Набор руководящих кадров на наукоемких предприятиях

МАРКУС ГМЮР
преподаватель кафедры менеджмента Университета г. Констанца, доцент кафедры менеджмента персонала Европейской школы бизнеса, г. Эстрих-Винкель
РЮДИГЕР Г. КЛИМЕЦКИ
профессор, заведующий кафедрой менеджмента Университета г. Констанца
ШТЕФАН А. ЛИТЦ
научный сотрудник кафедры
(Германия)

• Наукоемкие предприятия в своей кадровой политике должны соблюдать баланс между гибкостью и эффективностью персонала
• Назначение на руководящие посты собственных сотрудников служит стимулом для молодых кадров
• При заполнении остающихся вакансий следует обращать внимание на внешних кандидатов с широким квалификационным профилем

Рыночный успех наукоемких предприятий непосредственно зависит от квалификационной структуры их человеческих ресурсов. В динамичных конкурентных условиях эти предприятия  в своей кадровой политике должны соблюдать баланс между максимизацией гибкости и эффективности персонала. При этом особое значение приобретает практика набора руководящих кадров.

Использование ресурсов в наукоемких отраслях

Конкурентные условия, отличающиеся высокими темпами изменений, ставят предприятия перед своеобразной дилеммой. Благодаря эффективному использованию имеющихся ресурсов предприятия могут сохранить и упрочить завоеванные конкурентные позиции. Вместе с тем решения по обеспечению ресурсами и их использованию являются не только основой для сегодняшнего производства, но и определяют будущее положение предприятия. Чтобы сохранить способность своевременно реагировать на выгодные шансы и возможные опасности, использование ресурсов должно быть гибким, что требует их избытка, а потому, как правило, связано по меньшей мере с временной потерей эффективности. На поле напряженности между эффективностью и гибкостью указывал еще Г. Штиглер в 1939 г. в рамках анализа эффектов кривых издержек при разных степенях гибкости¹. Распределение ресурсов должно уравновешиваться между краткосрочным и долгосрочным оптимумом. В дальнейшем первый будет обозначаться как цель «эффективность», а второй – как цель «гибкость».

Наукоемкие отрасли характеризуются тем, что решающим фактором производства и тем самым важнейшим ресурсом в конкурентной борьбе для предприятий являются знания их работников. Фонд знания предприятий пополняется из разных источников, к числу которых в первую очередь относятся квалификации управленческих кадров и сотрудников. Эти квалификации приобретаются в результате набора кадров и развиваются благодаря накоплению непосредственного профессионального опыта, а также дальнейшего обучения. В динамичных конкурентных условиях проблематика оптимизации ресурсов особенно важна для менеджмента персонала, например:

в профилировании программы повышения квалификации с учетом равновесия между направленным на эффективность дальнейшим специальным профессиональным обучением и обучением с целью приобретения многоаспектной квалификации с ориентацией на гибкость, а также развитием управленческих и методологических компетенций, выходящих за рамки одной специальности;

в использовании персонала с учетом баланса между специализацией и прямолинейной направленностью профессиональной карьеры (эффективностью), с одной стороны, и меняющимся полем деятельности персонала и разными путями продвижения по службе (гибкостью), с другой;

 в организации систем стимулирования, поощряющих либо специализацию на узкой области задач, либо по возможности широкое и гибкое использование кадров на предприятии.

В области набора персонала оптимизация ресурсов также колеблется между двумя полюсами: на одном находятся узкие квалификационные требования, а также чисто профессиональный, специфический для данной отрасли опыт (эффективность), а на другом – наоборот, широкие требования, не свойственный отрасли опыт, а также меньшая весомость соответствующих формальных квалификаций (гибкость). Важный импульс к повышению гибкости кадровых ресурсов связан с набором внешних кандидатов на руководящие посты, так как в этом случае расширяется многообразие квалификаций (т.е. профессиональный и специальный опыт и фонд знаний). На высоко дифференцированных предприятиях, имеющих различные отделения или дочерние фирмы в других странах, аналогичный эффект может быть достигнут путем ротации кадров между подразделениями. Привлеченные извне руководители расширяют спектр моделей интерпретации и решения организационных проблем.

