Менеджмент и маркетинг

Процессная ориентация управления качеством  неприбыльной организации

УРС БУМБАХЕР
доцент Университета
г. Фрибура (Швейцария)

• Неприбыльные организации отличает отсутствие стремления к получению дохода и ориентация на прямое удовлетворение потребностей целевых групп
• Ориентированный на качество процессный менеджмент на НПО осложняется в связи с недостаточностью информационной базы, проблемой измерения эффективности услуг, ограниченностью ресурсов

Качество и управление им становятся объектом пристального внимания не только коммерческих предприятий, но и неприбыльных организаций (НПО – разного рода некоммерческих обществ, фондов, профессиональных союзов, ассоциаций и т.п.). На базе имеющихся теоретических наработок качество для НПО можно дефинировать как способность рационально (экономично) и эффективно (целенаправленно) удовлетворять предопределенные целями организации и выстроенные по приоритетам потребности ее членов (доноров), клиентов и сотрудников и одновременно находить одобрение и поддержку со стороны других участников (групп интересов) обменного процесса.

Мерилом качества является степень удовлетворенности участвующих в процессе групп интересов, которая зависит от объема удовлетворения их потребностей и исполнения ожиданий, а также от экономичности и эффективности предоставленных услуг (как побочное условие). При этом важна предварительная расстановка приоритетов удовлетворяемых запросов, так как НПО часто вступают в «нелогичные» обменные отношения, когда получатель услуги не идентичен плательщику за нее. Поскольку подобные ситуации регулярно приводят к конфликту целей и потребностей сторон, то необходимо, чтобы участвующие в процессе группы интересов заранее определяли приоритетность своих потребностей и ожиданий.

Неприбыльные организации

Как и обычные предприятия, НПО являются открытыми целевыми социотехническими системами, которые в условиях разделения труда используют средства производства для выработки услуг и предоставления их целевым группам. От коммерческих предприятий их отличает отсутствие стремления к получению дохода на капитал вкладчиков (отступление от принципа экономической выгоды). Вместо этого на первый план выступает прямое удовлетворение потребностей, т.е. ориентация на выполнение определенной, как правило, общественно легитимной и желаемой цели в качестве высшей задачи организации (доминирование предметной цели). Ее достижение значительно труднее поддается оценкам, чем обеспечение определенной рентабельности капиталовложений или курса акций, что существенно усложняет проблему управления НПО.

Управленческие проблемы НПО осложняются и тем, что многие из них работают на средства своих членов, которые все  важные процессы принятия решений организуют на сугубо демократической основе. К тому же НПО для осуществления своих предметных целей опираются на многосторонние обменные отношения, которые во многом отличаются от классических «логичных» рыночных сделок. Так, члены и доноры организации делают свои членские взносы в обмен на довольно размытый пакет компенсаций, они предоставляют свою рабочую силу в свободное от работы время и вербуют на стороне новых членов.

Меценаты и доноры из чувства симпатии или корыстных соображений делают односторонние переводы средств, а волонтеры (добровольцы) оказывают специальную помощь (часто трудно предсказуемым образом) при осуществлении определенных инициатив. НПО, наконец, “продуцируют” коллективные услуги или даже общественные блага в форме, например, представительства интересов, выгоду от чего могут получить самые разные группы без каких-либо платежных обязательств.

Чтобы добиться и гарантировать качество в таком понимании, необходима всеохватывающая интегрированная система управления, которая бы определяла спектр услуг основных целевых групп, обеспечивала регулярный сбор и оценку данных о потребностях и ожиданиях, а также предоставляла эти услуги путем последовательно и качественно организованной деятельности. Такая система должна охватывать как стратегическую, так и оперативную области управления.

Если стратегический аспект  систем управления качеством для НПО уже обсуждался в специальной литературе, то анализ предпосылок и последствий их работы на оперативном уровне не выходит за рамки простого разъяснения норм Международной организации стандартов. Особого внимания при этом заслуживает процессная перспектива деятельности НПО. Цель данной статьи в том, чтобы представить эвристический метод осмысления, улучшения и управления процессами, которые регулярно происходят в рамках НПО. Использование такого метода особенно целесообразно, поскольку при процессной ориентации управления качеством речь идет о плохо структурированной проблеме. Поэтапный подход к решению практических, оперативных задач позволит упростить и четко структурировать ее.

