Антикризисное управление предприятием

ИОСИФ КАЦ
доктор экономических наук, профессор,
член-корреспондент Академии наук Татарстана,
заведующий кафедрой управления
Ульяновского государственного университета

• Большинство российских предприятий находится в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса
• Антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур
• Инвестиционная стратегия в условиях кризиса должна быть направлена на структурную перестройку предприятия, основанную
на передовых технологиях, современном менеджменте

Кризис на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

Кризис и основные проблемы
российских предприятий

Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Существуют три стадии развития кризиса:

ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.);

промежуточная – нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

Большинство российских предприятий находится в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, “проедается” основной капитал – все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных средств.

Выделяют две группы проблем: функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала, и системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

К основным системным проблемам относятся:

отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;

неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;

старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;

снижение квалификации персонала, его мотивации;

преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;

недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);

устаревшая структура управления, низкий уровень менеджмента.

Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.

Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение “точки безубыточности”, постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т.д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и др.). Оперативные мероприятия присущи “реактивному антикризисному менеджменту”, который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует “антиципативный¹ антикризисный менеджмент”, состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Наряду с общими закономерностями антикризисному менеджменту присущи и специфические особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Выделим некоторые из этих особенностей.

В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его “сжатия” (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т.д.)

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия “выживания”) до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т.д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т.д.).

Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности.

Показателями, характеризующими необходимость реструктуризации, являются:

необходимость расширения, изменения сферы деятельности;

тенденция спада объема продаж;

тенденции роста накладных расходов, снижения рентабельности производства;

слабый контроль за выполнением работ, учет изменений рыночной конъюнктуры.

Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

Одним из важных способов реструктуризации является выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных бизнес-единиц, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за всю деятельность, необходимую для осуществления возложенных на них функций.

В бизнес-единицах появляется возможность максимально задействовать производственные мощности, персонал, занять перспективные рыночные ниши.

Комплекс бизнес-единиц создается согласно предварительно разработанной стратегии, сопровождается перестройкой действующей на предприятии системы управления, направленной на формирование их взаимодействия.

Разработка антикризисной программы включает:

глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющий целью выявление причин кризисного состояния фирмы;

разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);

гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.

Реструктуризация должна обеспечить выживание предприятия и восстановление его конкурентоспособности.

Для выживания нужно сохранить основные фонды, ключевые технологии, ядро трудового коллектива. Для этого необходимо принять оперативные меры по улучшению собственного капитала, обеспечить ликвидность, санировать (оздоровить, провести систему мероприятий по предотвращению банкротства) баланс.

Часто для этого приходится продавать не нужное для производственных целей имущество, ценные бумаги, приносящие прибыль на других предприятиях. Приоритетными становятся мероприятия, направленные на снижение расходов, повышение оборота предприятия.

Реализация концепции реструктуризации предъявляет ко всем участникам высокие, отличающиеся от привычной повседневной работы требования и зависит от ряда факторов: финансового состояния; наличия необходимых ресурсов; эффективной работы с консультантами; четко определенных целей и ожидаемых результатов.

Инвестиционная политика

Анализ опыта российских реформ свидетельствует, что успешно работающие предприятия проводили активную инвестиционную политику. При этом значительные средства направлялись на структурную перестройку производства, основанную на внедрении современного менеджмента, прогрессивных технологиях. Для эффективной инвестиционной деятельности необходимо: выявить и мотивировать источники финансирования; обосновать и реализовать эффективную инвестиционную стратегию; сформировать портфель инвестиционных проектов, позволяющих реализовать намеченные приоритеты развития.

Выбор инвестиционной стратегии базируется на взвешенной оценке преимуществ и недостатков каждой из них, во-первых, и экономической ситуации, во-вторых.

Для предприятий, находящихся в сложном финансовом положении, предпочтительнее использование традиционной и оппортунистической стратегии (вложения преимущественно направляются на повышение качества, снижение себестоимости продукции), что дает возможность дольше удерживать свои позиции на рынке. Реализуя одну из этих стратегий, предприятие должно стремиться к загрузке производственного аппарата путем освоения пользующейся спросом продукции.

Для относительно благополучных предприятий более приемлема имитационная стратегия (внедрение передовых технологий, заимствуемых у других предприятий), позволяющая занять передовые позиции на рынке.

Предприятия, располагающие значительными средствами, чаще всего реализуют оборонительную, а лучшие из них – наступательную инвестиционную стратегию, что позволяет удерживать и расширять рыночную нишу, занимать на рынке лидирующие позиции.

Эффективность инвестиционной деятельности не может быть достаточно высокой, если она не опирается на широкое использование инноваций – новых или существенно усовершенствованных продуктов, услуг, технологических процессов. При этом программы научно-исследовательских работ должны оцениваться по величине вклада в увеличение объемов продаж, снижение себестоимости продукции.

В условиях кризиса наиболее сложной является проблема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным и заемным средствам.

Однако роль государства остается значительной прежде всего в создании инвестиционно привлекательной экономической среды: установление кредитной ставки, при которой предприятия могли бы без ущерба для собственных интересов привлекать кредитные средства; льготное налогообложение для предприятий, инвестирующих часть прибыли в развитие, расширение производства; установление ответственности предприятий за нецелевое использование амортизационных отчислений.

В целях реализации государственных приоритетов бюджеты всех уровней должны предусматривать создание и использование фондов развития, финансирования федеральных, региональных, муниципальных целевых программ.

Значительные инвестиции могут быть привлечены за счет уменьшения оттока капиталов за рубеж, легализации теневого оборота.

¹Антиципация (лат) – предугадывание событий; заранее составленное представление о чем-либо.