Напротив, при назначении на руководящие посты сотрудников своей фирмы или специалистов из той же отрасли спектр квалификационных ресурсов, как правило, сохраняется и насыщается. Те молодые кадры, квалификационный спектр которых наилучшим образом отражает ресурсы, необходимые для решения проблем предприятия, имеют и большие шансы для продвижения по службе. Постоянная селекция квалификационного фонда осуществляется предприятием, на котором наверх выдвигаются люди, обладающие надежной квалификацией. Избыточные кадры постепенно сокращаются по мере того, как закрепляются производственные рутины.

Понятие квалификации при продвижении сотрудников по службе следует трактовать достаточно широко. Совокупный фонд квалификационных ресурсов предприятия формируется из ряда составляющих:

 профессиональных квалификаций, полученных в результате образования и дальнейшего обучения сотрудников. Особое значение при этом имеет количество разных квалификаций как на индивидуальном уровне (многоаспектная квалификация или широкая общая квалификация), так и на групповом и организационном уровнях (разнородность занятых по их квалификациям);

 опыта, приобретенного сотрудниками на предприятии при выполнении своих задач. Сюда относится в первую очередь знание структур и процессов на фирме и ее рыночных связей. Спектр квалификационных ресурсов при этом ограничивается сферами деятельности предприятия;

 опыта, который сотрудники приобрели в других организациях. Это прежде всего сравнительные знания структур и процессов, происходящих на предприятии, и отраслевых структур. Здесь важна, например, доля сотрудников с опытом работы в других отраслях и многообразие этого опыта на индивидуальном, а также на групповом и организационном уровнях.

Решение рекрутировать на руководящие посты внутренние или внешние кадры оказывает влияние главным образом на соотношение между двумя последними составляющими квалификационных ресурсов.

Практика набора руководящих кадров и успех предприятия

Повышение эффективности в результате расстановки руководящих кадров достигается благодаря тому, что квалификации, которыми располагает предприятие, используются на участках, создающих добавленную стоимость. Эффект увеличивается, когда расстановка кадров проходит без трений, так как носители квалификаций уже  интегрированы в фирменные структуры. Такие сотрудники разделяют цели и ценности предприятия и обладают соответствующими фундаментальными знаниями структур и процессов на предприятии. Тем самым снижается опасность возникновения негативных настроений из-за несбывшихся ожиданий, поскольку назначаемые на руководящие посты лица уже хорошо знакомы с фирменной системой стимулирования и объективно оценивают шансы на повышение оплаты труда и продвижение по службе. Вероятность этого выше, если предприятие ориентируется преимущественно на внутренние кадровые ресурсы, а не на внешние источники пополнения кадров.

Позитивным аспектам повышения эффективности благодаря использованию внутренних кадров противостоит опасность снижения адаптационных способностей и изменения квалификаций руководящего персонала, так как внутренняя система рекрутирования скорее ограничивает разнообразие рабочих рутин и моделей восприятия окружающей обстановки, порождая тем самым феномен «фирменной слепоты». Сложившиеся модели восприятия и производственные методы, как правило, применяются руководителем и в дальнейшем, после своего повышения для решения новых задач и снижения неопределенности. Кроме того, существует вероятность, что из-за недостатка мероприятий по развитию персонала устареет профессиональная квалификация руководителей. В целом пополнение руководящих кадров за счет внутренних источников порождает своего рода «фирменное мышление». Поэтому внутреннее рекрутирование снижает гибкость кадровых ресурсов.

