Организация ранних фаз радикального инновационного процесса

ПАСКАЛЬ САВИОЦ
дипломированный инженер, научный сотрудник Центра наук о предприятии Высшей технической школы, г. Цюрих
БЕАТ БИРКЕНМАЙЕР
дипломированный инженер, управляющий фирмы Вusiness Results
ХАРАЛЬД БРОДБЕК
дипломированный специалист по экономике и организации торговли,
управляющий фирмы Вusiness Results
ЭКХАРД ЛИХТЕНТАЛЕР
доктор наук, сотрудник отдела стратегического планирования концерна Robert Bosch
(Швейцария)

• Ранняя фаза радикальных инноваций представляет собой процесс постепенного целеформирования, в ходе которого цели многократно формулируются, уточняются и фиксируются
• Этот процесс требует постоянного наблюдения за состоянием рынка и технологии и увязки со стратегией и ресурсами предприятия
• Данная фаза включает определение потребности в инновации, генерирование и сбор идей, их оценку и выбор, формулирование и отбор проекта

Зависимость успеха предприятия от инноваций уже давно осознана как теоретиками, так и практиками. В центре внимания при этом находится целенаправленный и рациональный менеджмент отдельных фаз инновационного процесса. Степень детализации исследования этих фаз весьма различна. В то время как фаза собственно продуктовых разработок исследована довольно тщательно, ранняя фаза инновационного процесса, так называемый «неясный фронт», изучена недостаточно. Такое положение дел ни в коем случае не отражает того огромного значения, которое имеет эта фаза, ибо именно здесь решается, какие проекты разработок будут осуществляться предприятием, а это непосредственно влияет на эффективность инноваций в целом. Кроме того, ранние фазы инновационного процесса, особенно в случае радикальных инноваций, т.е. оригинальных и с рыночной, и с технологической точек зрения, рассматриваются многими авторами как не поддающиеся организации, что ставит под вопрос возможность целенаправленного планирования долгосрочного развития предприятия.

Состояние проблемы

Ранние фазы инновационного процесса в современных публикациях по инновациям практически не упоминаются. Немногочисленные эмпирические исследования по этой проблематике лишь отчасти проясняют картину процесса и организационную структуру ранних фаз. Процессный параметр ранних инновационных фаз исследовал, в частности, Р. Купер¹. Наряду с изучением процесса А. Хурана и С. Розенталь установили ряд факторов, содействующих развитию многообещающего менеджмента «неясного фронта» (концепция и коммуникация продуктовой стратегии, идентификация и оценка шансов, генерирование идей, определение нового продукта, продуктовое планирование, проверка со стороны высшего менеджмента)². Такой холистический подход обычно считается перспективным.

В качестве альтернативы можно назвать подход к проблеме с позиции культуры предприятия, который требует формирования  соответствующего сознания участников инновационного процесса. В рамках этого подхода П. Коэн с коллегами предлагает модель «Разработка новых концепций», предусматривающую последовательную реализацию пяти элементов: выявление возможностей, их анализ, генерирование идей, отбор идей и концептуально-технологическая разработка, причем последний элемент служит связующим звеном с хорошо структурированной моделью «Разработка новой продукции и процесса»³. Стратегия предприятия, конкурентные факторы, внутрифирменная компетенция и степень зрелости технологии рассматриваются как факторы влияния на эти элементы. В качестве движущей силы здесь выступают система управления предприятием и фирменная культура.

Наконец, Э. Лихтенталер, исследуя поведение крупных компаний при принятии решений по радикальным технологическим инновациям, констатирует, что  качество этих решений в значительной мере зависит от инновационной культуры, роли высшего менеджмента, сложившихся коммуникационных и технологических тенденций, вовлеченности среднего менеджмента в оценочный процесс, систематического изучения потребности в инновациях и технологиях и увязки решений с процессом распределения ресурсов⁴.

Следует, однако, подчеркнуть, что исследования, декларативно посвященные ранним фазам инновационного процесса, фактически занимаются преимущественно инкрементальными (в рамках традиционного направления) инновациями. На менеджмент радикальных инноваций, который предъявляет принципиально иные организационные требования, делаются лишь отдельные ссылки, или же он рассматривается преимущественно со стороны технологической составляющей инноваций.

