Управление предприятием

Управление процессом интернационализации фирмы

ИРИНА КРАТКО
кандидат экономических наук
ЕЛЕНА ПАНТЕЛЕЕВА
магистр экономики
Государственный университет –
Высшая школа экономики (Россия)

• К интернационализации бизнеса можно подходить как
к экономическому явлению или как к процессу, состоящему
из определенных стадий развития
• Один из распространенных подходов – рассмотрение интернационализации с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии
• Изменения, происходящие в мире в связи с глобализацией, вносят существенные коррективы в сложившиеся представления о базовых моделях интернационализации

В последнее 10-летие российские компании столкнулись со многими новыми для себя проблемами, связанными с существенными сдвигами в политической и экономической ситуации в стране, возникновением сильнейшей конкуренции (во многих отраслях в первую очередь со стороны иностранных компаний), изменением поведения потребителей и т.п. Если в начале российской “эры перемен” большинство отечественных фирм предпринимало шаги защитного характера, позволяющие им выжить, то в последние годы приоритеты стали другими, на первый план выдвинулись цели роста компании, в том числе выхода на международные рынки. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы интернационализации бизнеса, а одним из основных факторов успеха фирмы становится выбор наиболее эффективной международной стратегии.

Интернационализация бизнеса: теоретические подходы

Среди множества исследований, посвященных проблемам интернационализации фирмы, выделяются два основных подхода к этому понятию – экономический (или статический) и динамический, относящийся к интернационализации как к процессу.

n Среди экономических школ, рассматривающих вопросы интернационализации, наиболее популярными являются эклектическая парадигма Даннинга, теория интернационализации и трансакционных издержек, теория конкурентного преимущества наций Портера.

Эклектическая парадигма Даннинга делает попытку объяснить различные формы интернационализации производства, а также выбор стран для осуществления прямых иностранных инвестиций¹. Автор утверждает, что интернационализация определяется реализацией трех групп преимуществ, позволяющих ответить на три группы вопросов – почему, как и где. Преимущества права собственности (почему?) относятся к аккумулированию невидимых активов (технология, ноу-хау и т.п.), технологических возможностей и инноваций; преимущества интернационализации (как?) – к способности фирм управлять и координировать внутрифирменную деятельность с целью увеличения добавленной стоимости (грамотное управление цепочкой ценности); преимущества месторасположения (где?) – к институциональным и производственным факторам, представляющим определенную географическую территорию.

Теория интернационализации, основанная на теории трансакционных издержек, объясняет причины возникновения многонациональных компаний и развитие их международных операций (издержки внутри организации ниже издержек на внешних рынках)².

М. Портер, анализируя влияние национальных условий на конкурентные преимущества фирм на международных рынках, выявил четыре основных аспекта, которые должны приниматься во внимание при принятии решений об интернационализации: 1) ресурсы – степень развития ресурсов компании влияет на компетенции фирмы в каждом конкретном типе внешней среды; 2) стратегия фирмы, структура и конкуренция – интенсивность конкурентной борьбы в каждой принимающей стране в значительной степени воздействует на конкурентные преимущества и инновационные возможности фирмы; 3) спрос – его характеристики в принимающей стране серьезно влияют на конкурентную позицию фирмы; 4) поддерживающие (вспомогательные) ресурсы и виды деятельности – наличие и развитость вспомогательных отраслей (например, банковской деятельности) в принимающей стране также выступают как фактор, воздействующий на позицию фирмы.

n Динамичный подход в исследованиях интернационализации представлен различными стадийными моделями, среди которых наиболее известной и широко применяемой является модель Uppsala, получившая соответствующее название по имени университета в Швеции, где она появилась в середине 70-х годов прошлого века.

Эта модель демонстрирует интернационализацию как “возрастающий” процесс, зависящий от опыта фирмы и знания внешних рынков. Авторы модели утверждают, что в его начале компании предпочитают использовать наименее рисковые формы, не требующие значительного переноса ресурсов на зарубежные рынки (например экспорт), а затем постепенно переходят ко все более рисковым. В одном из исследований представителей данной школы было выделено четыре этапа процесса интернационализации: отсутствие регулярной экспортной деятельности; экспорт через независимых посредников (агентов); создание торговых представительств; производственная деятельность за границей (прямые иностранные инвестиции)³.

Согласно данной теории фирма, включающаяся в процесс интернационализации, начинает его как можно ближе “физически” (не только с точки зрения географического расположения, но и по схожести всех характеристик бизнес-среды) к своей стране и с небольшой передачей ресурсов. С увеличением коммерческого опыта и, следовательно, лучшим пониманием зарубежного рынка компания организует производство в стране, абсолютно не похожей на ее собственную, и готова все больше инвестировать за рубежом.

