каждой деятельности организационная функция указует область выполнимости и условия выполнения ее для любого из элементов этой области. Системы, выполняющие деятельность, называются нами действующими системами. Заметим, что принятое в системотехнике различение ручного, полуавтоматического и автоматического функционирования системы осмыслено именно в связи с понятием выполнимости деятельности: деятельность, заданная одной и той же системой функций, в зависимости от способа их распределения между человеком и технической системой может выполняться различными носителями. Из сказанного вытекает очевидное требование так строить методическое обеспечение деятельности, чтобы оно было ориентировано на структуру и содержание самой деятельности, а не того или иного ее носителя. Различие же носителей учитывается в стратегии организационного исполнения деятельности. Иначе говоря, необходимо различать методологическое и организационное обеспечение деятельности.

Между функциональным ядром (P,R) и организационной функцией O имеет место отношение организационного моделирования. Суть его состоит в том, что функция O является моделью функционального ядра (P,R), которая, с одной стороны, отображает возможные состояния ядра (модель-образ), а с другой является средством их упорядочения (модель-образец, т.е. проект).

Очевидно, что функциональное ядро (P,R) может иметь много различных морфологических реализаций - в зависимости от того, что за элементы или подсистемы могут оказаться носителями функций P и R. Когда указаны возможные носители для P и R, то тем самым задана область морфологической реализации M(P,R) функционального ядра и может быть определена функционально-морфологическая структура A(mP,mR) деятельности A. Структура A(mP,mR) отличается от области морфологической реализации M(P,R) тем, что, с одной стороны, на одной и той же области может быть определено много разных структур, а с другой, одни и те же элементы указанной области могут быть различно структурированы.

Для организационно-методологического описания деятельности A особую важность имеет то обстоятельство, что именно функционально- морфологическая структура A(mP,mR) является оригиналом модели O, рефлексивно представляемым благодаря отношению организационного моделирования. Сообразно понятию системной деятельности, способность рефлексии подразделяется на рефлексивное представление и рефлексивное понимание, причем представление усваивает системную деятельность как отстраненную, внешне единую систему, а понимание - как отождествленную, внутренне целостную систему. Так вот, именно функционально-морфологическая структура A(mP,mR) и является предметом такого отстраненного, овнешняющего представления, причем его непременным условием является морфологическая реализация. Иначе говоря, рефлексивно представить себе некоторую функциональную структуру можно лишь после ее морфологической реализации.

Напротив, рефлексивное понимание функциональных структур не только не предполагает морфологической реализации, но и запрещает ее. Операционально понимание обеспечивается непосредственно за счет какой-то типологии T(P,R) составляющих функционального ядра. Один из вариантов такой типологии T(P,R)=(PР+PR+RP+RR), где различаются следующие состояния софункционирования функций P и R: субъект деятельности PP, являющийся открытым источником продуктивных функций деятельности; способность к деятельности PR как состояние непрерывной готовности к продуцированию ее специфического продукта; традиция деятельности RP, включающая в себя знание об опыте осуществления данной деятельности в различных ситуациях ее применения, то есть, различные прецеденты деятельности; и, наконец, культура деятельности RR, несущая в себе ее модели-образцы, в которых идеализировано ее содержание и аккумулирован ее смысл. Эти четыре типа очерчивают то смысловое поле функционального ядра деятельности, которое является областью истолкования модели.

Таким образом, у модели O различаются область представления, каковым является множество возможных функционально-морфологических структур A(mP,mP), область истолкования, заданная множеством возможных типологий T(P,R), и область существования, совпадающая со множеством функционально-морфологических структур A(mO).

В целях упрощения организационно-методологического описания деятельности мы примем вполне обычную в теории моделей абстракцию осмысленного представления:

1) допускаем, что процесс моделирования можно разбить на два последовательных этапа - этап понимания (P,R) посредством T(P,R) и этап представления (P,R) посредством A(mP,mP);

3) и тогда семантические состояния модели A(mO) могут быть отождествлены с множеством состояний структуры A(mP,mP).

В целях организационно-методологического описания деятельности область морфологической реализации ее функционального ядра (P,R) может быть расчленена на три участка, каждый из которых мы характеризуем по тому, что является носителем ядерных функций P и R. В исследованиях по методологической организации выделены:

– практическая, прототипно-методическая реализация продуктивной и репродуктивной функций, когда морфологическим носителем деятельности является ее прототип;

Под практической реализацией в нашем контексте подразумевается неявное, иррефлексивное осуществление деятельности, при котором обращение функций производства и воспроизводства скрыто за простым усвоением и применением прототипов деятельности. Строго говоря, и усмотреть эти функции за прототипированной деятельностью можно лишь в обратной перспективе, то есть, с точки зрения более развитого ее состояния. Если же в отношении некоторой деятельности такого состояния еще нет, она и не может быть типизирована как научно-техническая или социокультурная деятельность, и включается в нерасчлененный аморфий деятельностей, именуемый обычно словом “практика”. Если, напротив, наряду с прототипным состоянием деятельности есть и более развитые ее состояния (предметные или установочные), то и тогда оно не устраняется окончательно, но, перестав быть единственным способом морфологической реализации, оно все же функционирует как оестествленное тело деятельности, осуществляя естественные по форме отправления ее продуктивных и репродуктивных функций. Софункционирование с другими деятельностями в прототипном ее состоянии осуществляется не прямо, а через общее им совокупное тело деятельности, упорядочено оно, как правило, внедеятельным образом - на основании институционально-традиционной структуры данной деятельности, отражающей требования социальной структуры данного общества. Таким образом, практика - это своеобразная среда всех предметных деятельностей, но упорядочена она не на основании смысла и содержания этих деятельностей, а внешним для деятельности, социальным способом.

Для предметной реализации деятельности характерно как раз обратное: она предполагает расчлененность функциональной структуры деятельности и, в частности, противопоставления ядра (P,R) и оргфункции O. Что нового в реализацию деятельности вносит ее организационное моделирование и связанные с этим рефлексии? Отношение (P,R,O) является основным системообразующим отношением деятельности и благодаря ему:

а) конструируется система деятельности A;

Итак, предметно реализованная деятельность функционирует и развивается в качестве сферы деятельности, обособившейся от других деятельностей и системно взаимодействующей с ними. При этом ее ядерные функции закрепляются за специфической предметной формой данной деятельности или, иначе говоря, за ее предметами. Причем, область морфологической реализации M(P,R) функционального ядра деятельности совпадает здесь с ее предметной областью, а область морфологической реализации M(O) организационной функции O значительно шире, так как она может оказаться приданной какой-то другой сфере.

Очевидно, однако, что для разных уровней реализации деятельности различный смысл будет иметь и предикат “системный”. Так, для уровня практико-методической прототипной реализации о системности деятельности можно говорить лишь в том смысле, что применение в ней средств системного подхода превращает ее в особого рода системопрактику, не имеющую еще ни собственных механизмов системной организации (так как оргпроблемы здесь еще не отделились от применения прототипов), ни определенного системного объекта деятельности (так как относительно прототипа еще не различаются категории предмета и объекта). Для деятельности в обособившемся состоянии и то, и другое налицо, однако механизм системной организации, в свою очередь, функционирует еще прототипически, по норме практико-методического уровня, то есть имеет место отставание уровня деятельности организации от организуемой ею деятельности. Оно преодолевается за счет программирования сферических исследований и разработок, и то при условии, что их программы явно противопоставлены, с одной стороны императивам научно-технической политики данной сферы деятельности, а с другой - совокупности предметов научного знания, применяемого в целях методического и организационного ее обеспечения. Только тогда и возможно системное программное сопряжение внутри и внесферических процессов и структур со структурами и процессами исследования и разработок.

Программа их является предметом методологической организации в том смысле, что она выражает не только системно-организационное содержание сферических отношений, но и содержание тех научно-теоретических знаний, что привлекаются в сферические деятельности для усиления их продуктивных и репродуктивных функций. Потребность в ней вытекает из несогласованностей между предметами этих знаний, развивающимися, как правило, независимо друг от друга, с одной стороны, и из общего несоответствия логико-семиотических структур научно-теоретического знания, вырабатываемого в познавательных целях, и наличных структур деятельностей, кооперированных для решения сферических задач. Методологический анализ этих несогласованностей и несоответствий является необходимой предпосылкой выработки эффективных программ. Она, таким образом, должна гарантировать предметное единство программы, а если это возможно, то и единство объекта исследований и разработок. Последняя цель также достигается за счет применения средств системного подхода, но на этот раз они применяются не в организационной, а в объективирующей своей функции. Их следует последовательно различать: в деле системной реализации интеллектуальные средства системного подхода применяются для выработки оргпроекта исследований и разработок, тогда как в деле методологической организации эти же самые средства используются в методологической функции - для построения категориальной или какой-то другой модели единого объекта деятельности. Следует заметить, что оно осуществляется посредством способности методологической рефлексии, являющейся главным источником решений относительно структуры и содержания программ сферических исследований и разработок.

Третий уровень установочной реализации деятельности характерен тем, что носителем ядерных функций здесь являются уже не предметы деятельности, а та специфическая установка, которая складывается в сознании человека, исполняющего все основные императивы данной деятельности. Нас в данном случае интересует тематическая организованность установки, непосредственно противопоставленная ее психотехнической организованности. Каждая деятельность обладает одной ей присущим содержанием, тематизмом, который можно уподобить смысловому пространству установки, пространству, имеющему семиотическую структуру и организованную интенционально. Собственно, установка и есть такая функциональная структура, элементами и подсистемами которой являются семиотические объекты, отношениями - отношения означения и созначности, а функциями - интенциональные функции, целенаправляющие движение способности понимания, организующей внимание. Под психотехникой же в данном случае мы имеем в виду технику установочного оспособления сознания в смысловом пространстве (тематизме) некоторой типизированной деятельности.