Необходимость дифференцированного исследования ранних фаз инкрементальных и радикальных инноваций обосновывается тем, что речь идет о явлениях, коренным образом отличающихся по своей сути и своим целям. Так, если радикальные инновации, особенно процесс их утверждения, требуют уникальной стратегии и структуры, то внедрение нового продукта и процесс утверждения инкрементальных инноваций довольствуются обычно более традиционными стратегическими и структурными мероприятиями. Существуют и другие доводы в пользу раздельного исследования двух направлений инновационной деятельности. Причиной обычного фокусирования внимания на менеджменте инкрементальных инноваций может быть и тот факт, что истинно радикальные инновации происходят очень редко, а в жизни множества предприятий – никогда.

На этом фоне предлагаемое ниже исследование ограничивается ранней фазой процессов радикальных нововведений, так как именно здесь, по нашему мнению, лежит принципиальное различие между радикальными и инкрементальными инновациями. При этом в понятие «радикальная инновация» вкладывается следующий смысл: она с точки зрения клиента означает существенное увеличение выгоды, а с точки зрения предприятия – значительное изменение его компетенций.

Построение и метод исследования

В отличие от проведенных до сих пор исследований радикальных инноваций, посвященных преимущественно отдельным проектам, в данном случае анализируется детализированный организационный контекст ранней фазы радикальных инновационных процессов. Исходная ситуация исследования во многом предопределялась новизной исследуемого вопроса и сильной зависимостью формирования этой фазы от окружающей обстановки. Данные для анализа получены в ходе слабо структурированных интервью, которые ограничивались небольшим количеством ключевых вопросов, сгруппированных вокруг ведущих тем, которые и составляли основную нить беседы.

С мая 2000 г. по апрель 2001 г. было проведено 36 интервью с представителями восьми швейцарских промышленных компаний, обладающих развитой технологической базой и относящихся к следующим четырем отраслям (по две фирмы в каждой отрасли): машины и оборудование (производство обрабатывающих центров, производство систем автоматизации); оборудование для жилищного строительства (санитарно-техническое оборудование, крепежная арматура); медицинская техника (зубоврачебные материалы, слуховые аппараты); электротехника и электроника (изоляционные системы, сборочные автоматы). Суммарный годовой оборот этой группы фирм достигает почти 6 млрд швейц. фр., а суммарное число занятых составляет примерно 24,5 тыс. человек.

Общим для обследованных компаний является то, что они сильно привязаны к рынку, т. е. зависят от инновационных импульсов своих ключевых клиентов. Различия наблюдаются в интенсивности научных исследований и разработок, которая обусловлена в основном принадлежностью к отраслям, отличающимся разной динамикой инноваций и разной степенью использования достижений научно-технического прогресса. Так, для производства медицинской техники и электроники характерны высокая динамика НИР и тесная связь с наукой, тогда как производство машин и оборудования, а также оборудования для жилищного строительства более статично и в меньшем объеме использует новейшие достижения науки.

Некоторые результаты исследования

Отношение к ранним фазам
радикальных инноваций

В рамках исследования выявлены две основные тенденции в отношениях компаний к ранним инновационным фазам. С одной стороны, все фирмы осознают растущее давление в пользу усиления радикальных инноваций. Происходит это преимущественно по трем причинам: стратегия роста (под влиянием глобализации и упредительных стратегий других предприятий) нуждается в создании новых потенциалов развития наряду с освоенной продукцией и технологией; технологические изменения требуют проникновения в новые продуктовые области и хотя бы частичной замены старой продукции и технологии; более регулярные и тщательные исследования новых потребностей клиентов ведут к выявлению инновационных пробелов, которые могут быть ликвидированы главным образом за счет радикальных инноваций.

С другой стороны, обследованные фирмы исходят из того, что  систематические организационные мероприятия  на ранних фазах радикальных инноваций очень важны.  Это связано, во-первых, с тем, что на предприятиях, как правило, не ведется надежный обзор идей относительно новых рыночных услуг и эти идеи остаются в основном в головах сотрудников. Во-вторых, во многих случаях нет вообще или имеется весьма смутное представление о тех потребностях рынка и клиентуры, которые служат импульсом радикальных инноваций. В-третьих, предприятия часто отказываются от систематических оценок потенциала использования новых технологий и их сочетаний из-за сложности этого процесса.

Типологизация обследованных компаний

При исследовании отношения фирм к организации ранних фаз радикальных инноваций были использованы два критерия: непрерывность менеджмента радикальных инноваций и степень формализации ранних инновационных фаз. В результате сопоставления обследуемых фирм по этим критериям выделены три типа предприятий – с процессной ориентацией, культурной ориентацией и ориентацией на потребность.

