Малые и средние предприятия: политика и управление

ЮРГЕН БУСЕК
профессор, научный руководитель Института экономики средних предприятий
при Высшей специальной школе г. Билефельда (Германия)

• Выработка политики должна основываться на беспристрастном анализе сильных и слабых сторон предприятия
• Управленческий процесс – это непрерывный круг событий, состоящий из постановки целей, планирования, принятия решений, исполнения
и контроля

Главные цели любого предпринимателя – обеспечение выживания своего предприятия, сохранение его платежеспособности и рентабельности, предпринимательской независимости и самостоятельности. Чтобы выявить место, которое предприятие должно занять в конкретном окружении, необходимо прежде всего составить ясную картину его сегодняшнего состояния.

Сильные и слабые стороны предприятия

В ходе беспристрастного анализа сильных и слабых сторон достигается оценка возможностей и ресурсов предприятия, т. е. персонала, машин и оборудования, энергоснабжения, места расположения, сбытовой сети, степени известности на рынке, связей с рынком снабжения и сбыта. Кроме того, на малых и средних предприятиях дополнительно нужно учитывать опыт в области производства и освоения рынков сбыта, особенности процесса принятия решений, организацию и степень формализации планирования, управленческий и творческий потенциалы, положение с издержками, финансами и т. д.

После общего анализа сильных и слабых сторон, который охватывает также ряд качественных критериев, в особых ситуациях может потребоваться детальный анализ отдельных областей, а также сравнительный анализ отраслей. Все это должно позволить найти ответы на главные вопросы: в чем заключаются сильные стороны и где кроются недостатки (слабости) предприятия? Иначе говоря, чем оно наиболее сильно, какими специальными шансами обладает, чтобы закрепиться на рынке в борьбе с конкурентами, в каких областях может оказаться особенно полезным для клиентов?

Для этого предприятие должно располагать информацией об окружающей обстановке и прежде всего о своих конкурентах.

Конкуренция

Обычно окружающая предприятие обстановка не только очень сложна, но и динамична. Ее “разложение” на более мелкие участки уменьшает сложность, однако это может затушевать действительность. Разработка рационально обоснованных прогнозов о развитии внешней среды требует больших затрат, а релевантной информации с необходимой степенью конкретизации, в которой нуждается предприятие, может не оказаться (или же она поступает слишком поздно).

Шансы и подстерегающие на рынке опасности оцениваются в нескольких разрезах: экологическом, технологическом, социальном, экономическом. Особое значение для малых и средних предприятий имеет технологическое развитие, касающееся собственной продукции и способов производства, особенно обработки информации. Огромные объемы информации вынуждают предприятия использовать все технические возможности, которые имеются в их распоряжении и которые они в состоянии оплачивать, чтобы не оказаться в проигрыше по сравнению с крупными конкурентами.

Главным при оценке экономического окружения является отраслевой анализ (отраслевой структуры), или анализ конкурентов, который может быть расширен до отраслевого профиля, или профиля конкурентов. Критериями исследования выступают: организация отрасли, количество поставщиков продукции на рынок и клиентов, количество субпоставщиков, загрузка мощностей, объем продаж, качество, цены, сроки поставок, обслуживание, заменяемость продукции, рыночная доля, структура издержек, положение с прибылями, финансовые возможности и т. д. Анализ экологического и социального окружения не должен быть слишком сжатым.

Спрос

В дополнение к анализу отрасли может проводиться специальный рыночный анализ, посвященный не столько конкурентам, сколько спросу, т.е. таким вопросам, как емкость рынков, темпы его роста, динамика цен и т.д. Для многих малых и средних предприятий решающее значение в окружающей обстановке наряду с общеэкономическими факторами (динамика национального дохода или демографическое развитие) имеют местный хозяйственный климат, местная конкурентная ситуация и местный рынок.

Для оценки шансов и опасностей важно иметь доступ к любому виду помощи (информация, консультации, обучение и т.д.), которую могут предложить представители групп интересов, торговые, промышленные и другие палаты хозяйственной направленности, отраслевые ассоциации, экономические институты, учитывая при этом разного рода препятствия (высокую стоимость лицензии, формальности и т.п.).