Отдельная группа стадийных моделей относится к этапу ранней интернационализации и описывает осуществление экспорта малыми и средними фирмами, начиная со стадии “незаинтересованных” и заканчивая “занимающимися только экспортом”⁴. Считается, что переход фирмы от одной стадии к другой зависит от множества факторов. Так как он имеет сходство с моделью распространения инноваций Роджерса, то данные модели получили название “инновационные модели интернационализации”.

Хотя оба рассмотренных подхода предоставляют много полезной информации о характере поведения международных фирм, они не дают ответов на все вопросы. Дальнейшие исследования в данной области касались в основном анализа слабых и сильных сторон базовых моделей, факторов, лежащих в основе решения компаний об увеличении их присутствия на международных рынках, а также особенностей осуществления процесса интернационализации различными типами компаний.

Эволюционная модель интернационализации

Процесс интернационализации фирмы можно рассматривать с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии, которая в свою очередь включает четыре основных этапа, или стадии: подготовительная; начальная стадия выхода на международные рынки; экспансия на локальных рынках; глобальная рационализация.

n Подготовительная стадия. На данном этапе компания фокусирует свою деятельность на обслуживании внутреннего рынка и не прибегает к экспорту. Однако руководство фирмы уже начинает задумываться относительно выхода на международные рынки, организуя поиск информации о них и оценивая потенциал экспортной деятельности (табл.1). При этом подготовительная стадия предполагает возможность осуществления деятельности по импорту продукции и/или создания совместных предприятий (СП) с иностранными партнерами на внутреннем рынке, т.е. использования отдельных методов интернационализации, в которых компания выступает принимающей стороной.

Реальная бизнес-ситуация: совместное
предприятие “Ижтел”  ⁵

В 1991 г. Ижевский мотозавод (в настоящее время – ОАО Ижевский мотозавод Аксион-Холдинг, крупнейшее приборостроительное предприятие России, выпускающее приборы для ракетно-космической отрасли) и фирма Siemens основали СП “Ижтел”. Первоначально СП работало в качестве дистрибьютора немецких АТС, что расценивалось партнерами как способ оценки потенциального спроса на оборудование и создания сбытовой и сервисной инфраструктуры, а также как возможность получения прибыли, которая в дальнейшем могла быть инвестирована в производство. В августе 1998 г. здесь открылось производство цифровых коммутационных станций SDЕ, разработанных фирмой Siemens и ранее ввозимых в Россию из Германии. Siemens в полном объеме передал конструкторскую и технологическую документацию и все необходимые ноу-хау для организации производства и сервисного обслуживания станций, включая разработку и сопровождение программного обеспечения. “Ижтел” осуществляет также экспортную деятельность, поскольку его продукция (стоимость которой ниже стоимости станций производства Siemens) конкурентоспособна на зарубежных рынках.

Таблица 1

Приняв решение о выходе на международный рынок, компания переходит на следующую стадию – начальный вход на него.

n Начальное вхождение на международный рынок (рынки). Данный этап может подразделяться на две стадии: нерегулярный и регулярный экспорт.

Компании, находящиеся на стадии нерегулярного экспорта, еще сохраняют преимущественную ориентацию на внутренний рынок, и объем их экспортных продаж не превышает 10% общего объема реализации. При этом львиная доля экспортных операций осуществляется посредством косвенного экспорта (через посредника, расположенного в стране базирования компании-экспортера). В этом случае основные цели, решения и инструменты управления остаются идентичными принимаемым на подготовительной стадии процесса интернационализации.

Наиболее типичным примером фирм, находящихся на стадии нерегулярного экспорта, являются национальные производители, ориентированные на внутренний рынок и выполняющие разовые экспортные поставки (в основном под конкретный заказ). Бывают ситуации, когда они по тем или иным причинам умышленно ограничивают экспортную деятельность с целью усиления своих позиций на внутреннем рынке.

Реальная бизнес-ситуация:
“Донецкая мануфактура” ограничивает
экспорт своей продукции

ОАО “Донецкая мануфактура” – российское текстильное предприятие (пряжа, нитки, хлопчатобумажные изделия), стратегия развития которого предполагает закрепление на внутреннем рынке (рыночная доля компании составляет сегодня 30-35%), а в дальнейшем – занятие лидирующего положения (40-50%) и “раскрутку” собственной торговой марки. Текущие поставки на экспорт носят тестовый характер и дают возможность повышать культуру производства, поскольку за рубежом требования к качеству товаров более высокие. Продукция “Донецкой мануфактуры” пользуется спросом на Западе: компания получает заказы на изготовление полотенец с символикой таких мировых брэндов, как L’Oreal, Yves Rocher; производимые ею товары закупают крупные западные дистрибьюторские фирмы (такие как Quelle). Тем не менее “Донецкая мануфактура” не подписала контракт, по которому немецкие партнеры хотели приобретать 50-60% общего объема производства фабрики.