Для лучшего понимания того, какое значение может иметь понятие тематизма деятельности в деле ее методологической организации, уместно обратить внимание на иконическое истолкование понятия установки, когда она является образом устанавливаемой деятельности и не просто образом, а предельным образом, в котором деятельность отображена уже внедеятельностно, не в форме деятельности, а в форме содержания, тематически; не в порядке целей и средств действования, а в порядке полноты содержания и его смысловой целостности. Деятельность отпредельна установке в том же самом смысле, в каком она идеализировна, обусловлена условностями. Возможны разные степени обусловленности, идеализированности содержания, разные степени удаленности предельного образа от того что в нем отображается, то есть различные меры оторванности установки от порядка действования или, иначе говоря, различные степени установочной свободы. С другой стороны, дело обстоит так, что сама установка, коль скоро она уже образовалась, становится поводом для разного рода околоустановочных действий второго порядка: она может вырабатываться и осваиваться в психотехнических действиях, с одной стороны, и она же будучи освоенной, может применяться в разного рода целях и обстоятельствах. Так вот: имеет место замечательная, можно сказать, зависимость - свобода владения установочными действиями находится в прямой зависимости от степени выделенности установки из тела деятельности, от силы обусловленности, идеализированности ее. Чем установка деятельности условнее, обобщеннее, чем четче и яснее осознается она, тем большей моделирующей и контролирующей силой в отношении деятельности она обладает. Соответственно, объем затрат сил и времени на психотехническое усвоение установки во сто крат окупается последующей свободой владения деятельностью.

Итак, парадигма организационно-методологического анализа имеет свой специфический объект, описываемый ею, а именно - пространство фазовых состояний развития деятельности.

1. Естественное тело деятельности проектирования с “нулевой проектностью”, то есть без всякой рефлексии ее проектной направленности. Это состояние вспоминается, например, в исследованиях о происхождении дизайна (под именем “протодизайна”) или при сравнительном изучении профессионально-проектных и самодеятельных, непроектных форм средообразования. Однако, естественное тело деятельности проектирования - не только не исчерпанное, но принципиально неисчерпываемое, исторически изменяющееся состояние. Оно дает о себе знать на каждом этапе развития: в прошлом, настоящем, будущем.

эксперт Совета по местному самоуправлению в Российской Федерации

Первая сторона дела основана на том, что в культуре всегда присутствует выработанная историей и утвердившаяся в опыте критики система художественных ценностей, обращающаяся, в частности, как сообщенное средство истолкования и оценки выбранного критиком или данного ему произведения. "Отнесение к ценности" составляет основу последующей работы критика: демонстрация произведения, описание его формально-эстетических особенностей, выражение его предметного содержания и основного смысла, изложение и обоснование оценки его значения (в каком-то контексте) - все это направлено в конце концов к тому, чтобы определить место произведения среди известных и принятых в обществе культурных ценностей. В акте истолкования и оценки проблематичными являются произведения (как объект оценки), а система ценностей, напротив, признается неусомневаемым авторитетом и источником нашей способности понимать и ценить. С другой стороны, в акте выявления ценностей и закрепления их исходят из непроблематичности произведения (одного или многих), предполагают его несомненную значимость и правильность, а систему ценностей полагают предметом переработки, исправления. Внесение смысла произведения и его значащей структуры в систему ценностей, существовавшую раньше, согласование одного с другим, ценностная переориентация культуры и постоянная забота об укреплении и распространении вновь обретенной ценности все это составляет вторую существенную сторону художественного освоения игра и жизни.

В постоянном контакте критики и искусства вырабатывается художественно-эстетическая структура, транслируемая за пределы собственно искусства, в другие сферы общественной жизни, где она уже, правда, не реализуется в художественном творчестве, но служит углублению опыта других деятельностей, отображая в них художественно освоенную в искусстве человечность. Критика составляет предпосылку и условие художественной интеграции общественной жизни, ибо поверяет ее совокупным ценностным опытом и сама поверена - в меру ее интеллектуальной основательности - на разумность.

А основания? По отношению к отдельно взятому критическому суждению забота об основаниях кажется излишней: они скрыты в бессловесной глубине сознания. Мнение авторитетного критика - само по себе достаточное основание. До тех пор, пока у нас не возникло сомнение - "а оправданна ли оценка?". Когда же перед нами много разных, а порой и противоречивых оценок, требуется, чтобы были продемонстрированы их основания, потому что только против оснований, а не против мнений, можно возражать.

Внутренним (и в подавляющем большинстве случаев единственным) основанием критики являются общезначимые художественные ценности. Однако это не все: встречаются еще оценки нормативные, исходящие из понимания должных качеств вещи, и оценки теоретические, основанные на знании того, какими бывают эти качества. Поэтому нужно понимать, как в деле критики связаны между собой ценность, норма и знание, какую роль играют они в обосновании оценок; и не только понимать, но и уметь убедительно провести эту связь в каждой ситуации, где почему-либо оценку требуется обосновать. Словом "критика" у нас обозначают все три формы сознания сразу - в методологическом анализе их следует как можно жестче разделять, рассматривать особо и лишь затем приводить в связь.

Нормативная критика вещи также может исходить из данных проектного сознания, особенно когда в роли критика выступает дизайнер. При этом проектный замысел непосредственно выливается в оценочное суждение, а проект предстает как ценность. Конечно, чаще критик опирается на нормы, уже когда-то высказанные и даже ставшие традиционными, но дизайнер может основываться и на данных критической оценки, и на имеющихся знаниях. Критическое сознание фокусирует внимание на областях тех вещей, образная и структурно-функциональная ценность которых сейчас представляется наибольшей. В этих пределах и назначается новый проектный замысел: оценка осуществляется в проекте. Пока сто еще не проект-изображение, а проект-предположение, содержание которого потом сможет вообразиться, структурироваться и найти функциональную определенность. Назначение исходит еще и из знания о том, что есть сообразность и какой она бывает, как устроены структуры, какими бывают функции. Очевидно, что ценностные и познавательные основания проектного замысла не вполне покрывают друг друга. Чаще всего оценка понимается как выбор из тех имеющихся возможностей, о которых мы именно знаем. В этом случае знание шире оценки.

Третье отношение к вещи - познавательное - говорит о том, что есть вещь безотносительно ко всем действиям с ней. Если оцениваем мы всевозможное, проектируем - должное, то знаем существующее. Раскрытие смысла вещи в виде доказательного знания - дело весьма кропотливое, особенно если учесть, что разнообразие условий, в которые можно поместить вещь, неисчерпаемо, функциональные потребности - безграничны, а образ - ускользает от всяких попыток его определенного схватывания в знании. Речь идет, разумеется, не о том знании, когда на вопрос - "что есть вещь?" - отвечают указательным пальцем. Такое знание бесполезно и для критика, и для проектировщика. Знание составляет вещь с другими вещами, вследствие чего она оказывается пронизанной всесторонностью оценочных отношений, и дает средства образного и структурно-функционального воплощения исходного замысла. А для этого само знание должно быть ясным и логически отчетливым, невзирая на сетования критиков о его сухости, а проектировщиков - о его необязательности. Понятно, впрочем, что и знание не повисает в воздухе, а строится на материале наличных критических и проектных суждений. В первом случае можно говорить о критической или мировоззренческой теории, перерабатывающей ценности в знание теоретическое и обобщающей опыт критических оценок в знание эмпирическое. Во втором - о проективной теории, где фонд действующих профессиональных норм осмысляется идеологически.

В этом городе, который я сам же и выдумал, так как жить мне было попросту негде, виделись мне одни нечаянности - дел, встреч и разговоров. Правда, не ясно какие тут могут быть разговоры, когда и говорить то незачем, если там все так бы устроилось, как сам я того и хотел. Да и как не устроиться, если все мною же и предусмотрено. Но почему же тогда нечаянности, спросите Вы, почему не твердая, ясная и окончательная даже устроенность? Что ж, Вы может быть и правы, видать и в мечтах не верил я в окончательную эту устроенность. Не потому, правда, что трудно поверить, если захочешь, - просто противно было бы мне об этом и подумать.

В деле местного самоуправления заметное место занимают так называемые предметы ведения. Однако, имея дело с ними, почему-то внимание обращают на их предметность, но не на то, что они являются предметами именно ведения, а не чего-то другого. Их привычно различают между собой, оценивают и упорядочивают по значимости, измеряют. Но значит ли все это, что их “ведают”? И что это значит – ведать предметы и некую предметность?

Во-вторых, ведение - это заведывание, руководство, распоряжение, то есть связанная с волей, практическая способность (функция), очевидным образом соотносящаяся с действительностью управления.

Наконец, в четвертых, не забудем ещё и заведомое - то, что подразумевается априорно, то есть непреднамеренно, установочно; это такое ведение, которое реализуется уже не как способность, а как установка.

При всем том, следует иметь в виду, что в повседневной жизни и работе перечисленные выше моменты ведения (ведомое или заведомое понимание или заведывание) чаще всего обращаются слитно, не расчлененно. И потому в “предметах ведения” часто не усматривается то существенное, что этими словами означается: а именно то, что предметы эти предметны лишь для тех, кто ими их ведает, кто их понимает и предпринимает.

Одна из важнейших особенностей города, как места обитания, и городского образа жизни - та специфическая проявленность, обозримость и наблюдаемость поведения человека (и различных групп людей) в городском пространстве, которая – по нашей склонности к иноязычной терминологии - получила название публичности.

По мысли П. Рикёра, понятие публичности выражает условие “плюрализма, являющегося результатом распространения межчеловеческих связей на всех тех, кто находится вне межличностного отношения “я” и “ты” и выступает в роли “третьего”, “любого другого” .

В ответ на мои размышления о городе как пространстве публичной жизни г-н В. Редюхин прислал мне следующий комментарий:

Однако, "публичность" вызывает еще и коннотации - "публичные казни", публичные дома" и т.д., что в своей основе содержит возможность социального вызова и самопредъявления, нечто близкое к "паблик-рилейшнз". Что, в свою очередь, связано с такими городскими атрибутами как прозрачность пространства возможностей, плотность коммуникации и динамическое многообразие потребностей (выд. мною – О.Г.)

Местное ведение тем еще уместно в при понимающем подходе к управлению, что оно возвращает нас в стихию повседневной жизни и работы.

Так А. Фадин, перечислив многочисленные “объективные”, по его мнению, свидетельства кризисности и среди них “стремительное ухудшение здоровья ... рост смертности, падение рождаемости и продолжительности жизни ... тотальную коррупцию, беспрецедентную волну преступности” и т.д., счел все же возможным утверждать, что “даже все перечисленное тем не менее не воспринимается большинством населения как катастрофа – до тех пор, пока не рушатся структуры повседневности“ (подч. автора – О.Г.), хотя и оговорился, что “такие вещи как многомесячная невыплата зарплаты, реальная длительная безработица, недоступность регулярного медобслуживания и школьного образования – уже реальный осязаемый шаг к катастрофе структур повседневности”.