Управление

Управлять – значит ставить цели и определять, каким образом они могут быть достигнуты. Поэтому формулировка целей для своего предприятия является первой и наиболее главной задачей предпринимателя. Прочие решения касаются выбора средств, т.е. “маршрута”, которым хочет воспользоваться предприятие, чтобы реализовать эти цели.

Управление состоит из нескольких этапов, среди которых выделяют обратные связи и взаимозависимости. К управленческому процессу относятся следующие задачи:

• постановка целей;

• составление планов, т.е. мысленная реализация различных альтернативных действий (следование разными “маршрутами”) для достижения целей;

• принятие решений, т.е. выбор считающегося оптимальным варианта действий для достижения цели;

• реализация решений, для чего требуются инструкции, распоряжения, распределение задач, регулирование процесса исполнения и т.п.;

• контроль, которому подлежат производственный процесс, произведенная продукция, внутрифирменный учет и т.п.

Если реализация не соответствует целям, то следует либо улучшить ее, либо пересмотреть цели. Тем самым предприятие как бы вновь оказывается в начале управленческого процесса. Поэтому данный процесс в научной литературе часто представляют круговой моделью, в виде так называемого управленческого круга (рис.1).

Управленческий процесс сопровождается интенсивным обменом информацией: руководители получают и возвращают ее; сотрудники обмениваются ею между собой. Обработка информации за последние десятилетия приобрела огромное значение, превратившись в большую проблему именно для малых и средних предприятий. Специалисты утверждают, что в будущем информация, предоставляемая своевременно и в достаточном объеме, приобретет такое же или даже большее значение, чем капитал.

Управление часто подразделяют на стратегическое и оперативное. Стратегическое управление представляет собой обеспечение рассчитанного на перспективу, долгосрочного развития и осуществление заданий руководства для всего предприятия. На малых и средних предприятиях такую задачу выполняет предприниматель.

Оперативное управление – это претворение в жизнь тех же заданий в краткосрочной перспективе благодаря соответствующим мероприятиям в области менеджмента, т.е. руководства, административных распоряжений и пр. Это тоже является задачей менеджера или управляющего делами, которые на малых предприятиях выступают, естественно, в одном лице. На крупных же предприятиях проводится четкое различие между этими типами руководителей и, следовательно, между выполняемыми ими управленческими задачами.

Планирование

После формулирования целей начинается поиск путей их достижения. Поиск различных альтернатив подготовки решений называется планированием, т.е. мысленным представлением будущих действий. Сюда же относятся ориентация на будущее, а также рациональная, планомерная, систематическая и творческая работа.

На малых и средних предприятиях в качестве альтернативы планированию называют “предпринимательское чутье” (интуицию), которое базируется на не точно осознанном опыте и представляет собой не вполне исполнимую и не вполне проверяемую увязку данных, сложившуюся в человеческом мозге. Можно исходить из того, что подобный предпринимательский опыт и базирующаяся на нем увязка данных действительно лежат в основе реального производственно-хозяйственного опыта, который, однако, не воспринимается рационально и системно, а реализуется бесконтрольно и эмоционально. Несмотря на это, опирающиеся на интуицию решения вполне могут отвечать производственно-хозяйственным интересам предприятия. Но вероятность принятия правильного решения с помощью нерациональных процедур намного ниже, чем при рационально обоснованном, планомерном действии.

Интуитивное планирование и принятие решений часто дополняются импровизацией, т.е. кратковременной реакцией, которая используется не систематически, а от случая к случаю, без расчета на перспективу, в основном в целях адаптации к новому положению дел. Классическое планирование, наоборот, рассчитано на длительный срок, временной разрыв между решением и действием, направленным на его исполнение, большой, при этом допускается активное, творческое действие.

В ходе планирования, таким образом, исследуются, критически анализируются, отбрасываются и вновь разрабатываются различные возможности и способы достижения цели с расчетом на то, что в конце концов можно выбрать лучший (оптимальный) путь.

Планирование в таком понимании не имеет никакого отношения к плановому бюрократизму, ведущему к потере гибкости. Если предприниматель своевременно подготовлен к возможным изменениям и обладает способностью действовать заранее (а не только реагировать на события задним числом), то гибкость даже повышается. Однако, несмотря на все сказанное выше, неизбежно возникают “сюрпризы”, с которыми можно справиться только с помощью импровизации. Поэтому импровизацию следует рассматривать как дополнение к планированию, но не как его полноценную альтернативу.

