Точка зрения

Форд и Гейтс преподают уроки

СТАНИСЛАВ МЕНЬШИКОВ
доктор экономических наук, профессор, главный экономический сотрудник
Центрального экономико-математического института РАН

• Умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией постепенно стало основой перестройки старого капитализма
• И в условиях плановой экономики решались задачи соединения централизации с хозрасчетом, нередко на более высоком уровне
• Американский капитализм опередил других в значительной мере
за счет внедрения массового производства

В конце 1999 г. американский деловой журнал “Форчун” опубликовал серию статей о крупнейших предпринимателях ХХ в. Длинный список преимущественно американских бизнесменов открывает “великолепная четверка” - автопромышленники Генри Форд и Альфред Слоун¹, глава компьютерного концерна “ИБМ” Томас Уотсон и самый богатый человек современности, руководитель и главный владелец гиганта компьютерных программ Билл Гейтс.

Удивляться тому, что журнал выбрал исключительно американцев, не приходится. Во-первых, элита США уверена, что ХХ в. был американским и что ХХI в. будет таким же. Сумев однажды захватить лидерство, США не собираются его уступать.

Даже в общем списке кандидатов на роль предпринимателя века (а таких было 42 претендента) только трое были не американцами, причем все японцы - Акио Морита, создатель “Сони”, Соичиро Хонда, глава одноименной автомобильной фирмы и Еиджи Тойада, основатель и владелец компании “Тойота”. Этой чести не удостоился ни один немец, англичанин, француз, голландец, швед и, разумеется, россиянин.

Не случайно, что в четверку лидеров отобраны исключительно промышленники, хотя в истекшем столетии США плодили немало крупных банкиров, коммерсантов, транспортников, киномагнатов. И произошло это от инстинктивного понимания, что в основе экономической мощи, при всей важности все более растущей сферы услуг, по-прежнему лежит материальное производство.

“Форчун” отмечает, что профессиональный менеджер пришел на смену “барона-грабителя”. Последний с его молниеносным обогащением был характерен для времени, когда еще только рождались монополистические тресты и концерны. Для руководства ими требовались не просто “гении финансовых проделок”, но специалисты в области научного управления, в том числе и крупными многотысячными коллективами. Таким образом, ХХ столетие стало веком менеджера.

Америку, подчеркивает “Форчун”, “невозможно представить без нескончаемого предпринимательского зуда, который зовет все вперед и вперед, требует все нового и нового. Ведь менеджеры лишь действуют от сих до сих. Они останавливаются там, где надо сделать один, но решающий шаг к гениальному решению. Особый дар американского капитализма состоит в его способности держать на ринге одновременно капиталиста и менеджера. В середине века идолом поклонения для бизнеса был менеджер, но к концу столетия нашими героями опять стали капиталисты - созидатели, первооткрыватели, рискачи”.

И все же в конечном счете журнал выбрал четырех предпринимателей, каждый из которых сочетал в себе гений организатора с гением новатора. Форд, Слоун, Уотсон, Гейтс - каждый из них выдвинулся на некоторой крупной технической идее и вместе с тем создал колоссальную организацию. Было ли для них желание обогатиться главным стимулом деятельности? Да нет же, личное богатство приходило как бы само собой. Поэтому согласиться с “Форчун” в том, что новизна, т.е. технический прогресс, порождается прежде всего сугубо капиталистическим устремлением, никак нельзя. Другое дело, что все это оказалось возможным в рамках частного предпринимательства. Но вспомним и тех крупных новаторов и организаторов производства, которые превратили нашу страну в крупнейшую индустриальную державу мирового значения, причем в рамках строя, который отнюдь не был капиталистическим. Для них погоня за богатством тоже не была главным движущим стимулом. Главным было творчество, высокое профессиональное мастерство - качества, которые могут быть присущи человеку независимо от того, в каком обществе он живет.