Возрастает же гибкость при такой расстановке руководящих кадров, которая повышает адаптационные способности тем, что расширяет спектр квалификаций. При привлечении руководителей из внешних источников появляется шанс приобрести релевантное в конкурентном отношении знание о компетенциях конкурентов или партнеров по кооперации. Взятый со стороны руководитель воспринимает не всю совокупность специфических для предприятия рабочих рутин, но хотя бы частично по-новому формирует для себя конкретную руководящую роль и связанные с ней задачи. Благодаря внешнему рекрутированию предприятию проще приобрести оригинальные квалификации, заиметь своеобразные модели восприятия окружения и рабочие рутины и тем самым достичь большего разнообразия кадровых ресурсов. Однако все это связано с более высокими расходами на оценку квалификаций внешних претендентов на руководящие должности, а также с крупными затратами на мобилизацию соответствующего квалификационного потенциала на внешнем рынке труда. Эффект гибкости усиливается, если в качестве критериев отбора при найме выступают широкий квалификационный спектр и богатый опыт претендентов. Этот опыт служит основой для сравнения существующих на предприятии моделей действий, и на таком фоне возрастает вероятность, что они будут поставлены под вопрос.

Любое расширение квалификационного спектра увеличивает также спектр действий предприятия и является тем самым базой для повышения гибкости в восприятии рыночных шансов и рисков, а также для выработки адекватной реакции на них.

Эмпирические исследования влияния практики набора руководящих кадров на успех предприятия ограничивались до сих пор высшим управленческим звеном. В известных нам исследованиях, проведенных в 90-х годах, не установлена статистически устойчивая связь между долей внешних управленцев и переменными успеха предприятий. Тем не менее есть указания на то, что предприятия, на которых топ-менеджеры рекрутируются из собственных рядов или лиц, относительно длительное время проработавших на фирме, показывают значительно худшие результаты, чем даже те предприятия, которые лишь недавно используют внешних кандидатов на посты менеджеров высшего ранга. Тем самым подтверждается предположение, что в динамичной конкурентной обстановке предприятия вынуждены заполнять вакансии в высшем управленческом звене внешними кандидатами. К такому же выводу пришли и авторы более ранних исследований (1987-1988 гг.), которые указывают на позитивное влияние привлечения топ-менеджеров извне на успех предприятия хотя бы в краткосрочной перспективе.

Вместе с тем два проведенных примерно в то же время исследования (в 1987 и 1990 гг.) выявили скорее противоположную тенденцию: предприятия, высшие менеджеры которых до повышения уже проработали на фирме длительное время, показали результаты выше среднего уровня. Следует признать, что выводы эмпирических исследований связи между способом набора руководителей и успехом предприятия носят противоречивый характер. Это можно объяснить тем, что данная связь сильно зависит от окружающей предприятие обстановки.

Шансы и риски внешнего и внутреннего рекрутирования и его влияние на гибкость и эффективность следует оценивать с учетом ситуации, в которой находится предприятие: являются ли конкурентные условия стабильными или по меньшей мере предсказуемыми либо предприятие сталкивается с весьма сложной и динамичной внешней обстановкой. При этом нужно принимать во внимание, что менеджмент персонала в своей политике кадрового обеспечения должен соблюдать известные границы, которые далеко не всегда согласуются со стратегическими целями. Так, привлечение внешнего претендента является вынужденным, если на вакантную должность не может быть найдена собственная подходящая кандидатура, хотя таковая и рассматривается как более предпочтительная. И наоборот, превышение спроса над предложением в релевантных сегментах рынка труда вынуждает фирмы прибегать к внутреннему рекрутированию.

Имеются сведения относительно влияния гетерогенности высшего менеджмента на успех предприятия. В своей теории «высшего эшелона» Хэмбрик и Мэйсон высказывают гипотезу, что в динамичных рыночных условиях высокая гетерогенность в сфере высшего менеджмента, особенно в отношении профессиональной направленности, позитивно влияет на успех фирмы. Этот вывод подтвердился результатами нескольких последующих эмпирических исследований, в частности крупных американских компаний.

