Управление предприятием

Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение

ЮХА ЛЕХТО
директор консультационной компании Transacta Consulting OY, Ltd
ВЕЙО КЮОСТИ
магистр делового администрирования,
исполнительный директор компании CESIM
(Финляндия)
АЛЕКСЕЙ КОСТИН
кандидат экономических наук
доцент Московского государственного университета сервиса
(Россия)

• Стратегия – мост, через который персонал предприятия может перейти от понимания концептуальных целей к практическим действиям
• Мало указать путь, необходимо обучить персонал правильно
его проходить
• Инициативный и созидательный сотрудник – ценнейший ресурс
• Лучше делать ошибки во время деловых игр, чем в реальном бизнесе

В ведущих странах стало доминировать управление по результатам в различных формах. В США – это управление по целям и концепция сбалансированной системы измерения результативности, в Японии – целевое развитие персонала компаний на основе системы пожизненного найма, в Западной Европе – методы управления командами и коллективного принятия решений. Все направления базируются на органичном сочетании программно-целевого подхода и системы коллективной мотивации персонала. Причем в течение последних 20 лет во всех развитых странах в данный процесс включили разработку общих ценностей, видений будущего и концепций развития.

Естественно, что переход на такое управление предъявляет соответствующие требования к кадрам, иными словами, нужна существенная их переподготовка. В настоящее время, учитывая специфику предмета и достижения компьютерных и информационных технологий, все большая роль в этом отводится активным методам обучения, прежде всего имитационным деловым играм.

В России процессное консультирование и обучение управлению по результатам используются на протяжении последних семи-восьми лет. Среди компаний, частично внедривших названный подход, Октябрьские железные дороги, “Удмуртнефть”, “Черногорнефть” (ныне ТНК “Нижневартовск”), “Варьеганнефть”, “Варьеганнефтегаз”, Магнитогорский металлургический комбинат и др.

Процессное консультирование

В современном понимании управление состоит из пяти блоков – разработки стратегии, планирования, оперативного управления, контроля и развития. При этом важнейшая цель процессного консультирования заключается в разработке стратегии для предприятия, на базе которой и организуется долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персоналом (рис.1). Она подсказывает персоналу, как перейти от нынешнего положения к тому, что требуют миссия, ценности и бизнес-идея.

Разработка стратегии включает SWOT- анализ, выдвижение основных путей решения проблем предприятия, рассмотрение миссии и главных ценностей предприятия, определение стратегических целей.

При анализе исходного положения руководители должны суметь сделать выводы для будущего, учитывая совместное воздействие разных факторов внутри предприятия и в его окружении. Наиболее просто и эффективно это делается с помощью четырехпольного SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – сильные стороны, слабости, возможности, угрозы). Он позволяет одновременно сосредоточить внимание на настоящей ситуации и на том, каким может быть будущее предприятия.

При обучении кадров такой анализ реализуется в форме групповой работы. Ее цель – превращение индивидуальных взглядов на объект в общие согласованные. Идея групповой работы заключается не только в выявлении и анализе проблем, но и нахождении их решения.

Для того чтобы успешно приспосабливаться к условиям быстро изменяющегося рынка, предприятие должно иметь ясное видение будущего, четко определенную миссию, ценности, которые соответствуют коренным, долгосрочным интересам клиентов и других важнейших для него контактных групп, а также разработанную на этой основе стратегию. Стратегия предприятия является мостом, по которому персонал может перейти от понимания долгосрочных концептуальных целей к практическим действиям.

Консультационный процесс в совокупности с обучением, включающим в себя тренинговые программы, дает возможность предприятию обеспечить хорошее будущее. Приобретенные знания помогают внедрять систему управления.

Внешние консультанты, как правило, разрабатывают для компании несколько сценариев развития (рис. 2). Сценарий как метод видения будущего представляет собой серию последовательных событий. С их помощью показывается, как желаемое или угрожающее состояние будущего развивается шаг за шагом из нынешнего.

Но мало указать путь, необходимо обучить персонал правильно его проходить. Этому способствуют специальные программы обучения для высшего и среднего звеньев менеджеров. Все большую популярность в этом плане завоевывают деловые игры. Сегодня они базируются в основном на компьютерных моделях, отражающих реальные закономерности развития и взаимозависимость между управленческими и производственными решениями предприятия и изменениями параметров рынка.

Управление по результатам требует
от менеджеров высоких способностей

В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого человека. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои способности в достижении оговоренных результатов. Для более активного внедрения системы управления по результатам внешние консультанты привлекают к данному процессу внутренних консультантов. Последние выбираются из числа одаренных сотрудников.