В этой перспективе “рассеянному разуму” повседневности соответствует “превращение области повседневной жизни в лабиринт, который не был спланирован какой-либо центральной инстанцией”. Человек, ставший героем рассеянной по миру повседневности, блуждает по миру, оставаясь никем, неким Nemo, “пока его не сажают в определенную клетку этого лабиринта”. Повседневность тем самым опознается как место открытия смыслов и правил, а не только их воплощения; как место, где разные типы рациональности сплавляются между собой. Она “ только тогда сохраняет или даже приобретает силу сопротивления нажиму всё упорядочивающей рациональности, когда она сама становится большим, чем просто повседневная жизнь, то есть когда она сама себя превосходит”.

Оснащение организаций компьютерами, базами данных, моделями объектов управления, экспертными системами, наращивание компьютерной грамотности персонала – управленческая повседневность. Однако, все эти технические новшества, до тех пор, пока они воспринимаются как именно как технические, мало что меняют в понимании природы и смысла управления как деятельности. Хотя “горсоветы” и “горкомы” уже успели смениться на “офисы”, а государственный служащий чуть было не получил номинацию “гражданского офицера” (уж очень хочется из своего кремлевского кабинета углядеть в России какого-нибудь завалявшегося генерал-губернатора или назначить его), все одно – “контора”, коридоры и кабинеты, канцелярские столы, “вызовы на ковер” и подковёрная борьба и т.д.

Если любой орган управления рассматривать как организационно-информационно-технологическую систему-в-системе, то плодотворной проектной метафорой управления можно считать сеть.

• если инновационное целеполагание не является ценностно, а тем самым и мотивационно значимым для организации (как системы);
• если оно никак не связано с возможностями карьерного или профессионального роста персонала организации;
• когда ожидаемые изменения вызывают бессознательное сопротивление (функционирующее как скрытая негативная мотивация, а в случае рационализации сопротивления как явная позитивная контрмотивация).

Как таковые, жанры подразделяются по функциям деятельности, которые задает формат процедур (способы проблематизации, концептуализации и документирования).

Столь резкий упор на отложившееся в письменной форме знание вряд ли оправдан применительно к живой консультационной работе. Не меньшее, если не большее значение в ней имеет событийное, случающееся знание.

Кроме того, следуя различению событий/состояний, сред/сетей, помимо отложившегося в пространствах культуры знания и знания событийно-обстоянного, должно быть еще положено движущееся, снующее в сетях, продвигаемое, сообщаемое и приобщаемое к делу сетевое знание.

Переход к технологии “устойчивое развитие // человеческий потенциал” предполагает более внятное понятийное различение и организационное проведение общегородских политик и функционально-сферных (межотраслевых) программ.

(2) Происходит “движение в проблемах” (они трансформируются, сводятся друг к другу), “подмена проблем”; имеет место и даже оценивается как достижение “приращение проблем”, переход к решению “новых”, “современных” проблем.

Систематическая работа с городскими проблемами – это скорее постоянная рефлексивная ре-проблематизация того, что в городе уже признано проблемными ситуациями, чем одноразовая проблематизация “нараза”, “с нуля”. Это переформулирование публично признанных проблем в управленчески-приемлемую форму, приведение их к методически проработанным форматам. Впрочем, с учетом этих оговором, можно - в качестве родового - сохранить и термин “проблематизация”.

На лицо несколько источников и принципов отбора проблем для включения их в общегородскую политику.

Наркомания – диффузное, не привязанное жестко к какому-то социальному институту или группе, социальное явление.

Молодежь – изменяющаяся в своем текущем составе, но социально стационарная возрастная группа.

Семья – социальный институт.

Когда в практике городского управления используется различение задач управления функционированием и управления развитием, возникает вопрос: а чем, собственно, эти задачи отличаются с точки зрения технологии управления? Или иначе: какова с технологической точки зрения природа тех управленческих инноваций, которые позволяют говорить об управлении развитием (в его отличии от управления функционированием)?

Фигура консультанта, задачи и формы постановки деятельности консультирования, именуемые неудобоваримым словом “консалтинг”, - вещи достаточно непривычные для русского глаза, слуха и ума. А потому у тех, кто волей-неволей оказываются участниками консультационных процедур (игр, процедур, тренингов и т.д.) налицо, с одной стороны, неопределенность и, одновременно, завышенность ожиданий, а с другой, неприятие ответственности за свое участие в консультационных процедурах. Причем сказанное справедливо как в отношении консультируемых, так и в отношении консультантов.

1. Правовая политика в рамке стратегического планирования.
2. Интеграция местного самоуправления в систему общественно-государственного управления (политики субсидиарности).
3. Политика пространственного развития в рамке стратегического планирования (межрегиональные связи, каркасные сети городов, региональные поселенческие структуры, городское и сельское).
4. Многополюсная экономика (системы жизнеобеспечения, доиндустриализация и прорывные инфраструктуры).
5. Социально-корпоративное партнерство: развитие на основе конверсии корпоративной управления и политик пространственного развития (инфраструктурных проектов).
6. Семья – институциональная основа местного самоуправления.

Институт педагогических инноваций

Уже с момента возникновения Московского методологического кружка (ММК) в конце 50-х годов, а особенно после появления в 1979 году ОДИ, развиваемые в нем идеи оказывали и продолжают оказывать все более сильное влияние на отечественную (и не только) психолого-педагогическую мысль. Первоначально это влияние осуществлялось через различные формы непосредственных контактов. С появлением игр, в методологическое движение включились в той или иной форме тысячи, возможно десятки тысяч людей. Думается, это имело и имеет как свои позитивные, так и негативные последствия. В любом случае остро встал вопрос (проблема) трансляции методологического движения в целом; вопрос о том, как должны развиваться игротехника и методология, избегая по возможности ловушек и провалов, связанных с процессами омассовления самой этой деятельности. Указанная проблема, кроме социальной, связанной с омассовлением и, соответственно, “ремесленизацией” деятельности, имеет и свою внутреннюю, внутридеятельностную сторону: методология умирает в своем продукте, “продуктное” движение превращает методологию в научную дисциплину; суть дела не меняется от возможных приставок-прилагательных: комплексная, синтезирующая или даже управляющая научная дисциплина. Может быть, умирание ѕ жизнь вспышками ѕ вообще судьба методологий, но все-таки хотелось бы этого избежать, поскольку думается, что далеко не все ресурсы движения уже исчерпаны.

Нам думается, что в таком построении закладывается особый механизм трансляции, во многом альтернативный тем механизмам, которые преобладают в сфере образования. Этот альтернативный механизм мы пока условно назвали “коммуникативной трансляцией”, подчеркивая особенно важное и большое место, отводимое в нем непосредственно живой коммуникации, позволяющей быстро и эффективно решать возникающие вопросы и затруднения. Неверно было бы утверждать, что подобные механизмы трансляции ранее не существовали в практике. Например, механизм такого рода заложен в трансляцию идей и методов научной школы классического образца XIX ѕ начала ХХ века; думается, весьма сходные механизмы реализуются в религиозных организациях; вероятно их использование и в других случаях. Для нас же существенно апробировать данный механизм применительно к сфере образования.

Существует много самых разнообразных определений стратегии: из военного искусства, из политики, да и из других сфер человеческой деятельности. Наша задача не состоит в том, чтобы поставить в их ряд еще одно; не состоит она и в попытке объединить их, выделяя нечто общее, присущее им всем. Смысл дела, если его кратко определить ѕ в разработке процессуального аспекта, можно даже сказать ѕ процессуально-рабочего. Иными словами, смысл ѕ в “стратегировании”, т.е. в создании механизма или инструмента построения стратегии, выделении и фиксации норм, лежащих в основании стратегического подхода к выбранному для себя делу, к его мыслительному (идеальному) обдумыванию и предварительному проигрыванию. Будучи втянутым в реальный процесс, подобный инструмент выполняет две основные функции: отбора нужного материала и частично (частично, поскольку включаются и другие средства) ѕ его преобразования. Такой подход к построению представления (понятия) о чем-либо вообще свойственен методологическим разработкам, базирующимся на идеях ММК, в частности на схеме двухплоскостного ортогонального строения любого действительно работающего мыслительного образования.

Впервые это представление возникло в непосредственной практической ситуации при проведении ОДИ с московским заводом “Карбюратор”, входящим в объединение “ЗИЛ”. В середине 80-ых годов несколько разных команд провели серию ОДИ на стратегию: на стратегию развития (перестройки) заводов, промышленных объединений, ИПК и других организаций. Само слово “стратегия” при этом выносилось в заглавие ОДИ, ее разработка являлась одним из ведущих стержней игрового действия. Организующая его методологическая группа с необходимостью должна была “по идее” иметь (выработать) соответствующее понятие. В случае ОДИ на заводе “Карбюратор” его необходимо было представить в виде последовательности тактов общего движения игры, когда каждый из тактов определяет игровой день. Отметим, что играющие должны были сначала в своем реальном действии последовательно прожить процесс “стратегирования” ѕ разработки различных стратегий развития своего предприятия ѕ понять и оценить их и лишь затем последовательно, шаг за шагом, отрефлексировать сам процесс создания собственных стратегий. Разработанное методологами представление о стратегии прошло при этом весьма жесткое апробирование, в чем-то весьма сходное с естественным процессом отбора и закрепления слов в разговорном языке: надуманное и усложненное, а главное, не дающее возможности строить действие и понимать действия других (организационно-деятельностная и онтологическая составляющие) сразу же отметается, не выдерживая практической проверки. Созданное на данной ОДИ представление о стратегии было задействовано и на ряде других игр.

Во-первых, выделенные в ней функциональные этапы (1-4) задают логику стратегирования. Как уже указывалось, этот порядок отражает не только факт (тип) первоначального конструирования схемы в условиях подготовки и проведения ОДИ, но и необходимость систематического изложения. В реальной практике вполне возможны перестановки, возвращения от одного функционального этапа к предыдущему, своеобразные возвратные и кольцевые движения. Более того, подобные возвраты и перестановки являются эмпирической нормой конкретных разработок.

Во-вторых, функционально различную роль имеет каждый из двух элементов левого столбца схемы: первый как бы предзадан, уже очевиден либо из предшествующего опыта, либо непосредственно из предыдущих этапов разработки стратегии (с последним связан перенос правого элемента по схеме на ступень ниже в левую часть). Второй же элемент левого столбца выражает то, над чем в данный момент времени идет работа и поиск; в игровых ситуациях он всегда ситуативен (момент ситуативности сохраняется и при других формах использования схемы). Построение содержания правой части схемы ѕ что является практической целью каждого этапа ѕ складывается, таким образом, из связывания уже предзаданного и привносимого нового.

