Принципы организационного проектирования предприятий

АЛЕКСАНДР КУРОЧКИН
кандидат технических наук, профессор,
советник АО "Киевинвестстрой-3"

• Четкое определение функций - важнейший исходный параметр для проектирования предприятия
• Организационная структура и система управления должны обеспечить свободный поток информации снизу вверх
• Признак высокого качества системы управления - возможность ее саморегулирования

Чем крупнее предприятие, тем большее значение приобретают для него вопросы планирования и оптимизации системы управления и структуры. В крупных компаниях, как отмечают многие отечественные и зарубежные источники, со временем возникает не очень понятный феномен, называемый "снижением управляемости". Оно выражается в том, что хорошо организованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности. На таких предприятиях на Западе, особенно в США (а в последнее время и в Украине), стали создаваться специальные фирмы по управленческому консультированию, нацеленные на совершенствование системы управления. Это позволило им сформировать школы, отражающие стратегию управления и организационную политику руководства.

Рассмотрим более или менее общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления, организационных структур крупных и средних предприятий, обеспечивающие эффективную организацию. Они в основном сводятся к следующему.

n Функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру фирмы (по терминологии, принятой в США, - это планировщик, в Западной Европе - ревизионный отдел, в Украине - консультанты по управлению). Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства. Неудачи многих предприятий объясняются тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остается прежней, не рассчитанной на их достижения. Корабль продолжает идти прежним курсом и сначала незаметно, а затем все явственнее отклоняется от вновь поставленной цели.

n Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.

n Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.

n Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

n Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный. Такой подход позволяет сравнить вариант создания собственных промышленных и сервисных подразделений в составе фирмы с возможностью покупки комплектующих материалов, изделий и услуг у существующих предприятий данного профиля. Следует рассчитать и соизмерить (по меркам будущего!) все плюсы и минусы обоих вариантов и сделать выбор. При этом надо иметь в виду, что когда фирма платит за материалы, изделия и услуги другим, она в цене продукции оплачивает и их прибыль. Производя эти же материалы и оказывая услуги своими силами, эту прибыль фирма оставляет у себя.

n Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Как свидетельствует практика стран Западной Европы и США, это является одним из решающих факторов, способствующих выживанию фирмы на рынке. Отсюда проистекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.

n Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые - отражать функциональные связи, информационные - кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

n Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Если же последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из "погонял", коих разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.

Это типично американское выражение лучше всего проиллюстрировать на практике украинских низовых структур строительных организаций (рис. 1). Здесь хорошо видно, что если проблемы мастера не может решить его прямой начальник (в данном случае прораб), а сделать это способен только находящийся через две ступени глава фирмы, которому подчинены ресурсы, то все промежуточные должностные лица между мастером и главой фирмы - типичные "погонялы", которых американский разработчик оргпроекта исключил бы из схемы.

n При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет:

• сократить численность персонала;

• повысить производительность труда;

• глубже понимать роль и вернее оценивать работу филиала с точки зрения интересов всей компании;

• решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала;

• повысить компетентность высшего управленческого аппарата компании за счет его постоянной связи с производством;

• расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании;

• лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

n В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например,по болезни). У каждого работника должен быть дублер, причем наибольший эффект достигается, когда они дублируют друг друга, обмениваясь при этом опытом и оказывая взаимопомощь.

n При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его "ждет", то данное рабочее место не очень нужно.

n Этот же принцип в отношении управляющих отделами и службами среднего звена и филиалами компании формулируется в виде афоризма: "Отпуск у руководителя должен быть достаточно большим, чтобы его подчиненные почувствовали трудности в работе из-за его отсутствия, но не должен быть настолько большим, чтобы подчиненные почувствовали возможность справиться и без него".

n Количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему (норма управляемости), - вопрос вопросов не только в США и Западной Европе, но и у нас в стране. Существуют две широко распространенные точки зрения:

1) нормативов быть не может;

2) в качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя.

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

• количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;

• число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;

• число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не более 10 чел.;

• число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел.

n Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем:

• управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);

• не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);

• недоступен снизу (лично или по средствам связи);

• не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

Возможные альтернативные решения для восстановления управляемости, имеющиеся в распоряжении разработчика, приведены на рис. 2 (в сопоставлении с украинской практикой для оценки разницы в подходах).

n Разработчику организационной структуры необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания или непризнания им категории ранга управляющих разного уровня. По нашему мнению, это должен быть некий коэффициент, весовая характеристика, рейтинг важности данной должности, возможности решающего влияния лица, занимающего данную должность, на дела фирмы в целом. Если фирма создает сложнейшее, уникальное оборудование и у нее постоянно возникают проблемы с документацией и новой технологией, то ее судьба зависит от технических служб и технический вице-президент (по нашей терминологии - главный инженер) должен иметь высший ранг. На схеме организационной структуры эту должность следует расположить на вертикальной оси под президентом фирмы.

Если продукция серийная, освоенная и решающий участок для фирмы - сфера финансирования, то высший ранг должен быть у вице-президента по экономике и финансам. Ранг управляющего - это определенный набор требований к квалификационным и деловым качествам, дающим право на занятие этой должности и приобретение соответствующего статуса в иерархии компании. Установить иерархию должностей - забота разработчика, определить персональный состав - право и обязанность высшего руководителя.

n Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения. Для этого разрабатываются специальные схемы (матричного типа), фиксирующие объем полномочий управляющих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях деятельности. В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые полномочия в рамках компании. Поскольку большинство делегирований так или иначе связано с правом затрачивать денежные фонды компании, то большинство схем отражает разного рода ограничения именно в этой сфере.

Подобную схему можно представить таким образом. Левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений, например работа с кадрами, оперативные расходы, капитальные затраты и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны управленческие уровни, наделенные полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных работников, которая обладает функциональными полномочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья консультация, информация и советы способствуют принятию оптимальных решений управляющими.

Такая схема должна утверждаться советом директоров. Это необходимо потому, что в ней проводится разделение между решениями, принимаемыми советом директоров, и решениями, входящими в компетенцию оперативных руководителей.

n Интегральным критерием правильности избранной стратегии менеджмента и совершенствования организационной структуры фирмы следует считать ежегодное сокращение себестоимости единицы изделия (конечно, не за счет качества!), что в сочетании с экономической политикой обеспечивает фирме высокий и стабильный уровень рентабельности.

n Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, т.е. чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале - автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

n Проектирование и совершенствование системы управления - область исключительно интеллектуальной деятельности; задача формализации решения проблемы и выхода на оптимум заманчива, но пока невыполнима.

n Пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует, любая "идеальная" организационная форма постепенно себя изживает, морально стареет. Однако важно, чтобы она чутко реагировала на изменения рыночной конъюнктуры.

n Расходы на совершенствование системы управления и структуру фирмы всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

Статья представлена журналом "Персонал", издаваемым Межрегиональной академией управления персоналом (Киев).