Компании, находящиеся на стадии регулярного экспорта, уже не рассматривают деятельность на зарубежных рынках лишь как прибыльное дополнение к своим внутренним операциям. Объем их экспорта составляет 10-39% общего объема продаж. От оценки возможностей экспортной деятельности фирмы переходят к созданию форпостов для неудачных операций на международных рынках (табл. 2).

Первостепенные задачи компаний на данном этапе – сбор информации о рынках, потребителях, конкурентах, а также разработка механизмов изучения успешных и неудачных действий других фирм за рубежом.

Таблица 2

К типичным представителям компаний, находящихся на стадии начального входа на внешние рынки, можно отнести два вида фирм.

Во-первых, малые (предпринимательские) фирмы на относительно ранней стадии развития, нацеленные на отдельные ниши на мировых рынках, часто с инновационными продуктами (например, в сфере высоких технологий).

Реальная бизнес-ситуация:
“Метал-Парк” – все на экспорт

В начале 90-х годов на базе ГНПЦ “Звезда стрела” (предприятия оборонного комплекса) было создано малое предприятие “Метал-Парк”, ориентированное на экспорт изделий из металла. После неудачных попыток найти “свой” продукт и “свой” рынок (производились различные виды продукции под разовые заказы из-за рубежа) компания получила заказ от южнокорейского бизнесмена на изготовление титановой клюшки для гольфа.

Поначалу фирма оттачивала мастерство на небольших партиях (первая была 500 шт.), впоследствии клюшки продавались тысячами. В 1993 г. “Метал-Парк” показал свою продукцию на международной выставке “Гольф’93" в г. Мюнхене, после чего был заключен контракт с американской корпорацией Golfsmith, и российские клюшки стали завоевывать рынок. Предприятие постепенно переоснащало производство и совершенствовало технологию, отказавшись от использования военных технологий в пользу более современных гражданских. Сегодня ”Метал-Парку" принадлежит ультрасовременное предприятие с полным циклом производства. Компания стала одним из мировых производителей профессиональных головок для гольфовых клюшек класса high-end.

Во-вторых, типичными представителями подобных компаний являются крупные фирмы на быстро развивающихся рынках (таких как Индия или Китай). Часто они имеют преимущества на защищаемых местных рынках и только начинают выход за рубеж. Во многих случаях эти фирмы принимают стратегию ценового прорыва, опираясь на низкую стоимость труда или невысокие издержки производства в своей стране. Данный принцип вхождения на мировые рынки (лидерство по издержкам) был типичен для многих крупных компаний из Юго-Восточной Азии (Daewoo, Samsung, Acer и др.).

Изучение локальных рынков, осуществляемое фирмами на этапе первоначального вхождения, дает им возможность двигаться к следующей фазе – экспансии на локальном рынке. Для более глубокого внедрения компания часто адаптирует свою стратегию к местному рынку, добавляя новые варианты продукции, торговые марки или иные направления деятельности.

n Экспансия на локальном рынке. Создав точки опоры на ряде иностранных рынков, фирма переключает внимание на дальнейшее расширение там своего присутствия (табл.3).

На этой стадии компания сосредоточивается на разработке программы маркетинга для каждого локального рынка (выбранного на предыдущей стадии), следуя стратегии концентрации на стране. Такая стратегия может включать создание новых направлений деятельности (например, Lufthansa помимо авиаперевозок открыла автобусное сообщение между городами Поволжья); расширение производственных линий (так, концерн Unilever инвестировал средства в производство шампуней на фабрике “Северное сияние”, а в дальнейшем открыл линии по производству дезодорантов, чистящих средств и т.д.); адаптацию различных элементов комплекса маркетинга к реалиям и потребностям каждого локального рынка (например, американская компания Campbell Soup, выходя на английский рынок, адаптировала ингредиенты, входящие в состав ее супов).

Таблица 3

Типичные компании, находящиеся на данной стадии процесса интернационализации (такие как Campbell Soup и Heinz), действуют по всему миру через разветвленные сети дочерних фирм, при этом контроль за операциями в разных странах часто децентрализован. В этих случаях особое внимание уделяется вопросам организации управления компанией, в том числе организационной структуре.