В первой части представлен один из возможных механизмов формирования и формулировки целей. Утверждается, что необходимо последовательно (а в какой-то мере и неуклонно) проводить соотнесение (связывание) ценностей строящего стратегию с его позицией (позициями). Важно подчеркнуть не единственность, а множественность существования и того, и другого. Предполагается, что ценности уже предзаданы, сложились в предшествующем опыте разработчика в качестве некоторых достаточно устойчивых (странно, если бы это было не так) образований и задача состоит в их адекватном ѕ в разбираемом отношении ѕ выделении и кодификации. Под позицией прежде всего имеется в виду способ реализации ценности, включающий в себя место, с которого она реализуется, отношение (качество и степень) к другим ценностным установкам и т.п. Позиция, таким образом, выступает как активность, реализуемая в проведении ценности; в ней ценность не декларируется, не просто заявляется, а живет, реализует свой потенциал, либо ѕ противоположный случай ѕ уходит от самовыражения. Неопределенность позиции (для разбираемых случаев “стратегирования”) связана с невключенностью в действие. Таким образом, сам процесс связывания ценности и позиции для получения цели ѕ есть процесс практический, существенным моментом которого (если он не имеет четко выраженного формалистического характера) является ответственность за то, что в выбранном деле может быть сделано.

Итак, суть первого блока стратегии ѕ в полагании целей. Положенные цели доопределяются (частично изменяются) в последующих блоках.

Возможно, неожиданным (как было, по крайней мере, для нас), а также проблематичным и даже спорным является ход рассуждений по второму блоку; а именно ѕ как получаются средства. Суть выдвигаемого утверждения в том, что они возникают в коммуникации при сопоставлении (согласовании либо противопоставлении) позиций или собственно целей. Мыслекоммуникация при этом может быть как реальной и состоять в фактическом и непосредственном диалоге заинтересованных лиц, так и протекать в режиме имитации. Сопоставление позиций по отношению к чему-либо образует проблемное поле, уяснение способа выхода из него (разрешения, углубления и т.п.) служит толчком, который при рефлексивном оформлении является ведущим в появлении или образовании новых средств для продолжения деятельности. Положение, имеющее, не побоимся сказать, колоссальное эвристическое значение.

Третий блок (единица) предлагаемого представления о стратегии (а значит ѕ и стратегии нашей разработки) строится по тому же пути: для получения результатов средства полагаются уже заданными (что не противоречит возможности их дальнейшего уточнения и переопределения), вторым же “ситуативным” элементом берутся условия. Важно подчеркнуть, что условия весьма активный элемент, они формируются и идут от разработчика. В этом смысле условия противоположны обстоятельствам, которые от деятеля независимы. Обстоятельства преобразуются в условия через наложение на первые ограничений. В том, какие ограничения окажутся наложенными, проявляется активная сторона деятеля, его цели, средства и т.д.

Полученные результаты (четвертый блок), включаясь в ткань деятельности и мыследеятельности, начинают в ней “жить” уже независимо от породивших их деятелей, и иногда не совсем так, как им хотелось бы. Факт, ставший в настоящее время хорошо известным, и предполагающий еще до получения результатов предварительное обдумывание и просчет тех воздействий, положительных и отрицательных, которые полученные продукты (или результаты) могут оказать. Это не может не относиться и к педагогическим разработкам; хотя насколько нам известно, этому ѕ особенно негативным последствиям ѕ практически не уделяется внимания, как будто бы само их появление просто невозможно. Учет последствий, на наш взгляд, связан с выходом в более широкое целое по сравнению с организованностями, в которых производится конкретная разработка. Одной из форм такого выхода является учет тенденций, через которые просчитываются ситуации будущего, куда вводятся результаты разработки, т.е. те места, где результаты будут “жить”, играя ту или иную роль. Анализ последствий уже с иной точки зрения, но на основе заранее проделанной работы в предыдущих блоках стратегирования, выводит на первоначально сформулированные цели и на базовые ценности. Конец стратегического движения замыкается на его начало, образуя кольцевую структуру.

Общая цель нашей работы ѕ распространение “идеологии” и методов ОДИ на сферу образования. Здесь мы дадим ее расшифровку. Как уже было установлено ранее, это предполагает особое связывание ценностей и позиций разработчиков, к чему теперь следует добавить: на особом типе действования ѕ методолого-игровых методах, прикладываемых также к специфическим ситуациям образования (обучения). Это можно представить на схеме 2.

Как видно, связывание наших ценностей и наших позиций идет двумя основными путями: через принадлежность к одной культуре (ММК и ОДИ) и через обращение пусть и к предельно широкому, но мыслимому в качестве единого материалу (образование и обучение). Этим определяется центральная ценность ѕ ценность методологизации.

Провести различение общечеловеческих, общекультурных и деятельностных ценностей необходимо, поскольку именно последние непосредственно влияют на построение и проведение стратегии нашей работы. Мы, конечно, понимаем, что и первое, и второе, и третье есть своего рода абстракция, в том числе ѕ абстракция усреднения, когда речь идет не об отдельных индивидах, а о различных коллективах людей. Индивидуальные ценности уже по своему полаганию уникальны и во всех своих особенностях неповторимы, что проявляется и в деятельности индивида, обеспечивая ее разнообразие. Относится это в полной мере и к лицам, составляющим коллектив разработчиков. Вряд ли можно сказать, что по своим общечеловеческим ценностям они отличаются от других коллективов людей; единственное, что, пожалуй, следует отметить, это преобладание общечеловеческих ценностей активного порядка. Иное положение с общекультурными ценностями, что связано с прохождением всех участников работы (хотя и по разным траекториям) через ММК, который образует в отечественной современной поликультуре мощное и специфическое субобразование. Укажем на некоторые специфические для ММК ценности. Это, во-первых, осознанное или неосознанное (в данном случае это безразлично) стремление к групповой работе и ее приоритет, что выделяет ее из других форм творчества; во-вторых, стремление к межпрофессиональной деятельности с понижением значимости профессионализма и замыкания в нем; в-третьих, выделение методологизма (форма методологизма при этом может быть самой различной) и вера в него как в будущую культурную парадигму; далее, складывающаяся почти на автоматическом уровне привычка к анализу ситуации, какой бы характер последняя не носила. Если попытаться построить обобщенный портрет методолога, то он напоминает пионера Америки конца XVIII ѕ начала XIX века, двигавшегося (и имевшего на то возможности), все дальше и дальше ѕ без освоения и тщательной проработки территории на уже освоенных рубежах. Методолог, как и американский пионер, стремится все сделать сам, не от кого не завися. И продолжая аналогию, как последний верил в свои силы, так и методолог верит в свою способность осмыслить ситуацию и построить средства выхода из нее. Его оружием является уже не винтовка, а рефлексивное снятие своего опыта. Этим сравнением нам хотелось не столько последовательно описать (а это крайне сложная задача) систему общекультурных норм ММК, сколько дать ее хотя бы по возможности почувствовать и представить дабы перейти к тому, как и во что они преобразуются в деятельностном залоге.

а) Ценность мыследеятельности. Вовлекая всю личностную структуру своих мыслекоммуникантов в мыследействие, методолог стремится реализовать именно его, разрушая ѕ как препоны к мышлению ѕ привычные формы и способы действия. У методолога это в крови. Что бы ни утверждал тот или иной член ММК относительно своего отношения к мышлению, даже к методологии, указанное свойство как ценность является его отличающей и выделяющей ѕ по его действиям ѕ чертой. Применительно к нашим разработкам интересно сравнить в данном отношении научный и методологический подходы: первый, говоря о мышлении и ценности его развития у учащихся, разрабатывает методы, способы и приемы решения задач и проблем; методолог же видит свою цель в построении проблемности как таковой, полагая (во многом справедливо), что в конце концов дело учащихся справляться с ними. Справедливости же ради следует отметить, что методолог проблематизирует и себя наряду с остальными участниками коллективного действия. В мировой культуре (за исключением отдельных техник коан и дзен-буддизма), пожалуй, нет направления, которое столько бы времени посвящало техникам проблематизации.

б) Ценность развития, которая полагается выше остальных, поскольку обеспечивает движение, процесс. Вполне возможно, что это отголосок неокантианства, повернутого в социально-психологический аспект; достаточно вспомнить “ревизиониста” Бернштейна с его “Движение все, результат ничто”. Впрочем, здесь происходит интересная сдвижка, даже аберрация ѕ собственно движение и становится искомым и желательным результатом. Данная ценность ѕ -такова, думается, судьба любых реально работающих ценностей ѕ существует не отдельно, как нечто изолированное и выделенное, а тесно корригируется с другими, с ценностью мыследеятельности. Важно не просто строить мыследеятельность, а обеспечить ее развитие. По отношению к обучению (более широко ѕ к образованию) это специфицируется в тезисе о развитии в первую очередь мыслительных способностей. Характерно отрицательное отношение, сложившееся в ММК к передаче “готовых форм” мыслительной деятельности, различных логических приемов и способов. Они должны быть построены в действии, порой мучительном и тяжелом. Их построение самим человеком, в его опыте, обеспечивает достижение по крайней мере двух вещей: а) уникальности, сращенности приобретаемой техники с личностью и, следовательно, б) актуальной возможности ее последующего развития как личного достояния, как своего.

в) Как же получается этот эффект своего? С этим связана третья работающая ценность ѕ ценность рефлективного опыта оформления. Идея эта восходит в ее сущностном моменте к работам И.Г. Фихте, впервые тесно связавшем свободу и мышление через рефлексию: свобода появляется не просто в возможности произвольно совершить нечто (здесь свобода оказывается связанной материалом, над которым совершалось действие), а идеальным оформлением совершенного (сиречь рефлексией), где происходит действие оформления в идеальном пространстве; последнее предполагает внутренние (по замыслу Фихте) средства, то есть свои, те, которые выбираются самим действующим, и мы имеем бытие несвязанной свободы. Возможно, данное рассуждение несколько сложно, и требует перевода на более простой язык. Сделаем это: включенный в деятельность человек является одновременно и действующим и испытывающим действие других (по крайней мере, последним он “связан”). В осмыслении, рефлексии прошедшего им избирается своя ѕ подчеркнем, своя ѕ точка зрения или угол зрения (он не связан); выделенное и оцененное им в прошедшем действовании и есть его опыт в его уникальных особенностях как деятеля. Общее для всех получает свое конкретное, специфическое выражение. Рефлексивное снятие, оформление опыта как ценность дает возможность по-особому взглянуть на игровые методы как на то, что обеспечивает возможность проживания нестандартного опыта (и его критики в проблематизации), причем ѕ за счет имитации различных вариантов действия ѕ в максимально полной по возможностям ситуации форме. Ценность игры и ценность рефлексивного снятия опыта оказываются неразрывными аспектами (фокусами) одного и того же.