Инициативный сотрудник – один из ценнейших ресурсов трудовой команды. В перспективе от каждого ее члена для достижения результатов еще в большей мере будут требоваться неординарные интеллектуальные, интуитивные и физические качества. Управление по результатам исходит из того, что каждый человек может развивать самостоятельно свои способности, независимо, на каком уровне организации он работает (рис. 3).

Человек в процессе труда все больше переключается с непосредственного исполнения на управление. Сегодня его роль по большей части заключается в применении средств труда – машин, оборудования и разных инструментов – для переработки ресурсов в такую форму, которая соответствует намерениям и поставленным стратегическим целям. Рутинные процессы обработки выполняются машинами, а функции планирования и контроля остаются в сфере ответственности людей.

Их главные функции на предприятиях будущего можно представить так:

маркетинг и управление рынком при помощи положительного имиджа, автоматизация управления клиентскими отношениями, использование возможностей Интернета;

разработка новой продукции, НИОКР и изобретательская деятельность;

финансирование, привлечение инвесторов для реализации замыслов предприятия;

управление процессами развития предприятия и обучения персонала, переход к организации управления, основанной на временных командах.

Итак, базовые процессы предпринимательской деятельности автоматизируются. Для их обслуживания строятся постоянные организационные структуры. Отдельные проекты реализуются в форме временных команд, часть из которых постепенно превращается в самостоятельные предприятия. Как можно больше услуг закупается со стороны. В процессе развития продукта и создания новой стоимости участвуют многие предприятия, границы между которыми постепенно стираются. Разрозненные хозяйственные операции превращаются в практически единые процессы логистики и маркетинга. Постоянные изменения окружения и внутрифирменной жизни требуют от персонала реализации таких способностей человека, как смелость, инициативность и гибкость. Способность к сотрудничеству, интенсивное пополнение знаний и здоровая любознательность ко всему новому становятся неотделимыми свойствами современных руководителей.

Результативное мышление означает, что руководитель и подчиненный совместно определяют цели, далее последние преимущественно сами выбирают способы, с помощью которых их можно достичь. Процессное консультирование по результатам приводит к тому, что цели компании определены, а функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, разгрузив себя от управленческой рутины, помогает персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.

Управление по результатам
и современные тенденции бизнеса

При внедрении системы управления по результатам высшее руководство компании должно четко осознавать, что роль внешних консультантов – процессное сопровождение персонала на разных, последовательно понижающихся уровнях управления по анализу имеющихся проблем, разработке целей, а также развитию сотрудников с использованием современных методов принятия решений и тренинговых программ (рис. 4). Но любой эффективный менеджмент должен постоянно впитывать в себя и применять новейшие технологии производства и управления, отражать в своей работе их качественные изменения.

В последнее время в мировой экономике происходят серьезные изменения, которые, на наш взгляд, еще плохо восприняты даже наиболее передовыми российскими компаниями. Какую предпринимательскую структуру в России принято сегодня считать удачливой? Обычно в качестве основных критериев отбора фигурируют высокая прибыльность, успешное развитие корпоративного управления, продвижение своей продукции на мировые рынки и т.п. Данные моменты важны, но их недостаточно, чтобы на равных конкурировать с ведущими зарубежными фирмами.

И в теории и на практике принято как аксиома, что момент продажи товара (услуги) в конечном счете измеряет результативность любой предпринимательской деятельности. Если товар купили, то он кому-то нужен. Далее можно переходить к другим клиентам и производить новые товары. В условиях командной экономики такая логика срабатывала. Даже и при рынке можно разными барьерами (таможенными и другими) и сильной позицией продавца заставить покупателей довольствоваться тем, что им предлагают. Это и происходит в современной России.

Для понимания проблемы обратим внимание на старый пример – японскую электротехническую фирму “Sony”, которой уже более 50 лет. Ее история является образцом талантливого предпринимательства и инженерно-технического умения. Два студента – экономист и инженер – создали фирму для того, чтобы освободить людей от диктата программ радиопередач и телевидения. Их “прорывными” товарами стали портативный магнитофон и видеокамера. “Sony” смогла отвоевать огромные сегменты рынка у традиционных лидеров потому, что лучше других предвидела потребности будущих поколений. Ей для этого потребовалось более 20 лет.

Чтобы завоевать прочные позиции не только на национальном, но и на мировом рынке, иногда достаточно 5 – 10 лет. Так, упомянутая выше компания “Nokia” раньше других обратила внимание на школьников и молодежь, дизайн мобильных телефонов. Благодаря этим “озарениям” она догнала и обогнала таких гигантов, как “Motorola” и “Ericsson”. Следовательно, сегодня, как и “во времена Sony”, предвидение потребностей клиентов – залог успеха.

