Координация управления качеством в свете теории трансакционных издержек

ТОМАС М. ФИШЕР
профессор кафедры учета и контроля на предприятии
Высшей торговой школы г. Лейпцига
(Германия)

• Дилемма при выполнении предприятием задач в области качества – ориентация на собственные силы или использование внешних возможностей
• С помощью ряда внутрифирменных организационных форм можно эффективно реализовать задачи повышения качества
• Наиболее точный метод денежной оценки отдельных трансакций – расчет издержек процесса

Немецкое общество по качеству (Die Deutsche Gesellschaft fur Qualitat e.V.) определяет качество как соответствие совокупности характеристик (и характерных свойств) товаров и услуг заранее установленным требованиям. Из этой формулировки ясно, что кто-то должен оценивать качество. Большинство аналитиков полагает, что необходимые оценки и критерии могут исходить от групп, заинтересованных в успехе предприятия. Среди них в первую очередь называют клиентов предприятия, его персонал и субпоставщиков, а также государство и общество в целом.

Для реализации установленных требований необходимо управление качеством, которое как система должно охватывать всю совокупность организационных форм координации действий в области качества, общефирменного целенаправленного планирования, реализации и руководства этими мероприятиями на предприятии, а также поддержания связей с внешней средой. При этом стоит задача обеспечивать конкурентоспособные цены при издержках, позволяющих добиваться стабильной прибыли.

Каждая передача товаров, услуг, имущественных прав, которая осуществляется между физическими и юридическими лицами, представляет собой трансакцию. Если обмен услугами (в самом широком смысле слова, т.е. включая продукты, работы, услуги) происходит в рамках одного предприятия, например между двумя хозяйственными областями, то речь идет о внутренней трансакции. В качестве внешних трансакций фигурируют обменные процессы на рынке закупок или сбыта, например сделки с субпоставщиками или клиентами.

Под трансакционными издержками понимаются специфические расходы по налаживанию и осуществлению подобных обменных соглашений. Размеры таких издержек зависят от вида приобретаемых услуг и выбранной формы координации. Традиционные системы учета пока не могут обеспечить предприятия информацией, чтобы ответить на вопрос, возможна ли вообще (и при каких обстоятельствах) экономия на трансакционных издержках на рынке, если дополнительные затраты по привлечению соответствующих услуг на самом предприятии ниже. Поэтому необходимо определить оптимальные формы координации услуг, связанных с обеспечением качества.

Организационные формы
управления качеством

При ориентации внутрифирменной системы создания благ на удовлетворение требований в отношении качества следует принимать во внимание два принципиально важных поля принятия решений. Решения внешней направленности отвечают на вопрос об эффективности управления качеством путем сопоставления по трансакционным издержкам двух способов выполнения задач в данной области – силами самого предприятия или с использованием внешних возможностей. Посредством решений внутренней ориентации (декомпозиционных решений) исследуется вопрос, с помощью каких внутрифирменных структур (центральных, двойных, гибридных) эти задачи могут быть реализованы наиболее эффективно.

Решения внешней направленности:
рынок или внутрифирменная иерархия

На внешнем поле принятия решений предприятие обычно проверяет, какие услуги могут дать экономию издержек независимо от того, приобретаются ли они на рынке или обеспечиваются внутрифирменной иерархией. Прежде всего предприятие должно определить, обладает ли приобретаемая услуга, связанная с качеством, стратегической важностью. Это происходит в том случае, если выведение из оборота соответствующей услуги может привести к потере конкурентоспособного “ноу-хау”. Такие услуги, называемые также ключевыми компетенциями, особо нуждаются в координации со стороны предприятия. Приобретение внешних услуг может повлечь за собой высокие трансакционные издержки, связанные, например, с надзором и мерами по защите стратегически важного “ноу-хау”.

При решении задач в области качества следует иметь в виду три основных параметра – специфику услуги, определенность при ее внешней закупке и частоту приобретения.