Основу предлагаемого метода составляет интерпретация регулярно предоставляемых НПО услуг как результата скоординированных между собой процессов, осуществление которых приносит выгоду главным целевым группам (донорам, клиентам, прочим потребителям), при использовании ограниченных ресурсов. В ходе этих процессов должны эффективно воплощаться в конкретные действия ценности, нормы и установки, закрепленные в организационной управленческой структуре, политике и различных стратегических концепциях, что и входит в понятие процессной ориентации управления качеством.

Чтобы добиться этого, регулярно повторяемые процессы должны анализироваться как на предмет их полезности для членов, доноров и клиентов организации, так и эффективности и рациональности, а также проверяться на возможность усовершенствования и концептуальной переработки, нового документального оформления. Процессный менеджмент в рамках НПО является двигательным аппаратом функционально дееспособной системы управления качеством: чем лучше он развит, тем эффективней могут быть реализованы на практике представления менеджмента о качестве.

Систематический анализ, описание и контроль над процессами в НПО имеют большое значение и потому, что они помогают быстро и просто включить в функциональную обстановку организации сотрудников, которые работают в ней на общественных началах или временно. Кроме того, прозрачность процессов производства услуг упрощает отчетность организации перед членами, меценатами и дотирующими государственными органами.

Проблемы ориентированного на качество процессного управления в НПО

На коммерческих предприятиях процессный менеджмент с ориентацией на удовлетворение потребностей клиента с допустимыми издержками (опирающийся на изощренные информационные системы, например в форме управления потоком работ) постепенно начинает обретать права гражданства. Для НПО же процессный менеджмент, учитывающий аспекты качества, пока остается новинкой, причем исходная база для внедрения соответствующих концепций здесь значительно неблагоприятнее, чем на обычных предприятиях. Это обусловлено рядом обстоятельств.

• Отсутствие информационной базы, прежде всего для калькуляции издержек. Основополагающей предпосылкой нацеленного на качество процессного управления являются сбор и обработка данных и информации в целом как о потребностях и удовлетворенности целевых групп, так и об издержках и полезности процессов. Ноу-хау и методика  сбора и оценок больших объемов данных в НПО разработаны значительно хуже, чем на коммерческих предприятиях. Сложные и хорошо функционирующие системы информационного обеспечения и калькуляции издержек здесь скорее редкость. Надо признать, что НПО не могут позволить себе крупных инвестиций в этой области, а поэтому вынуждены работать используя приблизительные данные и упрощенные методы. Издержки определяются неточно, а для выяснения степени удовлетворенности членов, доноров и потребителей услуг вместо полномасштабных исследований проводятся выборочные опросы.

• Проблемы измерения выгоды и эффективности коллективных услуг. Предложение НПО охватывает, как правило, ряд индивидуальных услуг в форме, например, информации, консультаций, подготовки и переподготовки, которые предоставляются отдельным членам, донорам или по их поручению отдельным внешним лицам или организациям. Кроме того, многие НПО (прежде всего различные ассоциации) “продуцируют” также коллективные услуги, которые, по определению, приносят пользу целому коллективу и, возможно, потребителям второго и более дальнего порядка (так называемым зайцам).

Среди коллективных услуг особенно важны те, которые имеют своей целью оказать влияние на общественных, государственных и  хозяйственных деятелей, принимающих важные для НПО и его членов решения (представительство интересов). Вопрос измерения и оценки эффективности и выгоды от таких коллективных услуг влияния исследован значительно меньше по сравнению с индивидуальными услугами, в отношении которых определение качества, выгоды и удовлетворенности может опираться на широкую теоретическую базу.

Связь между реализацией процесса представительства интересов и его выгодой для доноров и членов НПО просматривается нечетко, эта выгода зависит прежде всего от фактически достигнутого результата процесса и едва ли от способа его организации. Если к тому же результат представительства интересов исходит из комбинированного влияния разного рода вмешательств и действий, то определение выгоды, экономичности и эффективности отдельных, изолированных этапов процесса является особенно сложной проблемой.

Кроме того, многие коллективные услуги повторно воспроизводятся в ограниченном объеме, так как для каждой новой ситуации должен выбираться по возможности другой образ действий. Поэтому представляется нецелесообразным четко определять ход процесса в случае представительства интересов, скорее напрашивается ситуативный выбор альтернативного образа действий. Помимо этого, оценку качества отдельного этапа процесса лучше производить не через полезность источника услуги (члена, донора организации), а на основе суждения экспертов.