Отличие современной экономической ситуации от прошлой в том, что необходима большая, чем раньше, открытость для общественности, клиентов и инвесторов. Важны также кооперация с клиентами и поставщиками ресурсов и умение создавать товарную марку.

Общая основа для всех новых тенденций бизнеса – стремительное развитие Интернета. Причем не только как нового сектора, но и в аспекте его глубокого вторжения в традиционную экономику. Именно поэтому практически все ведущие корпорации вкладывают сейчас огромные средства в компании новой экономики.

Чаще покупатель представляет собой и потенциального инвестора, покупателя не только товаров и услуг, но и акций фирмы. Момент продажи, даже удачной, еще ничего не доказывает. Настоящие успехи подтверждаются повторными покупками и верностью клиентов-инвесторов. Повторение покупок приносит собой известность фирме, доверие клиентов.

В экономической науке важную роль играет понятие чувствительности спроса. По отношению к цене оно означает изменение спроса под влиянием ее колебаний. Чувствительность спроса на рекламу отражает его трансформацию в связи с рекламными акциями (затратами на них, качеством). Эти взаимосвязи имеют выражение в соответствующих математических формулах. В жизни за ними стоят поступки и решения людей, их экономическое поведение. Так, если чувствительность спроса на рекламу большая, то под ее воздействием люди покупают больше товаров. Общеизвестно, что имидж предприятия повышает чувствительность спроса на все маркетинговые мероприятия. Тот, кто понимает, как улучшить имидж, знает, как завоевать доверие покупателей. Получается своеобразный круг: имидж – маркетинговые мероприятия – реклама – продажи – имидж. Мы исходим из того, что производство такой компании адекватно уровню спроса на рынке как по качеству, так и по гибкости (рис.5).

Обучение с помощью
имитационных деловых игр

Как научиться управлению спросом и поднятию имиджа? Именно здесь ключ к успеху. На наш взгляд, надо, во-первых, изучать современную экономическую теорию, во-вторых, накапливать опыт.

С теорией вопрос ясен: достаточно набрать в компанию выпускников ведущих университетов и бизнес-школ либо отправить часть персонала получать вечернее (заочное) второе современное образование. А учиться на основе реального опыта и долго, и дорого. Потери бизнеса от совершаемых менеджерами ошибок могут оказаться невосполнимыми. Выходом в данной ситуации является имитация производственных ситуаций с помощью деловых игр.

Этот способ позволяет руководителю за короткий срок ощутить вкус управленческих и маркетинговых решений. Так, изучая теорию, можно понять чувствительность спроса с точки зрения математики и социальной психологии. Но только при помощи деловых игр вырабатываются навыки, интуиция и умение принимать решения исходя из потребностей рынка и представленных на нем клиентов.

CESIM – одна из известных скандинавских компаний в области обучения на основе симуляционных моделей. Она обучает высших и средних менеджеров многих известных европейских компаний, среди которых “Nokia”, “Sonera”, “Pirelli”, “Gillette” и др. Причем в условиях разбросанности сотрудников крупных компаний по всему миру обучение части из них осуществляется через Интернет. Постепенно понимание необходимости активного обучения на основе симуляционных моделей приходит и в Россию. В течение последних двух лет CESIM провела игры в таких компаниях, как Октябрьские железные дороги, “Сиданко”, на российских дочерних предприятиях известных финских фирм “Стокманн” и “Парок”. Думается, что в условиях огромной территориальной разбросанности российским хозяйственным структурам также следует использовать возможности Интеренет-обучения.

В последнее время в развитии своих компьютерных тренинговых методик CESIM сотрудничает с Российской академией предпринимательства (РАП). Совместно уже проведено обучение сотрудников ряда компаний, положительные отзывы которых подтверждают высокую заинтересованность менеджеров в симуляционных технологиях и возможность их эффективного применения на российских предприятиях. Началась подготовка тренеров из числа аспирантов и преподавателей академии. Совместная деятельность с тренинг-центром РАП позволит CESIM максимально адаптировать свои тренинговые продукты к потребностям местного рынка, а также сделать данный вид обучения доступным для широкого круга желающих.

Деловые игры помогут научиться хорошо продавать и принимать эффективные маркетинговые решения. Необязательно проработать 5 или 25 лет для того, чтобы освоить эти функции. В условиях современной экономики традиционная ориентация на потребителя постепенно сменяется фактическим сотрудничеством с ним, а это требует существенной перестройки мышления руководителей и адаптации управленческих навыков менеджеров.