***

Проследим за достижениями американских бизнесменов, отобранных журналом “Форчун”. Начнем с Генри Форда, о котором справедливо говорится, что он “изобрел не автомобиль, а автомобильный бизнес”. До Форда автомобили были продуктом кустарного производства, а потому ненадежными и дорогостоящими. На американских дорогах господствовали кадиллаки и паккарды, которые могли покупать только богатые.

Форд задался целью превратить автомобиль в простой, надежный и недорогой предмет первой необходимости. Для этого надо было открыть и внедрить конвейер, наладить массовое производство, научную систему организации труда, ибо только эти достижения позволяли производить автомобили хорошо и сравнительно дешево. Его первая “модель Т” стоила лишь 850 долл., она продержалась в производстве 19 лет и за это время выпущено 15,5 млн автомобилей. Это была подлинная техническая революция. Недаром изобретенный Фордом способ производства и организации труда был назван фордизмом.

Но переворот был не только технический. За короткое время производительность труда на заводах Форда выросла в 2 с лишним раза. Это дало возможность колоссально увеличить прибыль. Так оно и было, но при этом Форд поднял и заработную плату до 5 долл. в день, что было вдвое с лишним выше господствовавшей тогда нормы. Благодаря этому он не испытывал недостатка в рабочей силе, что позволяло долгое время обходиться без профсоюзов. Но Форд не был добряком или филантропом. На его заводах царила собственная полиция, державшая строжайшую дисциплину. Конвейер выжимал пот из рабочей силы. Но высокая зарплата давала возможность многим рабочим покупать в кредит собственные недорогие дома и автомобили. Задолго до “Фольксвагена” Форд создал “народный автомобиль”, опередив Европу на несколько десятилетий.

Умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией постепенно стало основой перестройки старого капитализма - сначала американского, потом западноевропейского и японского. Форд инстинктивно и справедливо полагал, что бессмысленно налаживать массовое производство, если нет массового потребления. Это значит, что лица наемного труда, составляющие большинство в современном обществе, должны зарабатывать столько, чтобы можно было покупать собственную продукцию. В противном случае достаточного рынка сбыта не будет, и капитализм задохнется от невозможности реализовать продукцию.

В начале ХХ в. на эту тему среди марксистов шли теоретические споры. Одни считали, что из-за недостатка рынков капитализм ждет автоматический крах. Другие полагали, что выход будет найден в постоянных крупных капиталовложениях. Ленин занял среднюю позицию, утверждая, что капитализм сам себе создает рынки. Но он не сказал, за счет чего. Ответ задолго до теории дала практика: рост заработной платы в меру роста производительности труда позволяет параллельно наращивать и рынки, и прибыль. Первооткрывателем этой истины стал, сам того не подозревая, Форд.

Менее известен (по крайней мере за пределами Америки) Альфред П. Слоун-младший (1876-1966). Тем не менее именно он будучи в начале века рядовым производителем подшипников (в том числе и их поставщиком для заводов Форда) сумел к середине 30-х годов превзойти компанию Форда и, как выражается журнал, “почти поставить ее на колени”.

Дело в том, что еще до начала первой мировой войны Форд был настолько впереди своих конкурентов, что последние стали объединяться, чтобы совместными усилиями противостоять ему. В результате был создан концерн “Дженерал моторс”, который объединил прежде самостоятельные заводы “Шевроле”, “Бьюик”, “Кадиллак”, “Олдсмобил” и др. Объединение возглавил некто Уильям Дюрант, который в числе прочих приобрел у Слоуна фирму “Хайатт роллер бзрингс” за 13,5 млн долл. Слияние происходило так, что владельцы прежде самостоятельных фирм получали не наличные, а пакеты акций “Дженерал моторс”, место в директорате концерна, а часто и одну из руководящих должностей. Так Слоун превратился в одного из крупнейших акционеров концерна, акции которого со временем стали стоить почти 1 млрд долл. Но славу он завоевал другим.