Принятие решений

В ходе общефирменного планирования, когда прорабатываются разные альтернативы действий, те или иные из них отбрасываются. В конце концов ответственные за планирование должны принять решение в пользу определенного способа действий.

Этим решениям неизбежно присуща неопределенность – характерная черта любого решения. Важным доказательством квалификации руководителя является его готовность принимать решения в условиях неопределенности и брать на себя ответственность за их выполнение. Как раз планирование и облегчает подобный процесс. Благодаря планированию и рациональному взвешиванию всех возможностей достигается существенное снижение неопределенности, а значит и деловых рисков. Тем не менее всю неопределенность обычно снять не удается. Поэтому вполне нормально, что окончательные результаты отклоняются от запланированных. И все же отказываться от планирования, считая его нереалистичным, нельзя.

При рассмотрении вопроса применять или не применять планирование для предпринимателя важны не столько последствия неопределенности, сколько возможность ее снижения и принятия решения на базе рационально взвешенных аргументов или при наличии значительной неопределенности – на базе собственной интуиции.

Именно малые и средние компании отличаются тем, что умеют быстро принимать решения, так как прохождение решений по инстанциям не требует большого времени, а люди, принимающие их, делают это, как правило, с большой готовностью. Данный процесс не обременен бесконечными дискуссиями и прениями, как это часто случается на крупных предприятиях. Обычно решения принимаются под личную ответственность предпринимателя. Быстрота соответствующих действий часто становится одним из главных конкурентных преимуществ малых и средних предприятий.

На основе принятого решения начинается реализация мероприятий, т.е. четвертый этап управленческого процесса. Это может проходить в форме строгого указания, исполнение которого контролируется. У исполнителя в таком случае выбора нет – от него требуется претворение указания в жизнь. Вместе с тем действующее лицо может руководствоваться собственным знанием необходимых шагов, если оно само имеет право решать или делать по собственной воле то, что сочтет правильным, предвосхищая таким образом решения своими действиями.

Контроль

Планирование как представление будущего действия лишь тогда приобретает значение в качестве инструмента управления, когда контролируется, в какой мере удается в условиях неопределенности добиться соответствия плановых заданий и полученных реальных показателей. Это не тот контроль, когда ищут виноватого. Скорее это анализ, который позволяет установить причину отклонений, чтобы дать возможность руководителям принять адекватные меры для достижения поставленных целей.

Понимаемый таким образом контроль – последний этап процесса управления – не надо путать с ревизиями на крупных предприятиях или в банках. Там происходит проверка свершившихся фактов независимыми экспертами. В ходе таких ревизий проверяются правильность действий, целесообразность тех или иных методов, а также соблюдение законодательных норм. Сам результат, возникающий вследствие деятельности предприятия, объектом ревизий не является.

В рассматриваемом смысле контроль имеет значение английского глагола “control”, то есть “руководить”, “распоряжаться”. Для этой области часто употребляется понятие “контроллинг”.

Контроль в смысле управления начинается с наблюдения за проводимыми мероприятиями. В процессе их реализации нужно следить за исполнением работ и соблюдением сроков, чтобы уже в самом начале предупредить возможные отклонения. Так, при составлении планов должна предусматриваться отдельная позиция “контроль”, где устанавливается порядок осуществления необходимых мероприятий. Это не должно восприниматься как бюрократическая отписка. Контрольная отметка на планах мероприятий заставляет любого руководителя действительно проводить необходимые проверки.

В ходе большинства мероприятий появляются промежуточные или конечные результаты количественного, т.е. непосредственно измеряемого характера. Их можно проконтролировать путем сопоставления запланированных и фактических показателей (количественный контроль, охватывающий сроки производства, расход материалов, оборотных средств, затраты времени, приток заказов и поступление документации, объем бумажной работы, а также стоимость сырья и материалов и произведенных товаров и услуг).

Впрочем, простое сопоставление плановых и фактических данных много аналитических сведений не дает и не позволяет получить особых указаний по поводу соответствующих управленческих мероприятий. Поэтому в любом случае необходим анализ отклонений, особенно если они выходят за допустимые пределы. Отклонения обычно бывают всегда. В зависимости от характера производства и важности отдельных данных диапазон допустимых отклонений устанавливается более или менее широким.