Под спецификой обычно понимается способность партнера по соглашению в рамках определенных трансакций с помощью своих инвестиций обеспечивать выгоду в других сферах обменных отношений. Высокая степень специфичности услуги, связанной с качеством, требует ее интеграции в структуру предприятия. Не исключены варианты, когда специфическая с точки зрения одного предприятия услуга для другого оказывается стандартной.

Некоторые процессы, связанные с обеспечением качества, могут быть новыми для предприятия и потому потребовать специфических капиталовложений (например, на подготовку персонала). Если же такой процесс уже с успехом используется на других предприятиях, то по сравнению с собственными разработками предпочтительнее становится его закупка на стороне.

Технологические изменения могут привести к превращению специфической услуги в стандартную и целесообразности ее приобретения на рынке на более выгодных условиях. Внешняя закупка становится единственной альтернативой и тогда, когда предприятие не в состоянии своевременно адаптироваться к технологическим переменам.

Чем выше степень неопределенности при внешних закупках услуг, связанных с качеством, тем выше и трансакционные издержки. Это обусловлено большим объемом договорных соглашений, направленных на снижение влияния неопределенности и создание атмосферы доверия между партнерами. Вместе с тем высокая неопределенность при внешних закупках соответствующих услуг должна вызывать стремление к повышению степени вертикальной интеграции.

Частота, с которой возникают потребности в определенных услугах, также влияет на размеры трансакционных издержек. Средние издержки по услугам, которые являются причиной высокого уровня постоянной составляющей затрат, снижаются при увеличении количества повторных заказов, например, благодаря эффекту масштаба операций и “кривой обучения”, а также росту доверия между партнерами. При принятии решений относительно использования внешних или внутрифирменных услуг, связанных с качеством, фактор частоты может стать решающим в том случае, когда другие два параметра – специфичность и неопределенность – однозначно не доказывают пользу того или иного варианта.

Рассмотренные параметры играют важную роль в описании рамочных условий, в которых происходят обменные отношения. Кроме того, необходимо учитывать ряд дополнительных факторов. К их числу относятся технологические, правовые и социально-культурные рамочные условия. В расчет надо принимать и такие факторы, как количество партнеров по сделке, многообразие вариантов трансакционных соглашений, их сложность, инновационность, окружающая атмосфера.

Решения внутренней направленности: управление качеством
во внутрифирменной иерархии

Если предприятие считает возможным отказаться от сотрудничества с внешними партнерами, то решение задачи обеспечения качества ищется в рамках собственных первичных и вторичных организационных структур.

Под первичной здесь понимается существующая структура предприятия, которая включает такие организационные единицы, как отделы, секторы, хозяйственные области. К вторичным структурам относятся различные комитеты, советы, подкомитеты, которые обычно создаются на ограниченный срок.

Для решения задач, связанных с качеством, на предприятии как структурные альтернативы используются центральные, двойные и гибридные организационные формы.

• При центральной организационной форме подразделение по качеству функционирует в рамках первичной структуры. В нем работают специалисты, которые занимаются всеми традиционными задачами по обеспечению качества. Контроль за выполнением поставленных целей по срокам, затратам и временным параметрам процессов лежит на первичной структуре. Иначе говоря, сотрудники, работающие в других подразделениях, как правило, несут меньше ответственности за качество.

• В случае использования двойной организационной формы существующая структура в принципе сохраняется, но к ней добавляется вторичная структура. Персонал первичной оргструктуры одновременно работает и во вторичной, на которую возлагается ответственность за качество. Последняя состоит из проектных групп, руководящих комитетов или групп по качеству, которым непосредственно подчинены по вопросам качества функциональные подразделения предприятия.

• Тенденция к интеграции задач, связанных с качеством, в первичной организационной структуре ведет к децентрализации. Это может привести к созданию так называемой гибридной организационной структуры, где отсутствует специализированное подразделение по качеству. Решение задач по его обеспечению возлагается на весь персонал первичной структуры, который и несет ответственность за качество в рамках своих производственных задач.

На практике описанные организационные структуры редко встречаются в чистом виде. В каждом случае предприятие должно исследовать вопрос, какая структура или смешанная форма предпочтительна для реализации задач по качеству.

