Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость?

ЙОХАННЕС РЮЭГГ-ШТЮРМ
доктор экономики, профессор Института экономики предприятия
ЛЕОНА АХТЕНХАГЕН
научный сотрудник Исследовательского центра по международному менеджменту
Университет г. Санкт-Галлена
(Швейцария)

• Идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнерами привела к построению сетевых организаций
• Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические
• Контекст, необходимый для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам, создается знаниями

Традиционные иерархические и бюрократические формы организации и управления во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современным предприятиям относительно их способности к быстрым изменениям, обучению и модернизации. Поэтому компании все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Особое внимание уделяется созданию сетеобразных внутрифирменных структур. В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационно-управленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития.

Границы традиционных организационно-управленческих форм

Будущее всегда связано с прошлым, и эта связь может быть как позитивной, так и негативной. Часто предприятия с блестящим прошлым особенно сильно придерживаются старых традиций. Но именно былые достоинства технологического и организационно-культурного порядка могут неожиданно потерять свою ценность. Это происходит не только потому, что изменения внешней хозяйственной и общественно-политической обстановки в условиях обостряющейся конкуренции ставят под сомнение многие устоявшиеся представления и требуют растущих инновационных усилий, но и потому, что сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью нередко ведут к кризисам, грозящим самому существованию фирм. Многочисленные слияния, на которые партнеры возлагают большие надежды, являются яркой иллюстрацией мероприятий по разрешению подобных кризисов.

Связанная с этим переоценка ценностей или вернее их обесценение требует от работников большого напряжения душевных сил. Более того, при этом необходимы радикальные инновации в области организационно- управленческих форм.

Дальнейшее развитие указанных форм обусловлено также тем, что сотрудники в связи с изменениями ценностных представлений и более высоким образовательным уровнем ожидают и более полного учета своих индивидуальных способностей и запросов по сравнению с практикой на традиционных предприятиях.

Старые иерархически-бюрократические формы с ростом интеракционной плотности связей между клиентом и поставщиком, переходом от индустриального к “сервисному” обществу не выдерживают новых требований, так как многие их качества сориентированы на стабильность отношений, препятствуют изменениям, развитию индивидуальной и коллективной квалификации, быстрому созданию новых, оригинальных ключевых компетенций.

В век знания сохранение старых организационных форм может иметь фатальные последствия для предприятий. Поэтому они пытаются нивелировать теневые стороны иерархически-бюрократических организационных форм с помощью различных динамических стратегий. В чистом виде можно выделить три типа подобной стратегии, тогда как на практике встречаются смешанные варианты.

1. Сегодня часть предприятий работает над тем, чтобы заменить иерархический контроль внедрением рыночной логики, например виде организации центров прибыли. Управляющее средство “власть” в качестве главного координационного механизма хотя бы частично должно быть заменено управляющим средством “деньги”. Но эта инициатива имеет большие недостатки. Рыночная логика означает конкуренцию, причем не с внешними соперниками, а внутрифирменными (в частности, за использование дефицитных ресурсов). В таком контексте внутреннее сотрудничество быстро заходит в тупик. Еще один недостаток состоит в том, что хотя денежные стимулы повышают внешнюю мотивацию, этот рост скорее наносит ущерб внутренней мотивации.

2. Компенсировать недостатки иерархически-бюрократической управленческой логики пытаются с помощью программных изменений, направленных на повышение внутрифирменного предпринимательского духа и “усиление” труда, т.е. путем стимулирования динамики индивидуального поведения сотрудников. Однако часто приверженцы таких программ забывают об их существенном недостатке: предприятию приходится платить за подобные инициативы потерей контроля над действиями отдельных сотрудников.

3. Еще одна стратегия заключается в том, чтобы перенести логику межорганизационной кооперации, с успехом применяемую в рамках стратегических союзов или виртуальных предприятий, на внутреннюю жизнь компании. Речь идет об объединении преимуществ обеих управленческих логик – иерархического контроля и рынка. Именно здесь зарождается идея сетеобразных организационных форм.