В то время как по способам набора руководящих кадров уже представлен ряд исследований, то по поводу влияния квалификационного диапазона в рамках рекрутирования информации еще мало. Одно из международных исследований автомобильной промышленности позволяет сделать вывод, что гибко ориентированные производственные системы оптимально обеспечиваются управленческими кадрами благодаря политике набора, учитывающей широкие квалификационные профили. Этот вывод согласуется с данными южнокорейского исследования, в котором изучалось влияние на успех предприятий кадровой политики, ориентированной на гибкость, в условиях быстро растущего народного хозяйства. Тайванские экономисты, напротив, в ходе аналогичных работ пришли к заключению, что для успешно действующих предприятий характерно скорее целенаправленное стимулирование индивидуальной специализации. Наиболее успешные тайванские компании отличаются не только функциональной специализацией, но и предпочтением использовать на руководящих постах собственных выдвиженцев.

Данные проведенных исследований дают основание полагать, что различия в практике набора руководящих кадров наукоемкими предприятиями оказывают относительное влияние на их успех. Нужно учитывать, что практика кадрового хозяйства перенасыщена институциональными формами. Предприятия ориентируются на стандарты, которые складываются в рамках профессиональных групп, поля деятельности, правовых областей или в подражание успешно работающим конкурентам. Институциональные эффекты могут свести на нет стремление предприятий к согласованию кадровой политики со стратегическими целями. Пока нет эмпирических данных относительно влияния избытка институциональных форм на практику рекрутирования, но значение этого феномена уже показано на примере внутрифирменных карьерных систем².

Результаты авторского эмпирического исследования

Наше исследование базируется на опросе начальников отдела кадров 262 средних предприятий по разработке программного обеспечения и сферы финансовых услуг (банки и страховые компании) с числом занятых от 50 до 1 тыс. человек.

В ходе исследования, посвященного практике набора руководящих кадров на наукоемких предприятиях, мы пытались найти ответы на три комплекса вопросов.

1. На первом этапе исследования относительное значение внешнего и внутреннего рекрутирования оценивалось исходя из двухмерного представления кадровой политики (ориентация на гибкость или эффективность). Первоначально авторов интересовало, в какой мере наукоемкие предприятия указанных отраслей различаются между собой по использованию собственных и привлеченных извне управленческих кадров. Начальников отдела кадров просили предоставить сведения о доле внешних кандидатов при назначении на руководящие посты. На первый взгляд кажется, что картина в этом отношении во всех трех отраслях примерно одинакова. В среднем соотношение между внешним и внутренним рекрутированием можно считать сбалансированным, т.е. количество предприятий, привлекающих преимущественно внешние управленческие кадры, приблизительно равно количеству компаний, которые используют собственные кадровые ресурсы. Рассеивание в практике набора тем не менее существенно: 41% предприятий своими сотрудниками заполняют свыше 60% руководящих постов, в то же время 43% предприятий внешними кандидатами замещают также свыше 60% руководящих вакансий.

По второму параметру (эффективность) модели рекрутирования отличаются тем, ориентированы ли критерии требований при отборе руководящих кадров на узкую специализацию или на широкую, выходящую за рамки одной специальности подготовку. Как выяснилось в ходе исследования, распределение здесь является примерно нормальным.

2. На основе результатов уже проведенных другими авторами исследований можно было бы предположить, что политика ориентированного на гибкость рекрутирования в условиях динамичной конкуренции должна гарантировать предприятиям больший успех, чем ориентация на эффективность. В ходе данного исследования мы пытались определить, насколько этот вывод соответствует действительности. Высказанное предположение вроде бы подтверждалось положительной корреляцией между количеством ведущих рыночных позиций, завоеванных предприятиями, и практикой рекрутирования, при которой большое значение придается широкой, выходящей за рамки одной специальности квалификации управленцев. Однако по второму параметру (эффективность) получена обратная картина: вопреки высказанному выше предположению положительная корреляция наблюдается между долей руководящих постов, занимаемых собственными выдвиженцами, и исполнением ожиданий в отношении прибыли.

В отношении влияния рекрутирования на успех предприятия можно сделать следующий вывод: предприятия наукоемких отраслей, показатели успеха которых выше среднего уровня среди опрошенных, склонны к практике набора, в которой предпочтение при заполнении руководящих вакансий отдается собственным кадрам, причем при отборе кандидатов большое значение имеют широкие, а не узкоспециализированные квалификации.