Критериями решений при выборе центральной или децентрализованной (т.е. двойной или гибридной) структуры могут служить рассмотренные выше параметры услуг – стратегическая значимость, специфичность, неопределенность и частота.

Решения, ориентированные на собственные возможности предприятия, не могут быть приняты в одностороннем порядке. На них влияет ряд иерархических уровней. Так, на предприятии могут быть центральные отделы по качеству с директивными полномочиями на общефирменном уровне, на уровне хозяйственной области или отдельного производства. С точки зрения вышестоящей инстанции (например, общефирменного отдела по качеству) преимущества децентрализации можно использовать благодаря делегированию задач подчиненным организационным подразделениям (например, отделу по качеству какой- либо хозяйственной области).

В многоступенчатых фирменных структурах на трансакционные издержки одновременно могут воздействовать и централизация, и децентрализация на отдельных уровнях. Это касается как вышестоящих, так и подчиненных организационных единиц. В таких случаях с помощью адекватных мероприятий (например, путем создания эффективных информационных и коммуникационных систем в области качества) надо пытаться по возможности полностью использовать преимущества в сфере трансакционных издержек. На этом фоне целесообразно проанализировать основные виды соответствующих издержек.

Анализ трансакционных издержек, связанных с обеспечением качества

Оценка качества услуг ориентирована не только на степень соответствия качественных характеристик ключевого продукта требованиям, предъявляемым клиентами и представителями других групп интересов. Эта оценка включает практически все трансакции, которые имеют место у предприятия-поставщика в процессе хозяйственных отношений – от предварительных переговоров до обслуживания поставленной продукции и удаления отходов. Качество следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только “ценностную цепочку” самого предприятия, но и всю “ценностную систему”, простирающуюся от субпоставщиков до конечных потребителей.

Поэтому в области закупок и сбыта нужно четко определять трансакционные издержки, связанные с качеством. Речь идет о затратах, которые возникают в процессе информации и коммуникации по аспектам качества в ходе обмена услуг, включая налаживание контактов, предварительные переговоры, заключение договора, контроль за его выполнением, адаптацию к определенной услуге и завершение ее производства.

Наиболее важное значение в этом плане имеют трансакционные издержки по следующим позициям:

1) поиск клиентов – сбор информации, налаживание контактов;

2) переговоры – выдача запроса, подготовка предложений, ведение переговоров, заключение договора;

3) обеспечение интересов сторон – обусловливание льгот, научные исследования и разработки, соглашение о гарантии качества;

4) процесс обмена – транспортные и складские операции;

5) контроль – аудиторские проверки, испытания первых образцов, приемка товара, окончательная проверка, рекламации;

6) адаптация – подтверждение удовлетворенности товаром, актуализация данных;

7) корректировка субоптимальных договорных условий – догрузка производственных мощностей, требование дополнительных ценовых скидок, изменение рамочных условий;

8) ослабление стратегических позиций – уход клиентуры, сокращение рыночной доли;

9) завершение сделки – исполнение платежных обязательств, увольнение лишнего персонала, оформление заключительной документации.

По частоте возникновения различаются две крупные категории трансакционных издержек – одноразовые и регулярные. К последним наряду с прямыми издержками обмена относятся все издержки, которые в процессе обменных отношений образуются в форме издержек по реализации и контролю торгового соглашения

Первые три из перечисленных видов издержек возникают до заключения договора. Их можно охарактеризовать как издержки по согласованию интересов сторон. Трансакционные издержки с 5-го по 9-й вид появляются после заключения договора, например при обмене услугами. Ясно, что между этими группами издержек существует обратная зависимость: чем выше издержки до заключения соглашения, тем ниже последующие.

Наряду с идентификацией трансакционных издержек, связанных с качеством, серьезной проблемой является и их оценка. Для этого недостаточно только внутрифирменной системы учета. Сегодня во многих отраслях из массовых сделок с однородной, стандартизованной продукцией вычленяется большое количество индивидуальных трансакций с отдельными клиентами. В этой связи возрастает необходимость в специфических и одновременно низкозатратных рыночных трансакциях. Еще больше усиливается требование прозрачности издержек, поскольку качество услуг предприятия часто нуждается в адаптации к запросам клиента.