Кстати, требует определения само понятие “организационная форма”. Здесь ни в коем случае нельзя ограничиваться типом структуры (линейная, матричная, дивизиональная), который можно ввести по приказу. Под организационной формой следует понимать цельную систему взаимозависимых структурных, культурных, пространственных и технологических компонентов, которая придает потоку внутрифирменных событий определенный характер, образ и порядок. Причем это происходит не в детерминистском смысле, а в духе воздействия моментов влияния, которые делают определенные события более вероятными, чем другие.

Особенности сетевых организационных форм

Эти формы не являются абсолютно новыми. В начале 60-х годов некоторые исследователи стали подходить к организации как к “интерпретационной системе”, подчеркивая при этом особое значение интеракционной плотности и развития коммуникации в горизонтальном направлении. Уже тогда употреблялось понятие “сетевая структура”.

Под сетевой организацией понимается идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Вследствие ограниченности собственных ресурсов автономные члены сети для достижения общих целей постоянно прибегают к политике коллективного самоограничения. При этом могут возникать иерархические и демократические сетевые формы, функционирующие на базе консенсуса и на ограниченные сроки. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений.

В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются не процедурами, свойственными, например, военным или церковным иерархиям, а организацией действий, как, например, в футбольной игре, пчелином улье или муравейнике, иначе говоря, моделью координации, называемой часто “гетерархией” или “демократической иерархией”. Так, футбольные матчи строятся не на отдельных поединках, а на командных действиях игроков, которые преследуют общую цель под стратегическим руководством тренера.

Идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнерами привела к обозначению организации как сети. Однако взаимоотношения в сети подчиняются четким правилам, которыми предусматривается вмешательство (“судьи” или “тренера”) в случае возникновения конфликта. Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне правил игры, специфических тактических принципов и ожиданий от ролевых действий.

Широко практикуемые групповые и проектные формы труда позволили выявить, что предприятие состоит преимущественно из сверхемкого потока (или системы) многозначных (т.е. требующих интерпретации) событий (например, прогнозов, заказов, нарушений и их исправлений, увольнений и т.п.). Коллективные интерпретации и их воплощение в решениях должны осуществляться по возможности без промедления и там, где наиболее полно формируется событийный контекст, т.е. в месте самого события. Как следствие, происходит широкая децентрализация ответственности, возникает необходимость глубокого и систематического повышения квалификации сотрудников.

Требование повышения квалификации затрагивает не только профессиональные аспекты, но и прежде всего основополагающие интеракционные компетенции. Сюда относят в первую очередь усвоение переговорной компетенции: знание стратегической ориентации и вытекающие отсюда цели образуют не просто некое единство, которое может быть иерархически задано сверху вниз; они должны коллективно вырабатываться в ходе сложного переговорного процесса и четко согласовываться на фоне разных контекстов труда и опыта.

Поддержку в этом деле оказывают ясные и относительно жесткие правила игры в области сотрудничества, так как постановку целей при широком участии коллектива непременно дополняет высокая степень лояльности и самодисциплины. Правила сотрудничества не могут заимствоваться сверху, а должны коллективно вырабатываться в ходе широкого, рассчитанного на долгосрочную перспективу процесса культурного развития.

“Функционирование” правил игры основывается на коллективно разделенных, тщательно согласованных ожиданиях и соответствующей интерпретационной компетенции. При этом большое значение имеют также “рефлексивные правила”, которые устанавливают, в каком контексте должны применяться те или иные нормы, а в каком они могут быть проигнорированы. Это показывает, что правила сотрудничества и управления сетевыми организациями весьма сложно диктовать сверху.