В практической работе методолога, в частности на играх, огрубленно можно выделить следующие четыре основных позиции (места): проектировщика, конструктора, ОРУ (организация руководства и управления), исследователя. Опять же с огрублениями можно констатировать, что целостность работы методолога в каком-либо конкретном деле задается прохождением по всем указанным позициям относительно предмета его работы (что и реализует его ценности). Добавим: прохождением, предполагающим построение специфичной для предмета разработки мыслительного пространства.

Итак, первоначальная цель (общая цель) нашей работы была определена как методологизация; сказанное дает возможность раскрыть, что это значит. Именно, это означает экспансию собственной ѕ методологической ѕ деятельности. Экспансию в смысле расширения за счет привлечения к ней все новых и новых участников, экспансию за счет развития деятельности в сфере народного образования уже их усилиями. Следовательно, основная цель и состоит в “заражении” (термин Л.Н. Толстого) вовлекаемых в орбиту деятелей народного образования и учеников ценностями методологии, в выработке у них способностей работать методологически (в частности, двигаться по вышеуказанным позициям), в формировании у них способности к коллективной мыследеятельности и т.д.

Средства деятельности не предзаданы ѕ по преимуществу ѕ в самой деятельности, а вырабатываются в ее процессе, но особым образом организованном. Думается, что эта специфическая черта методологического (в отличие, скажем, от научного) подхода вообще. О типе и характере такой организации следует рассказать. Фактически мы приходим под этим углом зрения к квалификации ОДИ как пути получения новых средств деятельности.

В игре ѕ относительно ее проблематики ѕ сталкиваются (это организуется специальным подбором участников) разные позиции, взгляды, точки зрения и т.д.; каждая из них претендует не только на лидерство, но и на непогрешимость. Такова ситуация, выход из которой предполагает два последовательных организационных решения: создание предметного контура обсуждений и вывода его в чистую логику, в идеальный мыслительный план, по терминологии игр ѕ в мыследействие (идеализацию, схематизацию и т.д.) в узком значении этого слова. Осуществляется это через организацию коммуникации участников. В первом случае, как правило, ситуация держится вокруг одного (во многом произвольно выбранного, но тематически важного) вопроса или конфликта; игротехнически это достигается двумя основными путями: отрезанием, блокированием всех остальных возможностей обсуждения (а они беспрерывно возникают как бы естественным путем) и углублением, проблематизацией по выбранному пути обсуждения, в первую очередь за счет показа иллюзорности предлагаемых решений. Во втором случае используется прием “поднимания вверх”: уже принятые коммуникантами положения, носящие предметный характер, как бы берутся за основу и ставится вопрос, который в общем виде можно сформулировать так: “А как это получилось? Что было проделано нами, что привело к такому результату?” Собственно, этот момент в организации коммуникации уже специфичен для ОДИ. Он предполагает наличие методологических средств, поскольку речь идет не о решении того или иного вопроса или проблемы, сколь важными или существенными они бы не представлялись, а о выработке способности к определенным видам мыследеятельности, о включении в нее.

научный руководитель Образовательного компонента Программы "Местное самоуправление" Московского общественного научного фонда

Теория управления ХХ века с ее развернутой работой по рационализации управленческой деятельности, разумеется, не оставила стратегию вне своего внимания. В 1960-70-х годах термины "стратегия", "стратегическое планирование", стратегическое управление" занимают заметное место в теории управления^,. Основной задачей, с решением которой связано появление и развитие представлений о стратегическом планировании, была разработка управленческих технологий, которые позволили бы перевести ее (насколько это вообще возможно) из сферы управленческого искусства в сферу системотехнической работы. Такой перевод позволяет включить в работу по формированию и оформлению стратегических горизонтов деятельности большее число участников и, главное, превратить большую часть работы по стратегическому планированию в набор системотехнических процедур, тем самым сделав ее независимой от возможностей или слабостей конкретных менеджеров. Это особенно важно для деятельности больших корпорация, включающих в себя разветвленную сеть подразделений, сложным образом взаимодействующих между собой, и призванных, тем не менее, осуществлять взаимосогласованную работу, отвечающую и6тересам корпорации в целом.

Из приведенного сопоставления видно, что стратегическое планирование имеет дело с более сложными процессами, нежели оперативное управление. В сочетании с концепциями и подходами, основанными на принципах маркетинга, стратегическое планирование может рассматриваться и как попытка современной теории и практики управления расширить границы своих возможностей, строя осознанное и контролируемое отношение к более фундаментальным общественно значимым процессам, которые прежде находились за пределами управленческого действия. В этом смысле, со стратегическим планированием связано одно из магистральных направлений развития управления, направленное на системное овладение управленческой практикой новых предметов и инструментов, более сложных и открывающих новые возможности^,,.

Ключевой исходной точкой стратегического планирования является формирование представлений о смысле и назначении организации. Эти представления оформляются в ключевых инструментах стратегического планирования – миссии и целях организации.

0. осуществляется общая оценка ситуации деятельности организации, ее возможностей и направлений развития;
1. отыскивается наиболее общее выражение смысла деятельности организации на ближайший период времени; это выражение затем предъявляется сотрудникам организации, ее партнерам и клиентам, на его основе строится имидж организации;
2. оформляется точка устойчивости для работы по выработке и формулировке целей деятельности организации: выработка представлений о целях, которые могут и должны достигаться в ближайшей работе включает в себя целый ряд итераций, в которых, в ходе уточнения желаемых результатов и оценки возможности их достижения, первоначальные формулировки могут меняться очень сильно; сформулированная миссия задает границы этих изменений, не давая им уйти в бесконечность: приемлемы только те цели, которые не выходят за ее пределы.

На основе сформулированных миссии и целей работы организации, а также анализа и оценки среды ее деятельности разрабатываются конкретные принципы, стратегии и программы деятельности, которые затем реализуются, а достигнутые результаты, в сочетании с новым анализом ситуации деятельности организации, ее возможностей и перспектив развития, позволяют сформулировать новое, измененное представление о миссии, задающее горизонт работы на следующем отрезке времени.

Схематически сказанное представлено на рисунках 1-3.

 



Рис. 1. Структура стратегического планирования.

 



Рис. 2. Процесс стратегического планирования.

 

Рис. 3. Процесс реализации стратегии.

 

Стратегическое планирование в муниципальном управлении

Стратегическое планирование вводит в управленческую действительность новые, более сложные процессы. Задача стратегического планирования – более полный и точный учет тенденций и перспектив изменений ситуации деятельности и организация управленческой работы организации в соответствии с этими тенденциями и перспективами. Это приводит, в том числе, к включению в практику управленческой работы большего объема общественных интересов, как одного из параметров, складывающих ситуацию будущей деятельности. Это тем более важно при переходе к муниципальному управлению, поскольку город (муниципальное образование, место) – это, в первую очередь, место жизни и деятельности живущих в нем людей, и задачей муниципального управления является максимальное удовлетворение их интересов.

Город нельзя поставить на службу целям, поставленным ему извне. Распространенный взгляд на город как функциональный придаток производства, задача которого состоит в обеспечении бесперебойности производственного процесса предприятий, действующих на его территории, не соответствует ценностям и ситуации, которые определяют развитие современных городов и задачи, которые решают их органы муниципального управления. Этот взгляд – наследие периода тотальной индустриализации и не отвечает современным реалиям, связанным с процессами децентрализации и приватизации, ростом гибкости производственных и управленческих технологий, расширением и интернационализацией рынков сбыта и рабочей силы, увеличением возможностей для самостоятельной деятельности людей, выросшим объемом и уровнем их информированности, интенсивностью изменений, происходящих в общественном устройстве.

Представления об основополагающих характеристиках городской жизни и направлениях городского развития существенно богаче. Современные организации (особенно крупные), работающие в сфере бизнеса, тоже сильно отличаются от традиционных индустриально-производственных комплексов – ориентациями на существенно более сложные и тонкие запросы клиентов, освоение новых рынков, связанных не с индустриальными, но с общественными потребностями, обращением к возможностям гуманитарных технологий и учету многих обстоятельств, на первый взгляд, далеких от непосредственных производственных задач. Все это тем более значимо по отношению к городу.

Формирование целей муниципального управления не может не ориентироваться на разные представления, интересы и потребности горожан, разные для разных людей. Эта многоразличность неустранима, она является обязательным компонентом города как пространства жизни и деятельности разных людей. Найти единый, “правильный” ответ на вопросы о сущности и характере города, направлениях и горизонтах его развития невозможно – мы всегда будем иметь дело с набором разных ответов, не сводящихся друг к другу. В этом смысле, более точным инструментом для сборки базовых смыслов муниципального управления, являются образы будущего, нежели миссия. Впрочем, для того, чтобы сформировать образы будущего, приемлемого для разных горожан, все равно необходимо проделать работу по актуализации и прояснению смыслов и чаяний, связанных с городом и возможностями его развития. Будучи сформированными, образы будущего дают общую основу для деятельности, связанной с муниципальным развитием, осуществляемой разными людьми и взаимного понимания ими того, что делают другие. В системотехническом плане они позволяют, разрабатывая стратегии деятельности, выстраивать очередность решения постановки проблем и задач.

Включение горожан в процессы реализации сформированных планов и программ деятельности также очень важно. Без их участия и поддержки эти планы и программы становятся труднореализуемыми, наталкиваются на явное или скрытое противодействие либо превращаются в мелкие затеи, не соответствующие масштабу городского развития и работающие, в лучшем случае, на достижение локальных целей локальных групп людей, а в худшем – просто растрачивающими имеющийся управленческий, материальный, человеческий потенциал.

Говоря о горожанах и их участии в процессе стратегического планирования, нельзя не понимать, что люди в городе не изолированы друг от друга. Напротив, они всегда группируются и объединяются в разного рода сообщества организации, союзы, движения, компании, фирмы, предприятия... Город – это пространство активности не просто людей, но сложно организованных субъектов очень разной деятельности: авторитетных лидеров, общественных деятелей бизнесменов, хозяйственников и т.д. участие горожан в процессе стратегического планирования в этом качестве – залог возможности полноценного включения их потенциала в дело городского развития. На стадии разработки образов будущего, стратегий и программ работы очень важен учет интересов этих субъектов и привлечение их видения проблем муниципального развития. Это позволяет увидеть задачи развития более полно и системно. На стадии реализации очень важно вовлечь в дело муниципального развития ресурсы, которыми располагают эти субъекты или, как минимум, обеспечить с их стороны благожелательное отношение к программам и планам этого развития.