Такое положение дел можно объяснить тем, что, видимо, на предприятиях с удовлетворительными финансовыми результатами руководящие кадры набираются, как правило, из своих рядов. И наоборот, на менее успешных предприятиях очевидные неудачи относят на счет низкой компетенции своих управленцев и сотрудников, и освобождающиеся вакансии заполняются внешними кандидатами. В случае успеха предприятия целенаправленно стремятся к стабилизации кадровых ресурсов. Неисполнившиеся ожидания в отношении прибыли воспринимаются при этом как тревожный сигнал, тогда как связанные с рынком критерии успеха интерпретируются более многозначно, а потому корреляция здесь выражается слабее.

3. Цель третьего этапа исследования заключалась в том, чтобы выявить характеристики кадровой политики, которые отличают предприятия с четкой ориентацией на гибкость, от тех, для которых более важна эффективность. Для этого среди опрошенных предприятий были выделены две группы. В одной доля собственных кадров на руководящих постах составляла более 60%, в другой – менее 40%. Сопоставление кадровой политики показало, что предприятия, входящие в первую группу, больше времени уделяли повышению квалификации управленческого персонала и имели системы оплаты труда управленцев, предусматривающие более высокую постоянную составляющую. В то же время на предприятиях второй группы больше внимания в системах оплаты труда уделялось индивидуальным и групповым результатам работы. Предприятия, которые при рекрутировании делают акцент на широкие квалификации, в ходе дальнейшей подготовки руководящих кадров развитию управленческой и методологической компетенции придают большее значение по сравнению с предприятиями, ориентированными на узкие специальности.

В заключение следует подчеркнуть, что принципы, на основе которых наукоемкие предприятия осуществляют отбор руководящих кадров, тесно связаны с их хозяйственным успехом. Кадровая политика влияет не только на экономические результаты, но и помогает создать благоприятный социальный климат на предприятиях. Преимущественное заполнение руководящих вакансий собственными сотрудниками служит стимулом для подрастающего поколения управленцев, которое в силу повышенной заинтересованности может позитивно влиять на успех предприятия и тем самым компенсировать недостаточное разнообразие внутрифирменных кадровых ресурсов.

Наибольшее влияние на успех предприятия оказывает не та кадровая политика, которая пытается добиться максимальной гибкости за счет привлечения как можно более широкого круга квалификаций, а та, которая стремится к взаимному дополнению гибких и стабилизирующих факторов. Это означает, что предприятия должны по возможности полнее использовать внутренние кадровые ресурсы, а при заполнении остающихся вакансий обращать внимание на внешних кандидатов с широким квалификационным профилем.

Направленность кадровой политики является не только важным фактором влияния на успех предприятия, но и сама становится следствием его успешной деятельности. Доказанная в ходе многих исследований связь между затратами на повышение квалификации и успехом предприятий позволяет сделать вывод не только о том, что благодаря дальнейшей подготовке руководящих кадров создаются релевантные квалификации. Нельзя забывать и о справедливости обратной связи: успешные предприятия располагают большими средствами для финансирования мероприятий по повышению квалификации. Точно так же преимущественное назначение на руководящие посты своих сотрудников может позитивно влиять на эффективность использования ресурсов, но и такая кадровая политика может стать результатом успешной работы предприятия, поскольку высшее руководство утверждается в правильности своих кадровых решений. Преемственность подобной кадровой политики сохраняется благодаря возможности для сотрудников сделать карьеру внутри предприятия.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства «Пауль Хаупт».
¹Stigler G. Production and Distribution in Short Run//Journal of Political Economy. – 1939, 47, N 3. - Pp. 305 – 327.
²Baron J., Dobbin F., Jennings D. The Structure of Opportunity: How Promotion Ladders Vary Within and Among Organizations//Administrative Science Quarterly. – 1984, 31, N 2. – Pp. 248 – 271.