1. Предприятия с процессной ориентацией характеризуются сравнительно сильно выраженным вниманием к процессам и иерархии (в данном исследовании сюда относятся фирмы, выпускающие санитарно-техническое оборудование, крепежную арматуру, сборочные автоматы). В эту группу в основном входят крупные предприятия. Высокая степень формализации ранних инновационных фаз проявляется в ходе самого процесса, когда и поиски идей, и предварительный и детальный анализ для их оценки протекают во времени и по содержанию согласно единой схеме в соответствии с четко определенными ориентирами. На предприятиях этой группы наблюдается  весьма интенсивное взаимодействие между процессом радикальных инноваций и процессом стратегического планирования, что явно свидетельствует о вовлеченности высшего менеджмента в область радикальных инноваций.

2. Отличительной особенностью предприятий с культурной ориентацией является фирменная культура, в фокусе которой стоит открытый информационный обмен и вытекающее отсюда единое понимание бизнеса по всем иерархическим ступеням и функциональным подразделениям. К предприятиям с культурной ориентацией относятся небольшие, высокотехнологичные фирмы (в данном исследовании это производство зубоврачебных материалов, слуховых аппаратов, частично производство систем автоматизации). На них относительно высока доля сотрудников с высшим образованием (инженерно-техническим и естественнонаучным), что характерно и для руководящего состава. Хотя ранняя фаза инновационного процесса здесь протекает без строгих дефиниций и жесткого руководства, открытая фирменная культура поощряет в любое время и без оглядки на иерархию инновационные дискуссии, за которыми незамедлительно следует соответствующее распределение ресурсов.

3. К группе предприятий, ориентированных на потребность, относятся те, которые к моменту исследования обращали мало внимания на систематическую организацию радикальных инновационных процессов (производство обрабатывающих центров, изоляционных систем, частично производство систем автоматизации). Радикальные инновации здесь становятся дискуссионной темой спорадически, обычно при намечающемся обвале на хорошо освоенном рынке. Это средние и иногда крупные предприятия. Высший менеджмент не ставит задач перед областью радикальных инноваций, а потому никакого взаимодействия между инновационной деятельностью и стратегическим планированием нет. Ясно, что никаких ресурсов на радикальные инновации не предусмотрено. Эти предприятия, как правило, не располагают и рычагами, которые позволили бы им выявлять и должным образом оценивать пока еще скрытые инновационные идеи. К тому же у многих сотрудников отсутствует мотивация генерировать и высказывать подобные идеи.

Задачи ранней фазы
радикальных инноваций

В рамках принятой в исследовании процессной модели ранняя фаза радикального инновационного процесса предстает как открытая система. Затратную сторону составляют информация о рыночных и технологических изменениях, а также вся совокупность способностей предприятия. На результативной стороне находятся отобранные и обеспеченные ресурсами проекты. Общий процесс ранней фазы в соответствии с теорией принятия решений можно рассматривать как процесс постепенного целеформирования, в ходе которого цели многократно формулируются, уточняются и фиксируются. Лишь когда весь комплекс задач представляется решаемым без дополнительных изменений целей (т. е. в конце ранних фаз), работа с целями прекращается и дается «добро» на реализацию задач.

Система «Ранняя фаза радикального инновационного процесса» поддается, таким образом, разбивке на отдельные подзадачи или процессные этапы. Целесообразно проводить различие между ранней фазой в узком смысле термина и процессами сбора информации о рынках и технологиях, тесно связанными с этой фазой, но без ориентации исключительно на нее. Этот процесс информационного обеспечения также состоит из отдельных этапов: определение потребности в информации, ее сбор, оценка и коммуникация. Очевидный параллелизм отмечается и в структуре ранней фазы процесса радикальных инноваций, включающей в себя следующие подзадачи: определение потребности в инновациях, генерирование и сбор идей, их оценка и выбор, формирование (определение) проекта. На этапе «определение потребности в инновациях» синтезируются результаты сбора рыночной и технологической информации и вводятся в организационную базу данных. Путем ее увязки со знанием о компетенциях предприятия возникает база знания, на которой может строиться целенаправленное развитие  идей. Посредством целевого управления этой базой знания (например, в форме плановых процессов с широким участием коллектива) можно повлиять на вид генерированных и коммуницированных идей, так же, как и с помощью информации, полученной для наблюдения за состоянием рынка и технологии. Эта процессная модель представлена на рисунке.

1. Долгосрочные наблюдения за состоянием рынка и технологии проводятся разными предприятиями с разной степенью систематичности. Систематически эти наблюдения ведутся только в группе предприятий с процессной ориентацией. Однако сконцентрированы они в основном на уже отлаженном бизнесе и  используемых технологиях. Идентификация совершенно новых сфер бизнеса и технологий ведется крайне бессистемно.