Конечно, ядром процесса стратегического планирования являются органы муниципального управления. Их задача – профессиональная соорганизация разных представлений и имеющихся ресурсов для наиболее эффективного обеспечения воспроизводства и развития жизнедеятельности города. Ни жители, ни субъекты других типов деятельности не могут делать эту работу столь же целенаправленно и профессионально.

Еще одну группу участников стратегического планирования представляют независимыми профессионалами, которых те или иные участники работы (в первую очередь, органы муниципального управления) считают необходимым привлечь для решения ряда задач: анализа, исследований, разработок, экспертизы и др.

Принципиальная схема процесса стратегического планирования в муниципальном управлении представлена на рисунке 4.

 



Рис. 4. Процесс стратегического планирования в муниципальном управлении.

 

Участники процесса:

1 – высшее руководство представительного и исполнительного органов муниципального управления; внешние консультанты и разработчики; авторитетные представители местных сообществ;

1-1 – организаторы выражения интересов, ориентаций и потребностей жителей (через письма, обращения, требования, референдумы и т.п.); специалисты - аналитики и исследователи, проводящие специализированные анализы, опросы и другие аналитические и исследовательские действия (такие специалисты могут работать как в органах муниципального управления, так и в независимых организациях, жить в городе или нет);

1-2 – независимые консультанты, эксперты, аналитики;

2 – горожане;

3 – разные субъекты деятельности: деловой, хозяйственной, общественной; работники и подразделения органов муниципального управления; горожане и их объединения;

3-1 – специалисты, обеспечивающие методическую поддержку процесса разработки программ, проектов и планов (особенно необходимую, когда в такой разработке участвуют люди, не имеющие опыта подобной работы);

4 – исполнительные органы муниципального управления, субъекты деловой и хозяйственной деятельности, горожане и их объединения;

4-1 – консультанты и эксперты, привлекаемые к реализации программ, проектов и планов;

5 – руководство представительного и исполнительного органов муниципального управления, специалисты – аналитики и исследователи; горожане и их объединения.

Важен и неоднозначен вопрос о структурном закреплении деятельности по стратегическому планированию в муниципальном управлении. Насколько необходимо, ставя вопрос о разработке стратегии развития и стратегическом планировании, создавать для этого специальные подразделения в структуре органов местного самоуправления, и что это должны быть за органы? Как в процедурах стратегического планирования и управления должны находить отражение программы развития и организации работы, существующие на разных этажах муниципального управления? Как, в какой степени и на каких условиях в эти процедуры должны включаться разные субъекты стратегического планирования? Эти и подобные им вопросы с неизбежностью встают перед управляющими системами при практической постановке вопроса о стратегическом планировании.

Ответы на них могут быть очень разными, в зависимости от конкретных условий, существующих в конкретном муниципальном образовании. Развитые и большие системы муниципального управления (например, в крупных городах) может быть осмысленным создание специального подразделения по стратегическому планированию на уровне городской администрации. Ключевой особенностью такого подразделения является тесная связь его работы с деятельностью первых лиц Администрации, с одной стороны и основными подразделениями, обеспечивающими работу остальных подразделений городской и районных администраций. В качестве подведомственных к такому подразделению должны относиться отделы анализа, прогнозирования, разработки комплексных программ муниципального развития. Важнейшей составляющей работы такого подразделения должна быть организация неформальных и полуформальных дискуссии по ключевым вопросам городского развития в Администрации и городе в целом, начиная от заседания Коллегии при мэре и кончая круглыми столами с авторитетными представителями городской общественности, общественными чтениями и обсуждениями документов и решений, основополагающих для жизни города.

В средних и небольших городах, необходимости в специальном подразделении может не быть, и постановка вопроса о стратегическом планировании здесь равносильна постановке вопроса о внимании к самостоятельной работе по формированию горизонтов и перспектив городского развития, организации взаимодействия между разными подразделениями Администрации на этой основе, вовлечению в этот процесс авторитетных представителей городской общественности.

Наконец, в предельно ограниченном смысле, вопрос о стратегическом планировании в муниципальном управлении может сводиться лишь к выбору ограниченного количества приоритетов для работы в ближайшей перспективе, их утверждении, точному следованию этому выбору в повседневной работе в течении отведенного на него времени и специальному анализу полученных результатов по истечении этого периода.

 

Важно отчетливо понимать, что постановка вопроса о стратегическом планировании не есть включение некоего формального управленческого инструмента в наличный арсенал муниципального управления. Подобной формализации обязательно должна предшествовать постановка вопроса о возможных и желаемых перспективах муниципального развития, при отчетливом понимании того, что город не является производственно-технической системой, а всегда есть сложное переплетение многоразличных интересов, чаяний, целеполаганий, действий, организованностей и т.п. Без этого понимания формализованная постановка "процедур стратегического планирования", в лучшем случае, ничего не изменит, а в худшем, навредит, отвлекая силы на бессмысленную работу.

Напротив, будучи сформировано, такое понимание повлечет за собой осмысленную постановку вопроса о структурном и организационном оформлении процедур стратегического планирования, которые могут быть очень разными, в зависимости от конкретных обстоятельств конкретного муниципального образования.

Инструментами стратегического планирования при таком подходе могут оказаться самые разные организационно-управленческие решения. В этом смысле, идея стратегического планирования сначала задает ориентиры, определяющие управленческую работу, и лишь потом становится (если становится) управленческой и организационной технологией, определяющей ее организацию.

Работа со стратегическим планированием как идеей, ориентирующей управление на целостную организацию работу и сверку основных элементов системы организации управления с планом смыслов, назначений, образов будущего дает возможность втягивать в орбиту стратегического планирования очень разный набор инструментов. В этом плане, стратегическое планирование в муниципальном управлении смыкается с политическими формами организации отношений по поводу муниципального развития, технологиями и задачами организации полифоничной и полифокусной коммуникации по этому поводу, ориентацией на организацию переговоров и достижение договоренностей.

Рассмотрим, в качестве одного из примеров, использование в качестве инструментов стратегического планирования в муниципальном управлении ситуацию выборов и разработки Концепции Развития.

 

Выборы и концепция развития как инструменты стратегического планирования в муниципальном управлении

Значительная часть работы по формированию представлений о “жизни места”, ее сущностных характеристиках, ключевых фокусах интересов и т.п. может быть выполнена в связи с выборными кампаниями. Выборы представляют собой ту точку, в которой основные действующие лица вынуждены в максимальной степени собирать все, что они в состоянии предъявить (пока, правда, только на уровне понимания и коммуникации). В этом смысле, выборная кампания - момент истины для жизни места: и претенденты на управление, и жители-избиратели демонстрируют (насколько это вообще может быть продемонстрировано) максимум того, что они понимают и могут.

В момент выборов те, кто заявил о готовности взять на себя ответственность за управление, и те, кто готов и вправе им эту ответственность вручить, публично встречаются лицом к лицу, заключают договор о сотрудничестве на ближайший период и обсуждают основные ориентиры, которые должны определить работу по организации жизни места на этот период. Выборы реально приводят в движение все ресурсы понимания и построения отношений (в том числе и те, что для невооруженного взгляда не проявлены, скрыты и видны лишь немногим), и их итогом является победа той команды, которая может, опираясь на присущие именно ей особенности видения ситуации, возможности, способы организации и т.п., максимально их использовать.

Для задач стратегического планирования выборная кампания – начало работы. Специфика выборов состоит в максимальной сосредоточенности в слое коммуникации, и то, что обсуждается в ходе выборной кампании представляет собой лишь заготовки для формирования стратегических ориентиров работы органов муниципального управления на ближайший период. Запуск работы по оформлению этих ориентиров и построению механизмов, способных реально обеспечить их организующую роль в повседневной работе этих органов - первая послевыборная задача победившей команды.

На этом этапе необходимо перевести представления о жизни места и ее злободневных вопросах, проявившиеся в ходе выборов, во многом существующие лишь на уровне интуиций, “скособоченных” предвыборными баталиями, в системно проработанные наборы ориентиров и программы действий. Документом, собирающим эти ориентиры и намечающим программы деятельности может быть "Концепция развития". Она задает текущей организационно-управленческой работе основные рамки и горизонты, без которых та обречена на хаотичные и бессистемные шараханья, либо на подчинение другой более сорганизованной управленческой системе: производству, расположенному на территории места, органам государственной власти, теневым структурам.

В Концепции развития оформляются и предъявляются:

3. анализ ситуации, основные смысловые и ценностные ориентации, определяющие жизнь места, образы будущего;
4. цели муниципального развития и управления на ближайший, средний и дальний периоды;
5. стратегии и принципы муниципального управления;
6. основные программы, проекты и планы муниципального развития и управления.

Концепция развития обращена как во “внутренний”, так и во “внешний контуры”, оформляющие деятельность органов местного самоуправления. Она оформляет и организует их работу и предъявляет ее вовне, задает системы координат, позволяющая управленцам выстраивать и организовывать свою работу, а всем заинтересованным видеть и оценивать ее основные составляющие. В частности, она оказывается важным средством, позволяющим предъявить профессиональную управленческую работу органа местного самоуправления населению, сделать эту работу более прозрачной. Разумеется для того, чтобы играть такую роль, Концепция должна быть опубликована и обсуждена.

Концепция развития не является документом с коротким циклом жизни. Логична привязка сроков ее переосмысления, переоценки и возможной трансформации к циклу жизни выборных органов. Для вновь избранных органов местного самоуправления работа над Концепцией развития органично связывается с формированием задач и программ их работы на очередной выборный период. С другой стороны, время жизни основных ориентиров, складывающих Концепцию развития - десятилетия, поэтому обращение к ней вновь избранных органов городского управления является механизмом обеспечения преемственности городской власти, поскольку такое обращение представляет собой, в первую очередь, коррекцию и частичную переработку Концепции, а не разработку ее заново.

Организационно, работа над Концепцией развития, вследствие консервативности последней, не требует создания постоянно действующих организационных единиц, основной задачей которых была бы работа над Концепцией. Напротив, эта работа требует разовой консолидации очень разнородных сил. Поэтому разработка и коррекция Концепции развития должна осуществляться временными коллективами, включающими себя представителей информационно-аналитических служб, органов местного самоуправления, субъектов деловой и общественной активности, действующих на территории места, внешних экспертов, специалистов по организации коллективной работы. Разработанный проект Концепции (или необходимых трансформаций ее) должен пройти цикл широких общественных обсуждений и быть утвержден представительным органом местного самоуправления, Утвержденная Концепция развития становится фундаментом, определяющим работу органов местного самоуправления на весь выборный период.