Дюрант оказался плохим руководителем. При нем “Дженерал моторс” представлял собой рыхлый конгломерат предприятий, не имевших единого плана работы и даже элементарных принципов координации. В начале 20-х годов, когда сбыт автомобилей внезапно резко упал, объединенная компания оказалась на краю банкротства. Акционеры изгнали Дюранта, а на его место поставили Слоуна, который управлял концерном почти четверть века.

За это время Слоун изобрел технологию и выработал принципы управления крупной корпорацией, которая выпускает разнородную продукцию. Он не хотел сводить дело к производству только одной или двух моделей автомобиля, как это делал тогда (причем весьма успешно) Форд. Для этого ему пришлось бы либо закрыть, либо радикально перестроить унаследованные им предприятия. Вместо этого он придумал совершенно иную стратегию: выпускать автомобили “для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле”.

Итак, возник вопрос, как реализовать преимущества крупного многопродуктового производства. Задача Форда была проще: он экономил на себестоимости однородного продукта, для которого годилась однородная технология, применяемая в массовом масштабе. Это была задача скорее для организации производства в рамках больших предприятий. Задача Слоуна заключалась в том, чтобы выявить преимущества крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Для этого нужно было правильно поставить и решить задачу планирования многих предприятий, как единого целого.

Слоун дал классическое решение этой задачи, получившее с той поры широкое распространение во всем мире. Корпорация была разбита на оперативные отделения, которые получали от центра все, что необходимо для самостоятельной работы, - финансы, материальные ресурсы и т.д. Для контроля над распределением ресурсов центр вводил строгие процедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, отчетности. Отделения были построены на началах, которые много позже в СССР будут названы полным хозрасчетом. Главным критерием успеха их работы были рентабельность и получение прибыли. Отделения так и именовались “центрами прибыли”. Но их финансирование, снабжение и многие другие параметры были централизованы. Считалось, что благодаря такой организации “Дженерал моторс” имел правильное сочетание центрального контроля и самостоятельности отделений. С одной стороны, был дан простор для инициативы подразделений, с другой - создана система материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров.

Стратегия Слоуна оправдала себя. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции по всему социальному спектру различных покупателей принесло свои результаты. С 1921 по 1940 г. доля “Дженерал моторс” в общем числе проданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля “Форда” сократилась с 55,7 до 18,9%. “Пролетарские” шевроле успешно конкурировали по цене и качеству с дешевыми фордами, но средним и более состоятельным слоям нужны были автомашины побольше, помощнее, покомфортабельнее и пошикарнее. Эти ниши на рынке заполнили соответствующие модели “Дженерал моторс”. Чтобы не быть полностью разгромленным, Форду (точнее его наследникам) пришлось с конца 40-х годов частично перенять стратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные модели. Понадобились и методы организации, внедренные Слоуном, причем не только в автомобильной, но практически во всех отраслях промышленности. Современная корпорация, объединяющая многие отделения и предприятия, в значительной мере происходит от пионерского опыта Слоуна.

Конечно, в условиях плановой экономики решались те же проблемы сочетания централизации с хозрасчетом, причем нередко и на более высоком уровне. Без этого Советский Союз не смог бы быстро создать мощную индустрию. Но при этом, однако, произошел перекос в сторону централизации и административных методов, что в конечном счете привело к кризису системы.

Когда же в России начались рыночные реформы, то во многих отраслях был разрушен тот уровень централизации, который необходим для современного производства, в том числе и в рыночной экономике. Вместо деления отраслей на крупные корпорации в основу приватизации было положено отдельное предприятие. Образно говоря, почти всюду (исключая лишь нефтяную и газовую отрасли) был сделан огромный шаг назад к периоду не только до Слоуна, но и до Дюранта.