Для оценки трансакционных издержек, связанных с качеством, до сих пор использовались преимущественно косвенные методы. С помощью эмпирического учета основных параметров отдельных форм реализации определенных услуг удается оценить различия в относительных размерах трансакционных издержек. Хотя таким путем нельзя точно сопоставить эффективность отдельных сделок, выявленные тенденции все же можно использовать в качестве достаточно четких оценочных критериев.

В качестве прямого метода денежной оценки отдельных трансакций дискутируется так называемый расчет издержек процесса. Оценка трансакций по этому методу предпочтительна в тех случаях, когда оцениваемые процессы часто повторяются, а диапазон принимаемых решений относительно узок (например, проверка принимаемой продукции или обработка рекламаций).

При закупочных трансакциях метод расчета издержек процесса позволяет количественно определить основные составляющие так называемых издержек владения, которые включают затраты на приобретение, эксплуатацию, техническое обслуживание и послепродажный сервис. Эти издержки возникают при внешних закупках и отпадают при производстве услуг собственными силами.

Чтобы идентифицировать поля применения метода количественного исчисления издержек процесса для той или иной трансакции, целесообразно рассмотреть характер альтернативных вариантов в разрезе трех теоретически возможных видов обменных отношений.

• Устойчивые хозяйственные связи или единичная акция. При обменных процессах, протекающих в рамках хозяйственных связей, предприятие-поставщик хорошо знает своего клиента. По опыту прошлых сделок оно располагает специфическим “ноу-хау” в общении со “старым клиентом”, что позволяет со временем стандартизировать регулярно повторяющиеся процессы. Возможность применения метода расчета издержек процесса для количественного определения трансакционных издержек повышается по мере того, как увеличивается продолжительность хозяйственных отношений и растет частота выдаваемых заказов.

Иначе обстоит дело в случае отдельных трансакций. В этих сделках предприятие-поставщик каждый раз имеет дело с “новым” клиентом, поэтому процессы должны по мере надобности приобретать разную ориентацию. Возможность применения указанного метода в этой ситуации заметно сужается.

• Повторная или первая сделка. Подобная альтернатива означает, что предметом трансакции является “старая” или “новая” услуга. Повторное приобретение “старой” услуги приводит к формированию однородных, стандартизованных трансакционных процессов, которые в этом случае (в отличие от рассмотренного выше критерия) ориентируется не на клиента, а на специфическую услугу. В случае “новой” услуги предприятие-поставщик располагает явно меньшим “ноу-хау” в отношении соответствующего трансакционного процесса.

• Обменный или контрактный товар. Неопределенность относительно трансакции для контрактных товаров проявляется значительно сильнее, чем при обменных операциях. Контрактные товары содержат, как правило, большую долю неповторяющихся компонентов, тогда как определенные обменные процессы (например, фактурирование) повторяются с высокой степенью сходства. Стандартизация процессов в отношении обменных товаров вполне возможна. Следовательно, соответствующие трансакционные издержки лучше поддаются количественному определению, чем при трансакциях с контрактными товарами.

При объединении описанных критериев можно получить картину различных областей применения рассматриваемого метода, которые в большей или меньшей степени пригодны для количественного исчисления трансакционных издержек (см. рисунок).

Положение отдельных обменных процессов со временем надо пересматривать: единичная акция вначале с “новым” клиентом может перерасти в постоянные хозяйственные связи, а “новая” услуга с возрастанием суммарного объема продаж перейти в категорию “старой” услуги.

В заключение следует отметить, что в рамках организации внутрифирменного управления качеством необходим не только анализ трансакционных издержек, но и ряд других мероприятий. Это может быть, например, обучение потенциальных субпоставщиков или адаптация степени вертикальной интеграции в системе создания благ, чтобы постоянно ориентировать организационную структуру и производственный процесс предприятий-партнеров на реализацию требований к качеству.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.
¹UNCTAD World Investment Report, 1997. United Nations, Geneva, 1997, p. 6,7.