На предприятиях с культурной ориентацией активность с целью получения информации носит относительно неформальный характер. Научная ориентация сотрудников и явно выраженная дальновидность высшего менеджмента направляют весь этот процесс на путь самоорганизации. Отсутствие системности и отсюда неполнота наблюдений компенсируются здесь простотой коммуникации результатов в условиях широко открытой, свободной от иерархических барьеров культуры таких предприятий.

На предприятиях с ориентацией на потребности долгосрочные процессы наблюдения за окружающей средой протекают большей частью неформально и бессистемно. Целенаправленная поддержка со стороны высшего менеджмента отсутствует. При идентификации релевантных тенденций результаты наблюдений не включаются в процессы принятия решений по стратегическому менеджменту технологий и инноваций из-за отсутствия четкого определения процессов планирования радикальных инноваций.

2. Определение инновационной потребности на предприятиях становится возможным благодаря интеграции и уплотнению различных информационных потоков в общедоступной базе знаний. Уплотнение информации может осуществляться неформально отдельными группами или в рамках отдельных официальных оргструктур. Предприятия с процессной ориентацией в значительной мере формализовали эти задачи. Регулярное инновационное планирование (например, в виде анализа сценариев и зондирования путей), осуществляемое в ходе периодически проводимых заседаний инновационных органов с участием представителей высшего менеджмента, ведет к формированию общеприемлемой перспективы на будущее и тем самым к определению инновационной потребности. Координируется эта деятельность уполномоченными по инновациям или штабными инстанциями технологического менеджмента. Одновременно такое интегрированное технологическое и рыночное планирование служит отправной точкой и информационной базой для долгосрочных наблюдений за состоянием рынка и технологии.

Систематическое стратегическое планирование на предприятиях с ориентацией на культуру проводится в значительно меньшем объеме. В основном такое планирование касается инкрементальных инноваций. Планирование радикальных инноваций протекает неформально с опорой на провиденческие способности фирменного руководства и в постоянном взаимодействии всех сотрудников предприятия без какого-либо иерархического согласования. Оно идет непрерывно, но носит менее систематический характер по сравнению с предприятиями, ориентированными на процессы. Невысокая точность анализа частично компенсируется глубоким пониманием рынка и технологии со стороны руководства фирмы.

Предприятия с ориентацией на потребность практически не занимаются самостоятельными радикальными инновационными процессами и потому не нуждаются в их планировании. Высший менеджмент не спускает вниз плановых заданий относительно долгосрочных целей предприятия. По поводу возможных путей развития предприятия и радикальных инновационных идей существуют противоречивые мнения. Интеграция субъективно ориентированного знания не приводит к созданию всеми разделяемой перспективы.

3. Генерирование идей на всех обследованных предприятиях происходит преимущественно неформально. Использование каких-либо особых методов поиска идей считаются ненужным, так как последних на предприятиях и так достаточно. Более важным признается знание инновационной потребности, которое необходимо для целенаправленного развития этих идей. Существенные различия все же наблюдаются в области сбора идей, их оценки и формулирования проекта. Все эти подзадачи следует рассматривать в условиях предприятий указанных типов совокупно из-за их тесной связи между собой.

На предприятиях с процессной ориентацией существуют жесткие рутины для сбора и обработки идей. Новаторы могут обратиться к децентрализованным «разведчикам» новых идей, которые по поручению главных уполномоченных по инновациям оказывают поддержку при их обработке. Окончательный отбор происходит на инновационных форумах, которые проводятся 2-3 раза в год и на которых новые идеи оцениваются высшим менеджментом. Опыт подсказывает, что подобные оценки следовало бы делать чаще, так как при отклонении идей с большой задержкой их обладатели получают возможность занять сильную позицию для их защиты. Это может привести к сильной демотивации. Поэтому предприятия создали органы, которые собираются по мере необходимости и на которых быстро делается оценка принципиальной привлекательности новой идеи. Если выводы оказались положительными, то более детальная оценка идеи предпринимается проектной командой под руководством «разведчика» с участием ее автора. Предварительно оцененная в такой форме идея направляется затем для обсуждения на инновационном форуме.