Отсюда вытекают новый профиль задач и самопонимание руководителями функций управления: они должны стимулировать процесс культурного развития в качестве “тренеров” и “помощников”, мотивировать и даже принуждать к конструктивно-критическому коллективному мышлению, саморефлексии членов коллектива и прежде всего самих себя. Кто задает вопросы, тот и управляет! Предметом размышления должны быть не только стратегические инновационные проекты, вкусы клиентов, ключевые компетенции, отраслевые тенденции, но и эффективность действующих систем стимулирования, спорные привычки повседневной жизни, светлые и теневые стороны используемых форм сотрудничества и разрешения конфликтов.

Наконец, важной движущей силой сетевых организационных форм является информационно-коммуникационная технология. Но она лишь поставляет данные, образуя полезную платформу для облегчения контактов, но никоим образом не заменяя саму высококачественную коммуникацию. Поскольку информация и знания в дальнейшем будут теснейшим образом связаны со сложными социальными контекстами, только в которых действительно проявляется значение достоверности и надежности информации, то доверие между партнерами не может быть передано через внутренние сети или Интернет.

Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых “кочевников”, как коллективы недееспособны. Потому современная информационно-коммуникационная технология является лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм. Главное заключается не в технологически-концептуальных, а в социальных и социально-психологических аспектах.

Потенциал эффективности сетевых форм

Что же может уравновесить издержки и оправдать рискованные проекты внедрения сетевых форм, требующих столь претенциозных и деликатных предпосылок? Наиболее важные потенциалы выгоды заключаются в следующем.

Во-первых, такой потенциал может состоять в отказе (полном или частичном) от длительных служебных процедур по “фильтрации” сведений о различного рода неполадках в работе и рационализаторских предложений. При этом непосредственно на месте могли бы производиться отбор предложений, определение приоритетов, создание прототипов новшеств и их быстрая проверка. Это позволило бы разгрузить высшее управленческое звено, которое смогло бы больше внимания уделять вопросам стратегического развития предприятия, “тренерской” работе с персоналом и стратегическим проектам.

Все это предполагает совершенно иное понимание функции управления самими руководителями. Управление уже не привязывается к служебным постам, а проявляется, когда люди независимо от занимаемого положения сталкиваются с конструктивно важными, критическими вопросами и оказывают друг другу поддержку при их решении. В новой обстановке от всех членов коллектива ожидается активное участие в обсуждении стратегических аспектов и создании эффективных сетей отношений, тогда как в условиях жестких моделей мышления упор делается на лояльность и верность традициям.

Во-вторых, плотная конструкция отношений с имплицитными способностями к быстрому установлению контактов обеспечивает немедленную коллективную интерпретацию и обработку критически важных для предприятия событий. В идеальном случае инициирование “контактных ситуаций” не увязывается с иерархическими уровнями или областями, а регулируется по законам логики управления на базе знания и экспертизы. Если до сих пор капиталоемкое индустриальное общество отличалось дефицитом материальных ресурсов, то развитие общества знания будет зависеть от степени дефицитности ресурса “знание” и, следовательно, ресурса “время”, необходимого для коммуникации и конструктивной интерпретационной работы коллектива.

Иерархические и бюрократические организационные формы культивируют и защищают определенность, предсказуемость, однозначность и стабильность отношений. Активное управление проектами по реализации новшеств всегда является ахиллесовой пятой такой организации, из-за чего часто происходит мобилизация “системного иммунитета”. Поэтому третий потенциал полезности сетевых организационно-управленческих форм состоит в снятии системной защиты против организационных инноваций. Изменения становятся в известной степени постоянными и нормальными явлениями. Особенно важны при этом зоны конфликтов, выходящие за пределы одной области, когда конфликтные ситуации разрешаются путем максимально открытых переговорных процессов, а не указаний сверху.

Предприятие должно развить в себе минимальную меру терпимости к растущему “беспорядку”, поскольку последний легко порождает чувство потери контроля, что увязывается с ощущением слабости и неспособности. Переход к переговорным процессам может быть ускорен в результате комбинации “тренерской” работы и контроллинга.