Шаг, непосредственно продолжающий работу над Концепцией развития состоит в формировании на ее основе рабочих программ, реализующих основные положения Концепции. Между формированием рабочих программ и началом их реализации лежит граница между стратегическим планированием и оперативным управлением. Акцией, фиксирующей и оформляющей эту границу является принятие сформированных программ органами представительной власти и включение их в нормативные документы, определяющие организацию деятельности системы городского управления.

Задачи организации работы по реализации рабочих программ в основном ложатся на плечи исполнительного органа городского управления. Основные заботы представительной власти в данной сфере состоят в организации работы над Концепцией развития, контроля за соблюдением сформированных в ней положений и ориентиров, а также представления Концепции и связанной с ней работы органов городского управления во внешних структурах: окружных и федеральных органах власти, производственных и других организациях, значимых для жизни города.

 

Механизм создания (и пересмотра) Концепции развития включает в себя:

7. сбор и анализ информации о положении дел в городе и в связи с городом;
8. выявление и анализ предпочтений, определяющих жизнь разных социальных групп, представленных в городе;
9. оформление результатов этих исследований в рамках представлений о стратегии работы, позволяющих осуществлять программные и проектные разработки.

Соответственно, решение задач, связанных с созданием и переработкой Концепции развития требует информационно-аналитической, исследовательской и организационно-проектной работы.

Полная система организационно-управленческой работы, связанная с задачами стратегического планирования, должна, таким образом, включать в себя следующие компоненты:

10. блок постановки задач: выработка основных точек отсчета и принципов, определяющих стратегию деятельности;
11. информационно-аналитический блок: сбор информации, анализ, прогноз;
12. блок разработок: программирование, проектирование, планирование;
13. блок оперативного управления: организация, контроль,
14. представительский блок: внешние связи (“паблик релейшенз”).

Таковыми характеристиками внешне обладают многие формы интенсивного развития людей - как игровые формы и тренинги, так и формы организации общественной жизни - например, политические. Некоторые институты - например, университеты, выполняют похожие функции. Но основная проблема состоит в той методологической работе, которая не может быть проделана за счет внешних факторов - интенсивности работы и самоорганизации людей. Методологическая организация требует специфического содержания - по критике существующих способов и методов, форм организации жизни, их выявлению, культуросообразному оформлению и проблематизации, работы по созданию новых схем организации мышления и деятельности, построения механизмов введения и освоения этих схем.

Первой общественной экспертизой, в которой в полной мере присутствовали указанные условия и механизмы, была, без сомнения, Всесоюзная социально-экологическая экспертиза ситуации оз. Байкал 1988 г. Анализируя через десять лет ее материалы, можно увидеть, что место встречи было указано и “встреча” намеченных траекторий состоялась. Другое дело, что теперь кажется, что можно было “заложить” существенно более мощные схемы изменений. Но это, конечно, только желание сделать лучше. Реально же многое из того, что формировалось тогда на экспертизе, казалось чрезвычайно радикальным и иногда неосуществимым. Но в формирующейся структуре отношений уже отсутствовало партийное руководство, присутствовали экономические отношения и свобода информации. Вместе с тем тогда же стало ясно, что ряд проблем решаются в совершенно ином ракурсе и с других позиций, чем тогда предлагалось политическими и экономическими реформаторами - БЦБК не исчез и экологическое состояние не улучшилось. Это решается только в совершенно иной системе координат, которая была видна на экспертизе - но для нее нужен иной масштаб времени и сил. Возможно, это тема следующей экспертизы.

Используемое в статье понятие “общественного образования” подразумевает несколько неочевидных моментов. Во-первых, не надо думать, что общественные образования - вещь натуральная - примерно такая же, как мы представляем себе социальные группы, организации или социальные институты. Общественное образование выявляется (образуется) только при попытках воздействия на общество и его форма, как правило, зависит от вида воздействия. Можно сказать, что общественное образование - это единица общества, обладающая рефлексивностью, собственной активностью и способностью ставить цели и соразмерна воздействию, которое оказывается на общество. Последнее особенно важно. Например, один человек, как правило, несоразмерен осуществляемым в стране реформам или развернутой войне. Для того, чтобы стать соразмерным (и превратиться в общественное образование) ему нужно организовать (например) партию или движение (или использовать существующее), привлечь ресурсы, соразмерные тем, которыми владеют организаторы реформ, включить интеллектуальный потенциал, способный выработать более мощные схемы социально-экономического действия. Но этого недостаточно до тех пор, пока все вовлеченное не будет иметь осознания себя как целого, как действующей единицы на общественном плацдарме, не будет иметь общего понимания и общей истории (судьбы). Если в обществе не появляется общественных образований, то “преобразователь” начинает не общественные изменения, а манипуляции и насилие над обществом. Что, как ни парадоксально, не приводит к достижению целей - они профанируются, а общественные изменения приобретают неуправляемый характер. Красивый пример - наши экономические реформы. Приватизация не сформировала институт частной собственности (не появились ни механизмы накопления, ни способы защиты собственности, а самое главное - нет общественных единиц, основой которых была бы частная собственность), хотя многие формальные признаки собственности присутствуют.

Таким образом, наличие общественных образований и их конфигурации на плацдарме взаимодействий - вещь не натуральная, а ситуационная и зависит от того воздействия, которое хотят оказать на общество. Это не исключает того обстоятельства, что очень часто ядрами (точками концентрации) для общественных образований выступают социальные и социокультурные образования - политические структуры, национальные или этнические образования, организации или государственные структуры. Но очень важно иметь в виду, что они однозначно не совпадают с общественными образованиями.

Президент Международной Методологической Ассоциации

Происхождение понятия метод о древнегреческого “ m e t a ” - за пределами, и “o d o s ” - путь указывают на важнейшие характеристики метода - это путь, имеющий некий запредельный (трансцендентальный) смысл или цель. Причем именно путь, а не известную траекторию движения, - путь каждый раз проходится впервые, это новое преодоление. Наконец, никогда заранее не известен (хотя и предполагается) конец пути. Сам путь осмысляется после окончания движения. Еще одна характеристика пути - это то, что карта движения (ландшафт, горизонты) открываются по мере движения путника, изменяются и исчезают. Но также меняется по ходу движения и сам путник. Прошедший путь - уже не тот человек, что его начал.

Господство научного мышления в XVII - XX вв. низвело представление о методе до методики, алгоритма и способа размышления и действия. Это было возможно и оправданно лишь при одном условии - когда мышление занималось неживыми, не рефлексивными объектами - в этом случае, в узком классе задач, когда метод соразмерен объекту, такое представление о методе работало. Наступление эпохи нового мышления, способного участвовать в формировании общественного порядка^, и новой антропологии, работающего с живыми, рефлектирующими и целеобразующими образованиями, возвращает понятию метода его первоначальный, основной смысл.

Необходимость в экспертизе возникает в неясной, с точки зрения существующих знаний и представлений, ситуации. Неясность эта может быть вызвана различными причинами - наличием разных, несводимых точек зрения, отсутствием необходимых данных или знаний, невозможностью просчитать последствия реализации проекта и т.д. и т.п. Появляющаяся позиция эксперта специфична - это люди, вызывающие доверие (не только обладающие знанием, а именно вызывающие доверие) своим опытом, интуицией и ответственным поведением в аналогичных ситуациях. Именно эксперты производят оценки соответствия сложившегося положения дел тем задачам, которые необходимо решить.

Формирование ситуации для экспертирования зависит от того, насколько представителен состав участников. В экспертизе участвуют практически все те, кто имеет (или думает, что имеет) отношение к возникшим проблема и конфликтам. Кроме того, в ней участвует максимальное количество представителей тех сил, которые могут (потенциально) участвовать в процессе будущих изменений. Вообще говоря, отбор участников экспертизы представляет собой довольно традиционную социотехническую задачу. При этом, как ни парадоксально, степень успеха экспертизы не очень сильно предопределяется качеством подбора участников. Здесь действует примерно тот же принцип, что при подготовке выборки для проведения социологических опросов - совсем не обязательно опрашивать очень много людей - надо правильно сделать представительную выборку - результат с определенной степенью достоверности будет тот же.

Наиболее эффективным способом складывания ситуации является проведение с участниками интеллектуальной проблемной игры - организационно - деятельностной игры. Особенность ОДИ состоит в том, что в ее рамках возможно произвести проблематизацию существующих способов и методов мышления и деятельности, “снять” с участников формы организации, в которых они существуют и поместить эти способы и формы организации на внешние носители за счет схематизации. Собственно в этом и состоит прием - ситуация в ее существенных характеристиках отчуждается от конкретных людей, объективируется и становится предметом анализа и критики, а затем - объектом экспертизы.

Схема организации общественной экспертизы (рис. 1) содержит пять компонент:

Попадание участника на экспертизу происходит через участие в ОДИ, где он, как правило, движется сначала по инерции (1.1), затем происходит остановка и проблематизация. Это происходит через конфликтное столкновение с другими точками зрения и рефлексивный анализ конфликтных ситуаций (1.2). Сверхзадача рефлексивного анализа - перейти в схематизацию средств и методов, используемых участниками для решения конфликтных ситуаций и выйти к постановке проблем (1.3). Разворачивание представлений участников на внешних носителях - схемах позволяет организовать “игру схем” и перейти к этапу проектирования возможных изменений, которые участники видят с разных позиций (2.1). В результате возникает дефицит средств и представлений и ставится задача их разработки. Это формирует проблемную ситуацию №2. Попытки разработки адекватных средств и методов приводят участников перейти в следующий рефлексивный уровень - уровень ценностей и предельных онтологий - с каких принципиальных позиций должны разрабатываться проекты (3.1). Начинается формирование пространства “точек рефлексивного возврата” - аксиоматически принимаемых участниками оснований для оценки ситуации (3.2). При этом происходит имитация того, насколько будут приемлемы варианты развития ситуации в будущем, что станет основным препятствием и как будут реагировать различные участники процесса (3.3). На этом этапе ОДИ заканчивается и участник попадает на “судебные заседания” (4.1), на которых он вынужден участвовать то с позиций свидетеля, то обвинителя, то защитника по судебным делам, которые задают “каркас” объективированной ситуации. При подготовке дел начинается перекрестное экспертирование полученных материалов, написание экспертных заключений и новое перекрестное экспертирование. Окончание всех “судебных дел” складывает схему организации, в которой могут происходить общественные изменения (5). Она фиксируется неявно в системе документов, которые выводят результаты экспертизы и ее участников во внешний социальный мир (5.1).