• Ограниченность ресурсов. Внедрение ориентированного на качество процессного менеджмента требует или по меньшей мере отвлекает на какой-то период значительные ресурсы, главным образом в форме рабочего времени. Опыт показывает, что на реализацию относительно крупного проекта уходит от одного до трех лет, причем в течение всего этого срока люди бывают очень сильно загружены соответствующими работами. Поскольку основной приток средств в НПО обеспечивается за счет внешних источников (членские взносы, субсидии, пожертвования) и финансирование не отличается большой гибкостью, то крупные проекты часто проваливаются из-за отсутствия необходимых ресурсов, хотя их осуществление экономически было бы в высшей степени целесообразным. Поэтому процессный менеджмент должен обращать внимание на самые важные и ресурсоемкие процессы производства услуг.

Этапы перехода к процессному менеджменту с ориентацией на качество

Задачи, связанные с внедрением ориентированного на качество процессного менеджмента, носят разноплановый, многофункциональный и комплексный характер, в частности, из-за того, что соответствующие проекты должны готовиться и осуществляться группой специалистов разных профилей. Внедрение целесообразно проводить в следующие восемь этапов.

1. Идентификация процесса и определение процессной архитектуры

На первом этапе речь идет о выявлении, разграничении и иерархизации периодически протекающих процессов, чтобы тем самым определить сложившуюся внутри организации процессную архитектуру. Трудности возникают из-за того, что работа, которую выполняют волонтеры и помощники на общественных началах, осуществляется в основном за пределами организации и потому ее сложно в полной мере проконтролировать и оценить. Исходный пункт первого этапа составляют следующие вопросы: что такое процесс, какие существуют категории процессов, как складывается современная процессная архитектура.

Обобщая множество вариантов определений, можно заключить, что  процесс высокого качественного уровня представляет собой последовательность (выходящую за рамки одной функции) логически связанных между собой действий, нацеленную на то, чтобы эти действия благодаря специфике реализации, временной упорядоченности и координации на своем “выходе” экономным и эффективным образом создавали для потребителя (внешнего и внутреннего) ожидаемую выгоду или стоимость (ценность).

В специальной литературе рекомендуется выделять три категории процессов: производства услуг, ресурсного и инфраструктурного обеспечения, управленческие. Последние обслуживают руководство всей системой НПО и создают предпосылку для слаженной и целенаправленной организации, осуществления, контроля и координации всех процессов  производства услуг и снабжения ресурсами. Сюда входят такие процессы, как стратегическое планирование и контроллинг, составление годовых планов производства и координации, организационное развитие и инновации, кадровая политика и управление персоналом.

Хотя эти управленческие процессы в НПО по названию ничем не отличаются от подобных в коммерческих структурах, между ними отчасти наблюдаются принципиальные различия, связанные с характером выполняемых в их рамках мероприятий, координацией и временным графиком. Это определяется спецификой НПО, например сугубо демократическим формированием намерений руководства в отношении политики и стратегии организации, неизбежным взаимодействием  “профессионалов” и “любителей” или многоаспектным характером обменных процессов между НПО и внешним окружением, которые не подчиняются правилам рыночной игры.

Определение сложившейся процессной архитектуры для НПО представляет трудную задачу, так как разграничение процессов и субпроцессов, их категоризация порождают бесконечные дискуссии. К сожалению, опыт в этом плане пока недостаточен. Тем более что процессные архитектуры разных НПО редко бывают одинаковыми, они зависят от номенклатуры и степени однородности услуг, уровня их производственно-хозяйственного профессионализма, опыта и организационной культуры. Практика показывает, что логика процессной архитектуры должна отвечать возможностям ее реализации членами НПО, чтобы переход к ориентированному на качество процессному менеджменту проходил без заметных трений.

2. Анализ регулярно повторяющихся
операций

Этот этап требует больших объемов информации и затрат труда. Должна учитываться любая регулярная деятельность на каждом рабочем месте внутри организации, а также волонтеров вне НПО. С помощью специального формуляра в течение года регистрируются регулярная активность, количество операций, вспомогательные средства, необходимые для их выполнения, время, затраченное членами организации. В результате создается картина проделанной за год рутинной работы на каждом рабочем месте.