Можно представить, что бы произошло на Западе, если бы перестали существовать “многопредприятиевые” корпорации, а отдельные предприятия приобрели полную самостоятельность. Неразбериха и кризис были бы колоссальными. У нас нечто подобное случилось после приватизации 1992-1993 гг.

Поэтому следует почаще вспоминать того, кто еще в начале века успешно решал эту проблему в США - Альфреда П. Слоуна, который блестяще продемонстрировал, что в современной рыночной экономике без больших организаций и планирования никак не обойтись.

***

Двух других героев форчуновской плеяды - Уотсона и Гейтса -объединяют иные характеристики. Во-первых, оба выросли в принципиально новой атмосфере последних десятилетий, а именно компьютерной информатики, и, во-вторых, их успех связан с поистине головокружительным темпом технического прогресса в этой сфере. В остальном они люди разных поколений и жизненного пути.

Томас Уотсон-младший (1914-1993 гг.) унаследовал от отца небольшую фирму “ИБМ”, которая специализировалась на выпуске примитивных (по нынешним временам) конторско-бухгалтерских машин. Среди них высшим достижением были арифмометры, данные в которые вводились с перфокарт или перфолент. Уотсон-младший, возглавивший компанию в 1956 г., смело ринулся в совершенно новую для себя сферу, пребывавшую в состоянии младенчества.

Уже тогда компьютеры считались многообещающим бизнесом, и на перспективную сферу слетались и другие, более крупные в то время концерны - “Дженерал электрик”, “Рэдио корпорейшн оф Америка (RCA)”, “Сперри-Юнивак”, “Хьюлетт-Паккард” и др. Фирма Уотсона сумела не только обогнать их, но и в короткое время (к началу 70-х годов) превратиться в фактического монополиста по производству крупногабаритных, а с 80-х годов и лидера в производстве персональных компьютеров. В дальнейшем положение “ИБМ” было поколеблено распространением мини-компьютеров (ноутбуков, т.е. “записных книжек”), но до сих пор “совместимость с ИБМ” считается нормой, стандартом подавляющего большинства компьютеров, выпускаемых в мире.

Уотсон увидел свой главный рынок сбыта в крупных компаниях, для которых компьютеры означали техническую революцию в отчетности, контроле над финансовыми потоками и производством. Среди ведущих покупателей были также банки, страховые компании и другие финансовые институты. Уотсон понимал, что с научных учреждений много прибыли не соберешь и потому не старался лидировать в сфере сверхсложных и сверхскоростных компьютеров. Иначе говоря, он увидел в компьютере средство совершенствования простых операций, т.е. замену арифмометра, а позже печатной машинки. Именно в этой области мог возникнуть массовый спрос на компьютеры. Расчет оказался правильным.

Но и решение такой, казалось бы простой задачи, потребовало сразу же удвоения расходов “ИБМ” на научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Были наняты сотни инженеров - специалистов по электронике. Кадры фирмы пришлось обновлять радикально. Вместо традиционных менеджеров-чиновников Уотсон окружил себя техническими талантами, которые не боялись перечить начальству и говорить правду в глаза. Он понимал, что без этого успеха не будет.

Гений Уотсона заключался в понимании, что ускоренный рост продаж и прибылей зависит от поддержания быстрой смены моделей, которые успевали бы за техническими достижениями, какими бы малыми они ни были. Он не стремился делать из каждого выпускаемого компьютера совершенство. Ему важно было оставаться впереди других. Скорость решения технических проблем стала для него первым критерием. “Не тяните, - требовал он от сотрудников, - решайте проблемы быстро, неважно - правильно или нет. Если сделаете ошибку, она быстро вас ударит по морде и заставит себя исправить”.

Акции “ИБМ” быстро росли в цене, и сотрудники фирмы становились богатыми людьми. Но сам Уотсон не гнался за личным богатством, в списке ведущих миллиардеров он никогда не числился.