Специфическая для экспертизы (в отличие от традиционной для ОДИ) траектория игротехников начинается в тот момент, когда происходит схематизация способов и форм организации деятельности, практикуемых участниками (1.3). В этот момент они становятся также участниками экспертизы - специалистами в вопросах организации мышления и деятельности. Собственно игротехнический элемент с этого момента остается только в организации рефлексии участников, а во всех остальных работах они являются специалистами и экспертами соответственно.

Кроме работы по методологической организации ОДИ и экспертизы, которая осуществляется постоянно, на экспертизе специфически методологическая проблема задается созданием и введением предельных онтологий (3.2) и разработкой схемы организации общественных изменений (5).

Естественно, что следование методу общественной экспертизы предполагает определенный антропологический склад людей, экспертизу организующих и проводящих. Его основная характеристика - способность достигать соразмерности тем процессам, которые проявляются и формируются в экспертизе. Эта способность заключается в имитации и проживании всего, происходящего на экспертизе в опережающем режиме, развитии себя до состояния возможности управления общественными и мыследеятельными процессами экспертизы.

Восстановление метода общественной экспертизы происходит при соединении конфликтной ситуации в обществе с работой подготовленных игротехников и методологов. Причем путь, который проходят участники (в том числе и организаторы - в экспертизе все становятся участниками) в значительной степени трансформирует всю систему взглядов и после проведенной экспертизы нельзя сказать - задумывалось ли то, что получилось и имеет ли смысл то, что задумывалось. Но событием в общественной жизни такое мероприятие обязательно становится и оценить это событие адекватно можно лишь с точки зрения осуществления осмысленных и целенаправленных общественных изменений - с места “встречи с будущим”.

Примечания

Понятие ситуации, используемое в статье, возникает на противопоставлении (в оппозиции) представлениям о технологически организованной деятельности и объективному положению дел.

Следовательно, для характеристики ситуации важно - чья это ситуация, что и почему невозможно сделать. Выход из возникшей ситуации требует: а) самоопределения человека, постановки целей и способов их достижения; б) проведения анализа ситуации для выяснения внешних сил и обстоятельств, препятствующих разрешению ситуации и выхода из нее; в) постановки проблемы - объективированной фиксации отсутствия необходимых средств и методов достижения цели; г) разработку недостающих средств и решение проблемы.

действительный член Российской Академии Образования

И, наконец, конкретные динамичные планы на 1 год. Кстати Де Голль, восстановивший и возвысивший Францию, опирался на методы индикативного планирования в соответствии с прогнозами хозяйства Франции в самых различных областях. И за этими методами управления безусловно стоит культурная традиция Франция берущая своё начало от Гаспара Монжа и “Эколь Политехник”. Так называемое немецкое чудо во многом обязано отставным немецким генералам из генерального штаба, которые использовали милитарную логистику (методы военного стратегического и тактического мышления) для построения сетевых планов восстановления инженерно-технических инфраструктур: канализации, водоснабжения, энергетики. Кстати, Россия сегодня на пороге инфраструктурной катастрофы: состояние котлов на теплоэлектростанциях, систем канализации, газопроводов и водозабора ужасно. И в России демократия может просто буквально утонуть в дерьме, если не будут применены методы сетевого планирования по перевооружению всего набора инженерных инфраструктур. В Советском Союзе методы сетевого планирования, фактически, применялись только в узкой группе областей работы на космос и на создание перспективных типов вооружения. Так что представление тотально плановой экономики - это скорей характеристики форм работы “Рэнд Корпорэйшн”, чем туфты, нарабатывавшейся Госпланом.

Основным фактором для бизнеса в следующие два десятилетия – если не случится войны, мора или столкновения с кометой – будет не экономика и не технология. Это будет демография. Ключевым фактором для бизнеса будет не перенаселенность мира, о которой нас предупреждали последние 40 лет. Это будет растущая недонаселенность развитых стран – Японии, Европы и Северной Америки.

Вполне вероятны быстрые изменения в информационных потребностях предприятий и их руководителей. В прошлом мы стремились улучшить традиционную информацию, которая почти исключительно касалась того, что происходит внутри организации. Учет – традиционная информационная система, на которую по-прежнему полагаются руководители – фиксирует происходящее внутри фирмы. Все недавние изменения и улучшения в учете – пооперационный учет (activity-based accounting), рейтинговая система оценки (executive scorecard) и анализ экономической стоимости (economic value analysis, или EVA) – по-прежнему нацелены на сбор информации о событиях внутри компании. Данные, хранящиеся в большинстве новых информационных систем, также собираются для этой цели. Примерно 90%, если не больше, данных, которые собирает любая организация – это информация о внутренних событиях. Во все большей мере, однако, для разработки и исполнения выигрышной стратегии требуется информация о событиях и условиях вне организации: о не-клиентах, о технологиях, не используемых фирмой и ее конкурентами в настоящее время, о рынках, на которые сегодня не обслуживаются и так далее. Только имея в своем распоряжении такую информацию, предприятие может решить, как лучше всего распорядиться имеющимся у него знанием. Только имея в своем распоряжении такую информацию, предприятие может подготовиться к изменениям и проблемам, возникающим при неожиданных сдвигах в мировой экономике и в сущности и содержании самого знания. Разработка мощных методов сбора и анализа внешней информации несомненно станет серьезной проблемой для предприятий и специалистов по информации.

При этом должно будет измениться и само значение организации. Более ста лет – начиная с Дж.П. Моргана и Джона Д. Рокфеллера в Соединенных Штатах, Георга Сименса в Германии, Анри Файоля во Франции и Альфреда Слоуна в General Motors и заканчивая сегодняшним всеобщим восторгом от командного подхода к организации работы – мы искали единственно правильную организацию для наших компаний. Сегодня такого просто не может быть. Будут существовать только "организации", отличающиеся друг от друга примерно так же, как отличаются друг от друга различные "здания" – нефтеперегонный завод, кафедральный собор и жилой дом. Любая организация (и не только коммерческая) в развитых странах должна будет создаваться для конкретной задачи, времени и места (или культуры).

1. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы. М., ИПК госслужбы, 1997.
2. Алексеев О.Б., Генисаретский О.И., Щедровицкий П.Г. Муниципальная повестка дня: местное самоуправление в структуре российской государственности // Полития. Вып. 4. М.: Зима 1998 – 1999. С. 10 – 28.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., ИПК госслужбы, 1996.
4. Балобанов А.Е. Профессионализация деятельности органов местного самоуправления // Полития. Вып. 4. М.: Зима 1998 – 1999. С. 93-102.
5. Балобанов А.Е. Проблемно ориентированный курс повышения квалификации муниципальных служащих – Муниципальная служба, 1998, № 2. С. 31-38.
6. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. М., Изд. группа "Прогресс", 1994.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., "Гардарика", 1998.
8. Генисаретский О.И. О местном ведении и понимающем самоуправлении // Сборник материалов к семинару “Стратегическое планирование в муниципальном управлении”. М., МОНФ, 1999.
9. Генисаретский О.И. О социологических моделях эстетики тождества и эстетики различия // Упражнения в сути дела. М. 1993. С. 238 – 241.
10. Генисаретский О.И., Щедровицкий П.Г. Беседа о культурной политике // Кентавр, № 3-4, 1997.
11. Гильченко Л.В. Местное самоуправление: долгое возвращение. М., МОНФ, 1998.
12. Гройс Б. Утопия и обмен. М., 1993.
13. Громыко Ю.В. Национальная доктрина образования: дискурсивное пограничье сферно-профессионального и национально-политического проекта // Этнокультурное (национальное) образование в Москве на пороге XXI века. М.: Центр инноваций в педагогике, 1999. С. 9 – 31.
14. Громыко Ю.В. Проектное сознание. Руководство по программированию и проектированию в образовании для систем стратегического управления. М., 1998.
15. Гусева Т.В., Дайман С.Ю., Михайлиди Д.Э.. Хачатуров А.Е. Как наладить диалог с общественностью. М.: Социально-Экологический Союз, 1998.
16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1982.
17. Левенчук А. Государство и гуманитарная революция // Компьютерра, № 11 (289), март 1999.
18. Малые города и графства: как управлять их службами – проект "Муниципальные финансы и управление", серия рефератов, № 19, М., 1998.
19. Маслоу А. О евпсихическом управлении // Дальние пределы человеческой психики. М., 1997.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., "Дело ЛТД", 1995.
21. Олкер Х.Р. Волшебные сказки, трагедии и способы изложения мировой истории // Язык и моделирование социального взаимодействия. М., 1987. С. 408 – 440.
22. Основы Европейской Хартии местного самоуправления. Методическое пособие. М.,1999.
23. Попов С.В. Россия после августа 1998 г. Усиление регионального фактора в государственном строительстве. Омск: “Курьер”, 1998. 40 с.
24. Прокопенко И.И. Управление и развитие человеческих ресурсов – важнейшая задача экономик, переходящих к рынку. Женева-Турин, Международный центр МОТ по подготовке кадров, 1994.
25. Региональная социально-экономическая асимметрия и механизмы ее выравнивания. М.: “ИНСАН”, 1998.
26. Региональные культурные ресурсы и развитие территории. Петрозаводск, 1998.
27. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. Поренне П., Ниссинен Й.Х. Управление по результатам. М., Изд. группа "Прогресс", 1993.
28. Селищев Ю.А. Согласованные решения. М.,1987.
29. Сиджански Д. Федералистское будущее Европы. От Европейского Сообщества до Европейского Союза. М., 1998.
30. Синергетика и образование. М., “Гнозис”, 1997.
31. Сорос Дж. Кризис мирового капитализма. М., 1999.
32. Сыроежин И.М. Планомерность, планирование, план. М., 1986.
33. Управленческое консультирование, т. 1, 2. М., "Интерэксперт", 1992.
34. Харро Фон Венгер. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. М., Изд. группа "Прогресс", 1995.
35. Чернышев С.Б. Русское самоопределение // Пушкин, № 6 (12), сентябрь 1998
36. Школа муниципального служащего. Методические материалы. М., МОНФ, 1999
37. Этциони А. Новое золотое правило. Сообщество и нравственность в демократическом обществе // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 1999.
38. European Cultural Convention. Paris, 19. XII. 1954 // European Treaty Series / 18.
39. Feyerabend P.K. Against Method. Outline of an anarchistic theory of knowledge. London, 1975.

---

МОНФ-2000г.

Производственное планирование - залог поставок в срок