Реальная бизнес-ситуация:
“Вимм-Билль-Данн”– обыкновенное чудо

Созданная в 1992 г. компания “Вимм-Билль- Данн” (ВБД), развиваясь быстрыми темпами, завоевала лидирующие позиции на российском рынке традиционных молочных продуктов (34%), йогуртно-десертных продуктов (48%), соков (37,5%). Дистрибьюторы фирмы работают более чем в 40 городах России и других стран СНГ. В середине 90-х годов ВБД стала осуществлять первоначальный вход на зарубежные рынки путем нерегулярного экспорта: поставки продукции, в основном в Израиль и США, носили разовый характер. Создание в конце 1998 г. собственного экспортного отдела положило начало “стратегическому экспорту”. Начались регулярные поставки морсов “Чудо ягода” (основной экспортный товар компании) в некоторые развитые страны – Голландию, Германию и др. (количество разовых поставок тоже выросло, поскольку компания берет на себя часть таможенных расходов).

С 2000 г. ВБД перешла на стадию расширения локальных рынков. Об этом свидетельствуют создание собственных торговых представительств в Израиле, Нидерландах, Франции и Германии (2000-2001 гг.), в структуру которых входят офис, склад и система распространения; покупка молочных заводов в странах ближнего зарубежья – на Украине и в Киргизии (2000-2002 гг.); разработка специальных продуктов для отдельных рынков (например, соков для поставок в европейские страны в соответствии с требованиями местных потребителей). В ажным шагом стало первичное размещение акций компании на Нью-Йоркской фондовой бирже (февраль 2002 г.), что (по итогам I кв. 2002 г.) позволило привлечь 161,7 млн долл. В ближайшее время планируется продолжить экспортную экспансию путем расширения круга стран-импортеров (следующая цель компании – вывоз молочной продукции на рынки Индии, государств Ближнего Востока и Китая) и экспорта новых товаров, удовлетворяющих запросы зарубежных потребителей.

Расширение операций и укрепление позиций на нескольких локальных рынках часто приводит к рассогласованности действий, осуществляемых менеджерами материнской и дочерних компаний, а также к дублированию усилий (например, при создании рекламы). В результате возникает необходимость улучшить координацию между странами и консолидировать позиции фирмы во всем мире.

n Глобальная рационализация. На данной стадии менеджмент фокусируется на консолидации деятельности на глобальном рынке, улучшении координации и интеграции между рынками путем разработки глобальных стратегий, одним из ключевых элементов которых является переход от локальной к глобальной ориентации и соответственно от стратегий адаптации к стратегиям стандартизации (табл.4). Это требует дальнейшего накопления опыта и развития конкурентных позиций в различных странах, чтобы стать лидером глобального рынка.

Достижение глобальной синергии предполагает улучшение координации на различных стадиях цепочки ценности, а также обеспечение распространения идей, опыта и ноу-хау на все направления деятельности и географические области.

Таблица 4

Поддержание стратегической гибкости достигается благодаря возможности свободного перемещения производства с одного места базирования на другое, большому количеству поставщиков и источников поставок, трансфертному ценообразованию.

На этой стадии (ее пока не достигла ни одна из российских фирм) можно идентифицировать несколько различных типов компаний:

1. Фирмы, нацеленные на глобальные сегменты (например Ikea, целевые потребители которой – молодые семьи со средними доходами). Они осуществляют глобально сфокусированные стратегии, характеризующиеся высокой степенью стандартизации товарных линий, позиционирования и коммуникаций. Особое значение придается фокусированию на создании устойчивого глобального имиджа и установлению эффективного контроля для его поддержания во всем мире.

2. Фирмы с глобально интегрированными стратегиями (Ford, General Motors), характеризующимися высокой степенью интеграции производственных отделений между странами (особенно это касается такой функции, как исследования и разработки, которая во многих случаях централизована).

Проводимые в последние годы исследования проблем международного бизнеса констатируют возникновение нового явления – “глокализации”, что существенно меняет представление о базовых моделях интернационализации. Примером подобного поведения могут служить фирмы, нацеленные на массовый рынок с глобально скоординированными стратегиями. Такие компании, как, например, Nestle, сталкиваются с существенными различиями в интересах и предпочтениях потребителей в разных странах. В результате они часто принимают многопозиционную конкурентную стратегию, т.е. работают по принципу “мыслить глобально, действовать локально”, соперничая в стране на национальном базисе со специально адаптированными стратегиями, отвечающими местным условиям, и в то же время изыскивая способы упрочить свои позиции во всем мире. Во многих случаях центральным элементом их стратегий является управление портфелем глобальных, региональных и местных брэндов.