Инновационные форумы являются той платформой, на которой высший менеджмент предприятия в течение одного-двух дней участвует в обсуждении вопросов долгосрочной инновационной потребности и определяемых ею радикальных инновационных проектов. На обследованных предприятиях подчеркивалось мотивационное значение, которое имеет для автора идеи право выступить со своими предложениями на форуме. С другой стороны, участие высшего менеджмента в оценках также признается важным, так как во многих случаях радикальные инновационные идеи оказывают влияние на стратегию предприятия. Роль модератора при таком интерактивном взаимодействии радикальных инновационных идей и стратегии предприятия может выполнять только высший менеджмент.

 В ходе формулирования проекта, следующего сразу за отбором идеи, проводится тщательный анализ деталей. Окончательное решение о реализации проекта принимает высший менеджмент на очередном инновационном форуме. Привязка процесса распределения ресурсов к органам, отвечающим за выбор проекта, рассматривается как решающее событие для претворения в жизнь радикальных инновационных идей. При распределении ресурсов сопоставляется несколько альтернатив радикальных проектов.

В случае отклонения идеи ее автор может попытаться продвинуть свое предложение прибегнув к услугам отдельных властных лиц. Подобное поведение новаторов оценивается руководством положительно. Отдельным представителям высшего менеджмента выделяются бюджетные средства, которые могут быть использованы для поддержки проектов, не набравших большинства голосов при их оценке. Создание подобных параллельных инновационных каналов повышает гибкость и открытость системы «Ранняя фаза радикального инновационного процесса».

На предприятиях с культурной ориентацией процесс от сбора идеи до выбора проекта значительно менее структурирован. В соответствии с открытой дискуссионной культурой на этих предприятиях идеи тестируются неформальными органами и при позитивной оценке обсуждаются с разными представителями высшего менеджмента. Быстрая и беспроблемная коммуникация идеи дополняется быстрой и компетентной оценкой высшего менеджмента. Речь при этом идет в основном об интуитивной оценке на фоне знания возможных альтернативных идей.

После одобрения идеи (как правило высшим менеджментом) выдвигаются непосредственные требования к формулированию проекта. Это осуществляется очень детально, включая широкие исследования его реализуемости. Данная фаза протекает при широком участии коллектива и тем самым превращается в процесс формирования намерений предприятия по реализации проекта. В этот процесс частично включается и высший менеджмент, в связи с чем он имеет возможность заблаговременно вмешаться, если выясняется, что проект не оправдывает связываемых с ним ожиданий. В заключение проект оценивается высшим менеджментом в присутствии автора идеи, причем речь идет об оценке именно отдельного проекта, т.е. не делается никаких дальнейших сравнений с другими проектными альтернативами. После позитивной оценки предоставляются необходимые для реализации проекта ресурсы. Гибкое предоставление ресурсов, быстрая и неформальная оценка, хорошее знание рынка и технологии в данном случае компенсируют более низкую эффективность, связанную с отсутствием систематического поиска проектных альтернатив.

На предприятиях с ориентацией на потребность в фазе от сбора идей до выбора проекта приходится преодолевать многочисленные барьеры. Радикальные инновационные идеи существуют (многие уже не один год), однако готовности принять их у высшего менеджмента не наблюдается. Многочисленные и неудачные попытки продвинуть идеи вызывают у их авторов обостренное чувство неудовлетворенности. Они предпочитают не высказывать свои предложения и не начинать дискуссий по их поводу. Высший менеджмент фокусирует внимание на освоенных ключевых рынках. Поэтому ни планирования радикальных инноваций, ни распределения ресурсов, необходимых для их осуществления, на предприятиях этого типа не проводится.

В связи с новизной предмета обсуждения предложенный выше анализ носит скорее пилотный характер. Будущие исследования должны быть поставлены на широкую эмпирическую базу. Необходимо более глубокое понимание отдельных задач на ранних фазах радикального инновационного процесса, которое может быть достигнуто в результате исследования конкретных инновационных проектов с учетом их контекста.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства «Пауль Хаупт».
¹Cooper R. G. Third-generation new product//Journal of Product Innovation Management. – 1994. Vol. 11, N 1. – Pp. 3-14.
²Khurana A., Rosenthal S.R. Towards holistic “front ends” in new product development// Journal of Product Innovation Management.  – 1998. - Vol. 15, N 1. – Pp.57 – 74.
³Koen P. et al. Providing Clarity and Common Language to the “fuzzyfront-end”//Research Technology Management. – 2001. - Vol. 44, N 2. - Pp. 46 – 56.
⁴Lichtenthaler E. Organisation der Technology Intelligence: eine empirische Untersuchung in technologieintensiven, international tдtigen Grossunternehmen.