Организационное проектирование

Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа

ВАЛЕРИЙ ТАРАСОВ
кандидат технических наук, доцент
Московского государственного технического университета имени Н.Э.Баумана

• Внедрение новых информационных технологий переориентирует производства с массового потребителя на индивидуального заказчика
• Взаимные обязательства и общие ресурсы ведут к координированному сотрудничеству
• Стремление к самоорганизации обусловлено необходимостью оперативной адаптации к постоянным изменениям среды

Современные предприятия различных отраслей функционируют в условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды.

Становление "электронно-прозрачного" мирового рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. В результате кардинально меняются роль и образ клиента предприятий. Безликого "массового потребителя" сменяет индивидуальный заказчик.

Такая переориентация стимулирует инновации в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше. Отмеченные общие тенденции видны из анализа современного компьютерного рынка. Так, ведущие производители ПЭВМ и рабочих станций (например, IBM и SUN) каждые полгода выбрасывают на рынок новые модели компьютеров, жизненные циклы которых постоянно сокращаются.

В то же время налицо значительное увеличение номенклатуры видов программного обеспечения, выражающееся, например, в появлении специальных средств поддержки бизнеса, включая автоматизацию и реорганизацию деловых процессов, сетевые технологии и оптимизацию групповой деятельности партнеров. Разработчиками подобных программных комплексов, как правило, являются недавно созданные сравнительно небольшие и гибкие компании, способные быстро уловить "ветер перемен" и оперативно захватить имеющиеся ниши на рынке.

Внедрение информационных и коммуникационных технологий подобно мутациям в живой природе нарушает организационную стабильность предприятий и нацеливает на поиск или формирование организационных структур, позволяющих перестроить их деятельность. Более того, ныне в условиях сегментации рынка и господства интересов потребителей, влекущих неустойчивость спроса и повышенное внимание к сбыту продукции, резкие изменения технологий работы предприятий становятся уже не редким, а обычным явлением.

Многие предприятия ради выживания вынуждены перестраивать структуру и организацию работ, видоизменять стратегию и тактику поведения в деловом мире. Необходимыми признаются инновации, влияющие на общую организационную структуру предприятия и его подразделений (инновации третьего типа) и, что особенно сложно, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа).

Особую актуальность приобретает разработка основных принципов и моделей новой теории организации и управления предприятиями посттейлоровской эпохи, определяющими лицо информационного (постиндустриального) общества ближайшего будущего. Суть происходящих изменений в организационно-управленческих структурах можно выразить лозунгом: от классического механицизма к интеллектуальной организации. Сказанное можно понимать как сдвиг от традиционных, централизованных к сетевым, распределенным моделям управления.

Каковы же основные принципы или признаки, характеризующие организационную структуру предприятия нового типа как сложной динамичной системы? На наш взгляд, наиболее показательными являются характеристики открытости и распределенной структуры, гибкости и автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаемости. Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремальных принципов (типа максимальной автономности, минимально возможного числа уровней иерархии, минимальных запасов) определяют подклассы предприятий нового типа.

Расширенное предприятие

В условиях труднопредсказуемой конъюнктуры рынка рождается поколение предприятий, которые, не пытаясь стать монолитными, имеют открытую, распределенную и переменную сетевую структуру. В ее центральном узле (внутри головного предприятия) сосредоточиваются важнейшие стратегические ресурсы и накапливаются знания. Менее значимые процессы и компоненты выводятся наружу и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам. Такое предприятие с его системным ядром можно отождествлять с "мозгом", сигналы от которого поступают на внешние "эффекторы" - в сеть лучших мировых поставщиков.

Подобная стратегия позволяет собрать воедино и более эффективно использовать ограниченные ресурсы, применяя их для достижения решающих преимуществ в конкурентной борьбе. Так можно выделить больше средств на развитие, подготовку и переподготовку персонала, закупку передового оборудования, наем инженеров и менеджеров высшей квалификации. Часто таким образом ускоряется запуск продукта в производство.

Концепция расширенного предприятия выходит за рамки простого переноса рутинных и второстепенных работ с головного предприятия на другие, чаще всего отдаленные территориально. Речь идет о создании гибкого предприятия с переменной, настраиваемой на среду структурой, состоящей из автономных модулей. Последние наращиваются в зависимости от объема функций и решаемых задач. Иногда автономные и кооперативные блоки называют холонами. Предполагается, что они не являются предварительно заданными и способны к динамичной самоорганизации. Системы, состоящие из холонов, сочетают лучшие черты иерархических и гетерархических организаций.

Преимущества расширенного предприятия по отношению к классической организации легко объяснить рассмотрев две принципиально различные стратегии роста. Первая, хищническая, стратегия, подчиняющаяся принципу жесткой конкурентной рациональности, предполагает интерпретацию взаимодействия предприятий на "черно-белой" шкале доминирования - подчинения. Это означает, что ситуация взаимодействия рассматривается как абсолютное соперничество, т.е. поиск и достижение преимуществ над конкурентами с их последующим устранением (поглощением).