Четвертый потенциал полезности сетевых форм касается способности предприятия к организационным действиям в результате сглаживания иерархических уровней и расширения полномочий всех членов коллектива. Это требует, в частности, перестройки мышления участников процесса, ухода от атмосферы страха, порождаемого менталитетом поиска ошибок и виновных (что свойственно иерархическим системам), создания обстановки готовности рисковать, признания права совершать ошибки и учиться на них. Традиционно практикуемые поиски слабых мест у отдельных работников заменяются институционализацией коллективных “арен обучения” с целью использования накопленного опыта и приобретения знания.

Идеальный тип внутрифирменной сетевой организации создает более веские предпосылки для усиления способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем традиционные иерархически-бюрократические формы. Именно в этом заключается решающее преимущество новой организационной формы.

Трансформационный вызов

Переход к сетевым формам требует не просто классической реструктуризации, а последовательного и длительного развития основных компетенций и системных элементов предприятия. Необходимы новый взгляд на вещи и новые формы подготовки персонала, позволяющие понять правила сотрудничества, особенно те, которые помогают быстро идентифицировать и мобилизовать знания и компетенции. Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству, соответствующих стимулов и доверия.

Сетевые формы характеризуются заметным сдвигом организационного внимания от содержательной стороны в пользу социальных отношений. Наряду со стратегией не меньшее значение приобретают и сложные коммуникационные процессы, которые наполняют ее содержанием, придают необходимые импульсы и переводят на уровень повседневной практики. Тем самым процедурные принципы приобретают вес в том, что касается адекватного коммуникационного и коллективного поведения, честных, доверительных и надежных отношений.

Внедрение сетевых организационно- управленческих форм происходит не столько в виде прямых содержательных заданий, сколько путем введения относительно жестких правил игры в сфере сотрудничества, что предполагает, в частности, готовность сотрудников к разрешению конфликтов. Но сложные социальные отношения трудно управляются и контролируются. На предприятии должны быть созданы условия, чтобы система в известной степени могла контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Под влиянием возникающих в такой обстановке раздражителей создается потенциал обучения.

При переходе к сетевым формам жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно начинают распадаться и постепенно приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Это соответствует сдвигу от стратегической к коммуникативной рациональности управления и организации. Отсюда возникает эмансипационно-гуманистический потенциал сетевых организационно-управленческих форм.

Допуск неопределенности и отказ от однозначности на содержательном уровне должен эффективно компенсироваться новыми определенностями на процедурном уровне. Они должны подкрепляться строгими стандартами, касающимися, например, принципов процедурной честности и порядочности, минимальных требований к взаимной прозрачности, предупредительного поведения сторон в сфере информационного обеспечения, обратной связи, разрешения конфликтов. Новые ритуалы и коммуникационные формы должны служить тому, чтобы сотрудники смогли постепенно убедиться в силе новых ценностей и тем самым поверить в необходимость осуществляемых перемен.

Перспективы

Что же представляет собой внутрифирменная сетевая организация – преходящую моду в области менеджмента или действительный вызов современным предприятиям? Это понятие в лучшем случае останется пустой словесной оболочкой, если сторонники данной концепции не предпримут решительных усилий, чтобы разъяснить не только потенциал, но и деликатные условия ее реализации. Только на базе знания можно постепенно, поэтапно перейти к долгосрочному и последовательному процессу развития, который будет содействовать созданию контекста, необходимого для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам. Этот процесс должен характеризоваться короткими и быстро сменяющими друг друга циклами обучения и рефлексивного осмысления событий.

Сегодня не совсем еще ясно, в каких отраслях и культурных контекстах оправдают себя и будут внедрены сетевые организационные формы, стимулирующие процессы обучения и развития. Однако в любом случае имеет смысл уделять повышенное внимание этапу их зарождения.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.