Билл Гейтс родился в 1955 г. Он не лез в производство компьютеров, где и без него было тесно. Вместо этого он сделал бизнес на программировании. Его коньком был недорогой “ширпотреб”, доступный не только по цене, но главным образом по простоте. Благодаря этому, компьютер превращался из более удобного арифмометра и пишущей машинки еще и в игрушку и средство сверхбыстрой связи в масштабах планеты.

Гейтс тоже происходит из богатой семьи. Проявив интерес к собственному делу в возрасте 13 лет, он так и не закончил университет (Гарвардский!). Вместо этого с приятелем Полом Алленом основал фирму “Микрософт”, которая, используя штат программистов, пустила в продажу первую всеобщую операционную систему для компьютеров МС-ДОС, а позже ее нынешнего заменителя - “Микрософт Уиндоуз”. Успех этих систем “Форчун” уподобляет успеху фордовской “модели Т”. “Это, - пишет журнал, - не самые совершенные и изящные продукты программирования. Но Гейтс сумел догадаться, как приспособить их для универсального пользования. Это позволило революционизировать всю сферу компьютерных телекоммуникаций”.

Практически Гейтс с партнерами создали не только новый продукт, но и целую отрасль. До них просто не было фирм, которые специализировались бы исключительно на создании программной продукции. Компьютерные компании считали это обременительным привеском к своему главному делу - выпуску компьютеров. Так нашлась ниша, которую занял Гейтс.

Курсы акций “Микрософт” росли невиданными темпами - почти в 100 раз за десятилетие, что равносильно ежегодному приросту на 58%. Сам Гейтс благодаря этому быстро стал миллиардером. Он также наделил акциями не только своих партнеров и менеджеров, но и тысячи сотрудников, многие из которых стали миллионерами. Это позволило снизить до минимума текучесть кадров и исключить утечку профессиональных секретов.

По ходу дела выявилось и стремление Гейтса превратиться в монополиста и удушить конкурентов, в том числе фирмы в области программной продукции с мировыми именами, например “Нетскейп”. Против “Микрософта” возбуждено антитрестовское дело, которое грозит окончиться неприятностями. Слишком это прибыльная сфера, чтобы там не произошла естественная децентрализация.

Итак, Уотсон и Гейтс наглядно продемонстрировали, что современный технический прогресс быстрее всего осуществляется, если НИОКР становится органичной частью производства. В последние десятилетия это стало правилом для многих западных фирм.

В нашей стране между наукой, прикладными исследованиями, конструкторскими разработками и производством всегда существовали организационные и другие барьеры. Там, где они были минимальны, например в военно-промышленном комплексе, технический прогресс шел быстрее, но в гражданских отраслях он безнадежно отставал. Руководители не понимали, что гражданский НИОКР является основой и для совершенствования вооружений и эти сферы не должны быть изолированы друг от друга. В конце концов, военная мощь США в немалой степени основывается именно на общем высоком техническом уровне промышленности в целом.

Американский капитализм развивался в значительной мере за счет внедрения массового производства. В основе этой идеи стоит понимание, что максимальная прибыль достигается не столько за счет высоких цен, сколько за счет больших объемов выпуска и продаж. Большие объемы последних делают продукцию доступной для массового потребления, что в свою очередь создает рынки для реализации массовой продукции. Кроме того, эти большие объемы позволяют параллельно получать высокие прибыли и заработную плату.

К сожалению, эту истину до сих пор не может понять нынешний российский капитализм. А до тех пор наша экономика будет находиться в заколдованном круге узких рынков, низких зарплат и вопиющего неравенства доходов, следовательно, и в заколдованном круге стагнации. Таков, пожалуй, главный урок, который следует из опыта четырех крупнейших американских предпринимателей ХХ в.

¹См. также: Шпотов Б. К вопросу об основоположниках менеджмента. ПТиПУ. - 1998. - № 3. - С.118-123. Шпотов Б. Альфред Слоун - выдающийся менеджер XX века. ПТиПУ. - 1999. - № 4. - С.117-122.