Реальная бизнес-ситуация: Acer – путь к вершине

Компания Acer,  основанная в 1976 г. на Тайване как небольшая фирма, не имеющая собственных продуктов, является сегодня одним из мировых лидеров в области производства компьютеров, пройдя шаг за шагом все формы интернационализации. 1992 – 1995 гг. стали началом стадии глобальной рационализации. Руководство фирмы разработало три стратегических направления реконструкции: процесс фаст-фуд; структура клиент-сервер; глобальный брэнд – местный менталитет.

Первое направление ставило целью реинжиниринг операционного процесса и повышение его эффективности. Были внедрены принципы процесса фаст-фуд (что предполагало проведение маркетинговых исследований) и планирования с целью выявления основных “ингредиентов”, которые необходимо производить; налажен их выпуск на нескольких крупных производственных участках и организована доставка на сборочные участки, расположенные вблизи основных рынков сбыта (например, завод, обслуживающий Россию, находится в Финляндии в 28 км от российской границы). В результате компания смогла поставлять компьютеры потребителям в разных странах точно в срок, при низких издержках.

Второе направление предназначалось для изменения оганизационной структуры в целях поддержания операционной эффективности. В основу перестройки закладывалась концепция компьютерной архитектуры клиент-сервер, и Acer была преобразована в сетевую организацию. В составе компании выделялись главные управления (серверы) и операционные единицы (клиенты), причем между ними не существовало иерархических связей; сервер играет роль ассистента или консультанта для клиента. Операционные единицы наделялись полной властью и ответственностью за свою деятельность, а также одинаковыми правами в доступе к общекорпоративным ресурсам (финансовым, маркетинговым и т.д.). Таким образом сохранялась целостность единой корпоративной системы, при этом у каждой операционной единицы появлялась возможность предпринимать собственные инициативы.

Третье направление предполагало, что Acer будет иметь в XXI в. 21 дочернюю компанию со статусом открытого акционерного общества, а также создаст (там, где возможно) СП с местными партнерами, опутав, тем самым, мир невидимой паутиной всеобщего интереса в успехе компании. Все это должно сформировать и поддерживать глобальный имидж брэнда Acer, опираясь на местный менталитет (во всех ОАО и СП доля материнской компании сведена к минимуму).

***

С помощью рассмотренных реальных бизнес-ситуаций показана практическая реализация базовых стадийных моделей интернационализации рядом компаний. Их опыт может быть полезен менеджменту российских предприятий при разработке наиболее рациональных стратегий интернационализации и принятии соответствующих решений.

Вместе с тем существующие представления об управлении процессами интернационализации бизнеса претерпевают сегодня значительные изменения. Это связано с возникновением феномена “рожденных глобальными” (born global) фирм. Такие компании (в основном принадлежащие индустрии высоких технологий и так называемые фирмы-ремесленники, обладающие уникальными знаниями о продукте и навыках его производства) предлагают специализированную продукцию, ориентированную на определенные ниши, и быстро становятся глобальными игроками (часто не имея прочных позиций на внутреннем рынке), перепрыгивая различные этапы процесса глобализации. В России подобные фирмы уже появились, например, “Лаборатория Касперского” – один из мировых лидеров в области разработки систем информационной безопасности, основным продуктом которой являются антивирусные программы.

Кроме того, отношение самих глобальных компаний к деятельности на международных рынках может быть различным в зависимости от ряда факторов. Основной выбор происходит между двумя подходами: мультинациональным, когда фирмы осознают прежде всего различия между рынками отдельных стран и адаптируют стратегии к условиям каждого локального рынка, и глобальным, когда компании считают, что потребности в значительной степени сходны, и поэтому международные рынки можно рассматривать как единый глобальный рынок, обслуживая его с помощью универсальной стратегии – стандартизации.

²Buckley P.J., Casson M.C. The Future of the Multinational Enterprise. London: MacMillan. – 1976.
³Johanson, J., Vahlne, J.E. “The Mechanism of Inernationalization.” International Marketing Review. – 1990. – vol. 7. – № 4 – Р. 11-24.
¹Dunning J.N. The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Possible Extension. Journal of International Business Studies. – 1988. – vol. 19. – N 1. – Р. 23 – 41.
⁵Приведенные в статье реальные бизнес-ситуации основаны на материалах журналов “Эксперт” (1998 г. № 31), “Компания” (2000 г. № 110), “Город-N” (2002 г., 22 мая), Journal of Organizational Change Management (1998, № 4), а также ряда сайтов в Интернете.
⁴Andersen O. On the Internationalization Process of Firms: A Critical Analysis. Journal of International Business Studies. – 1993. – vol. 24. – Р. 210-231.