Еще один формуляр используется для письменной регистрации результатов работы, заказчиков и исполнителей, периодичности и среднего объема работ. Этот формуляр помогает проводить опросы заказчиков и потребителей о полезности и необходимости услуг, ставить вопросы об их адекватности и форме. В третьем формуляре деятельность на рабочих местах сводится по группам или отделам.

3. Распределение операций по фактическим процессам

Выявленные на предыдущем этапе операции необходимо закрепить за различными процессами (и субпроцессами). Некоторые операции осуществляются в рамках всех процессов, хотя и с разной частотой и  разными целями, другие же являются сугубо специфичными для того или иного процесса. Такое распределение, выходящее за рамки определенных отделов, имеет большое значение для последующей оценки и улучшения процесса, способствует повышению понимания различных событий внутри организации, устранению  разногласий, выявлению проблем координации между отделами и группами и их нужд внутри организации.

4. Выяснение и проверка потребностей
и ожиданий целевых групп

Принципиальные данные о потребностях и ожиданиях целевых групп должны быть заложены  в самой маркетинговой концепции НПО. Их надо представлять в сжатой форме, чтобы не перегружать и не подвергать слишком частым пересмотрам всю маркетинговую концепцию. Если соответствующая информация отсутствует, то необходимо выяснить, какую выгоду связывают целевые группы с тем или иным процессом и какую они фактически получили от последнего реализованного процесса или его нескольких субпроцессов. Выясняется также, какие запросы могут быть удовлетворены, а какие нет.

5. Оценка фактических процессов

Опираясь на уже созданную информационную базу, проектная группа должна составить четкое представление о том, какие процессы, его части или операции полезны, необходимы или, возможно, излишни в данном виде из-за очень больших затрат. Приобретенные знания используются для выработки соответствующих инструкций и конкретных предложений, которые могут быть применены в рамках трех названных выше категорий процессов.

По линии управленческих процессов необходимо определить, в какой мере они гарантируют адаптацию организации к изменениям во внешней обстановке в отношении возможностей и рисков, позволяют правильно определить основные целевые группы услуг, точно поставить соответствующие цели и обеспечить их выполнение с помощью организации, руководства и контроля над различными процессами производства услуг. НПО должна также знать, создан ли ею действенный управленческий инструментарий. Нельзя оставлять без внимания и вопросы о том, насколько хорошо согласованы производственные процессы, достаточны ли они или избыточны.

Для оценки процессов полезен инструмент сравнительного анализа результатов однотипных организаций и метод лучших отраслевых стандартов. НПО схожего направления могут, например, обмениваться информацией о затратах на процессы вербовки персонала,  введения бухгалтерской отчетности или обслуживания своих членов. В случае значительных расхождений следует подумать, почему процесс или его часть в одной организации работает лучше, чем в другой. Содействовать в этом плане могут фирмы, специализирующиеся в вопросах управления ассоциациями. В частности, они помогают НПО выяснить, какую часть услуг следует оказывать платно.

6. Идеи относительно улучшения процесса

Процессы особенно нуждаются в улучшении, если они, имея первостепенное значение для организации, не выполняют поставленных целей. Идеи относительно их улучшения могут исходить от сотрудников, проектных групп, внешних консультантов, представителей основных целевых групп. Дополнительным источником рационализаторских идей может стать анализ ошибок, к которому НПО проявляют все больший интерес.

7. Тестирование и документальное
оформление улучшаемых процессов

Если рационализаторские идеи заслуживают внимания, то они должны пройти тест и экспериментальную проверку. Идеи, требующие радикальной перестройки организационной структуры и ее работы, должны проверяться на преимущества и недостатки группой специалистов различных профилей, представляющих разные отделы НПО. Важны прецеденты, подтверждающие функциональную состоятельность изменяемых процессов. В случае положительных результатов на новый процесс составляется документация. Документируются и те процессы, которые после испытаний сохраняются в прежнем виде.

8. Процессный справочник

В нем должны отражаться все регулярно осуществляемые в НПО процессы, указываться сферы ответственности сотрудников, перечисляться средства, предоставляемые в их распоряжение, даваться необходимые методологические инструкции. В справочнике необходимо указывать инструментарий для измерения качества по каждому процессу. С его помощью новые сотрудники могут быстрее включиться в практическую деятельность НПО.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.