При таком контроле важен также порядок составления отчетов. Простые перечисления и сравнения мало о чем говорят, ценным добавлением во многих случаях являются показатели и графические представления данных. Кроме того, часто оказывается необходимым краткий словесный комментарий.

Контроль – одновременно и завершение общего управленческого процесса, и его начало. За правильно выполненным контролем следует улучшение реализации или пересмотр целей и ориентированного на них плана. Это может привести к подтверждению или корректировке предшествующих решений.

Ясно, что весь процесс – постановка целей, планирование, принятие решений, исполнение и контроль – непрерывный круг событий, который с течением времени повторяется через более или менее короткие периоды. С помощью этого инструмента малые и средние предприятия также получают компас, который показывает курс, которым они должны следовать.

Организационная структура

Многие предприниматели, особенно возглавляющие наиболее мелкие фирмы, фактически не уделяют никакого внимания структуре своих предприятий, надеясь на то, что работники знают, как должна выполняться работа. Обычно такие предприятия организованы так, что все сотрудники непосредственно подчинены руководителю.

Эту классическую, иерархически организованную структуру можно представить с помощью простой органиграммы, из которой, однако, не видно, какие задачи, компетенции и сферы ответственности относятся к отдельным инстанциям (рис. 2).

На более крупных предприятиях руководитель не в состоянии руководить всеми подчиненными, диапазон управления, т.е. число прямо подчиненных сотрудников становится слишком большим. Поэтому делаются “вставки” новых иерархических ступеней и формируются определенные области задач. Расчленение может осуществляться, например, по функциям (исполняемым обязанностям), объектам (предлагаемым товарам и услугам), регионам, времени (сезоны, время суток) или, наконец, по сотрудникам и их способностям, т.е. в одномерном плане. Соответственно проводится разграничение и между различными типами организаций.

Функциональная организация (рис.3) охватывает инстанции или отделы с одинаковыми задачами в разных объектах или видах рыночной продукции (например, сбыт продукта А, В и С или техническая и коммерческая области).

В объектной организации, разбитой, например, по рыночной продукции, все функции по ее производству (управление персоналом, производством, сбытом) сводятся вместе. В регионально структурированной организации (по рыночным областям или группам клиентов) объединяются инстанции с одинаковым территориальным полем деятельности.

Организация может также строиться по двум направлениям: две организационные структуры (одна, например, функциональная, а другая объектная) накладываются друг на друга. В этом случае получается матричная организация. В отличие от одномерных организационных форм, которые опираются на принцип унифицированных отношений подчинения, унифицированного распределения заказов и ясных информационных путей, матричные организации чреваты постоянным риском смешения компетенций. Следует отметить, что на малых и средних предприятиях однозначно доминируют организации с функциональной ориентацией.

Организация в условиях неопределенной перспективы

Малым и средним предприятиям приходится закрепляться на рынке в условиях, когда хозяйственная обстановка постоянно ужесточается и быстро меняется. Намечающиеся основные тенденции развития, в том числе такие, как либерализация европейского рынка, глобализация экономики, обострение конкуренции, растущие экологические требования, быстрое распространение современных технологий, сокращение жизненного цикла инноваций и продукции, смена ценностей и пр., угрожают самому существованию малых и средних предприятий.

В современных организационных концепциях проявляется тенденция к сглаживанию структурных пирамид (что повышает гибкость и эффективность), сетеобразному переплетению и созданию многофункциональных рабочих мест, а также к увеличению возможности сотрудничества с другими организациями, учитывая ситуацию и межфирменные интересы. Современные организации пытаются строить с партнерами простые и не отягченные бюрократическими сложностями отношения сотрудничества, стандартизировать и автоматизировать рутинные работы, создавать частично автономные хозяйственные единицы.

¹J. Hanns Pichler, Hans Jobst Pleitner, Karl-Heinz Schmidt (Hrsg.). Management in KMU: die Fьhrung von Klein- und Mittelunternehmen. – 3. Aufl. – Bern, Stuttgart, Wien. – Haupt. – 2000.