Такая стратегия отнюдь не оптимальна, поскольку объединение опыта и ресурсов взаимодействующих предприятий субаддитивно: часть опыта и ресурсов поглощенного предприятия навсегда утрачивается, целое оказывается в некотором смысле меньше составных частей.

Другая, более гибкая стратегия предусматривает обращение к "серым" шкалам - "конкуренция - кооперация", "субординация - координация" и пр., когда предполагается взаимная адаптация конкурентов, т.е. их сосуществование и поиск компромиссов. Возможны относительно плавные переходы от конкуренции к различным формам кооперации или объединений. Так, например, наличие у конкурентов общих целей и потребности в опыте друг друга создает ситуацию сотрудничества, а при взаимных обязательствах и общих ресурсах она перерастает в координируемое сотрудничество.

Даже при различных целях, но при недостатке индивидуального опыта и прочих ресурсов часто формируются краткосрочные и долгосрочные коалиции ради выживания и повышения конкурентоспособности. В данных ситуациях образование союзов, коалиций или ассоциаций означает появление организационной структуры более высокого порядка - расширенного предприятия или метапредприятия. За счет нелинейных синергетических эффектов при объединении предприятий образуются новые качества и расширенные возможности. Такая стратегия дает супераддитивный эффект (целое оказывается больше составных частей) и, следовательно, большую прибыль.

Ресурсосберегающее предприятие

Ресурсосберегающее предприятие предполагает оптимальное управление различными (временными, материальным, человеческими) ресурсами, интеграцию тотального управления качеством и совмещенной разработки (concurrent engineering) минималистских стратегий "точно в cрок" (just-in-time).

Тотальное управление качеством нацелено на долгосрочные результаты благодаря более полному удовлетворению запросов клиента. Обязательно участие всех членов организации (или по крайней мере большинства работников на всех уровнях организационной иерархии) в улучшении продуктов, процессов услуг и вообще культуры предприятия. Оно видится как сообщество единомышленников, которые сотрудничают ради достижения общих целей. Идеология тотального управления качеством дополняется стратегиями реинжиниринга: если управление качеством предполагает инициативу "снизу-вверх", ориентировано на постепенные улучшения текущих процессов, то реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые для достижения резких скачкообразных улучшений и всегда инициируется сверху.

Стратегия "точно в срок" направлена на организацию производства с минимальными запасами, практически без складирования конечной и промежуточной продукции, и уменьшение неоправданных расходов материалов и времени.

Под совмещенной разработкой понимается вариант системного подхода к созданию продукции с одновременным проектированием продукта и процессов его изготовления и сопровождения. Совмещенное проектирование может пониматься как проектирование с учетом производственных и эксплуатационных ограничений. Важно учесть влияние всех аспектов жизненного цикла продукции на начальный проект. В более широком контексте речь идет о системной разработке и управлении жизненным циклом продукции - от формирования потребности и подготовки технического задания на некоторый продукт до конца его эксплуатации и утилизации.

Горизонтальное и подвижное предприятие

Горизонтальное предприятие - наглядный пример организации, где горизонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи оказываются более важными параметрами эффективности, чем те, которыми обладает традиционное вертикальное управление (субординационные связи). Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Такое предприятие образуется скорее вокруг процессов, чем задач, и содержит немного уровней иерархии. Основными единицами оказываются автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочие группы. Подобные комплексные бригады способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании.

Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, обычно координирующих работу отделов и служб. По мере сокращения средних управленческих уровней менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами.

Реализация этой идеи связана с выполнением как минимум двух условий. Во-первых, нужно специальное программное обеспечение, позволяющее автоматизировать многие из традиционных задач согласования и дающее менеджерам возможность сосредоточиться на главных задачах. Во-вторых, при уменьшении числа элементов сложной системы сохранить или улучшить эффективность ее функционирования можно только за счет повышения активности элементов и богатства связей между ними. Следовательно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы. Для руководства предприятия важно не просто передать им большие полномочия для принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами, но и сформировать (воспитать) чувство ответственности и мотивацию к творческой деятельности, всячески поощряя инициативу, генерацию новых идей, стремление к самостоятельному анализу и выработке решения. В рамках горизонтального предприятия изменяются и профессиональные качества менеджеров. От них в большей степени требуется инициативность, чем исполнительность, а также обязательность и убеждение, что они работают для клиента, а не для начальника, и от них прямо зависят результаты работы предприятия.

Подвижное, или гибкое, предприятие (agile enterprise) представляет собой полностью интегрированную организацию, в которой информационные потоки пронизывают все службы и отделы. Его архитектура определяется принципами наиболее полной адаптации к изменениям среды, максимально быстрой реакции на них и максимальной гибкости организационной структуры.

Таким образом, внедрение новейших информационных и коммуникационных технологий в экономическую жизнь заставляет пересмотреть многие традиционные аксиомы организации. Представления о хорошем предприятии как о структурно стабильном и полностью (централизованно) управляемом, с жесткой функциональной иерархией уходят в прошлое. В передовых странах наступает эра постоянной самореорганизации, эра милосердия к партнерам и полного удовлетворения запросов клиентов. Чем быстрее она придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночные структуры.