Управление предприятием

Основные подходы к разработке и внедрению  стратегии развития предприятия

АНДРЕЙ СЕРПИЛИН
кандидат экономических наук,
старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН
(Россия)

• Сегодня в большинстве российских компаний не уделяют должного внимания стратегическому планированию
• Для получения оценки стратегического положения предприятия
и разработки перечня долгосрочных действий необходимо проводить SWOT-анализ
• Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции все чаще используется бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха предприятия и его основных конкурентов

Как показывает опыт профессиональной консультационной работы, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Считается достижением, если руководитель такого уровня умеет организовать и провести мозговой штурм проблемы, выполнить SWOT-анализ, построить дерево целей.

В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании “на коленке” от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий документ, готовый стать законом внутренней жизни предприятия.

Организация системы стратегического планирования на фирме – не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего (“как хочется”), так и программы перехода в него из текущего состояния.

Остановлюсь на основных методах и подходах, используемых при разработке стратегии развития предприятия, и проиллюстрирую их реальными примерами из консультационной практики, что, на мой взгляд, позволит увидеть не только данный процесс, но и некоторые его результаты.

Итак, пойдем по классическому пути от общего к частному. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки:

•анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

•оценку  конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

финансовую оценку стратегических альтернатив;

•формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;

•комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли

Данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития предприятия. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

•какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

•что вызывает изменение в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем;

•какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

•привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Отмечу, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений.

В рамках рассматриваемого анализа используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии  ее развития.

Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии.

На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Это первая контрольная точка для стратега.

В качестве примера на диаграмме 1 приведена экспертная оценка уровня инвестиционной привлекательности отечественной черной металлургии. Не вдаваясь в детали, прокомментирую алгоритм оценки. Диаграмма имеет две оси. На вертикальной оси представлена интегральная экспертная оценка уровня интенсивности конкуренции (7,1 балла по 9-балльной шкале – получена на основе анализа движущих сил по модели М. Портера). На горизонтальной оси отмечается точка, характеризующая стадию развития отрасли. Всего их четыре: эмбриональная, роста, зрелости и старения (стагнация). Определение стадии производится на основе темпов роста, потенциала отрасли, эволюции продуктов и технологии и некоторых других критериев. Кроме того, на диаграмме выделены три зоны, определяющие высокую (нижняя левая часть), среднюю (внутри эллипса) и низкую (верхняя правая часть) инвестиционную привлекательность отрасли.

Черная металлургия отнесена экспертами к числу зрелых отраслей с низкой инвестиционной привлекательностью (см. точку пересечения экспертных оценок по вертикальной и горизонтальной осям). Она характеризуется большой инерционностью (в связи с тем, что цикл “строительство – освоение – производство” нередко превышает 10-летний период), сильно привязана к сырьевому фактору и оказывает серьезное негативное влияние на экологию. Акции отечественных металлургических комбинатов не входят в число “голубых фишек”. Соответственно для стратегических, портфельных и венчурных инвесторов данная отрасль не является приоритетным объектом вложения ресурсов. А возможности финансирования программ развития и технического перевооружения за счет собственных средств металлургических комбинатов ограничены из-за низкой среднеотраслевой рентабельности.

Оценив стадию развития анализируемой отрасли специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные “подсказки”. В частности, для зрелой отрасли характерны:

•низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;

•падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая конкуренция;

•сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование более дешевых компонентов (отечественные поставщики, свои присадки и т.п.), ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;

•усиление международной конкуренции.

При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне- и долгосрочную перспективу. В качестве иллюстрации приведу основные тенденции в этой сфере на рынках металлопродукции (см. таблицу).

Оценка конкурентной позиции
компании в отрасли

Он необходим для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats – силы-слабости-возможности-угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования.

SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

•“возможности – сильные стороны” (определение ориентиров стратегического развития);

•“возможности – слабые стороны” (определение ориентиров внутренних преобразований);

•“угрозы – слабые стороны” (выделение существенных ограничений стратегического развития);

•“угрозы – сильные стороны” (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Необходимо помнить, что составленный таким образом “стратегический баланс” обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется, изменяются более динамично). Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов.

Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

*Сейчас доля монополий в структуре затрат черной металлургии составляет 35,2%, увеличившись с 1991 г. более чем в 2 раза

SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней рассматриваемого предприятия. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения.

Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

•рыночная доля;

•качество продукции;

•цена продукции;

•технология производства;

•себестоимость выпускаемой продукции;

•рентабельность выпускаемой продукции;

•уровень производительности труда;

•объем продаж;

•каналы сбыта продукции;

•близость к источникам сырья;

•качество менеджерской команды;

•новые продукты;

•соотношение внутренних и мировых цен;

•репутация фирмы.

Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и бенчмаркинга  позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить вторую ключевую точку на стратегической карте.

Финансовая оценка
стратегических альтернатив

Крайне важно, находясь еще “на берегу”, хотя бы укрупненно оценить последствия (в том числе финансовые) наиболее вероятных направлений своего “движения”. В качестве иллюстрации на диаграмме 2 представлены итоги финансовой оценки трех стратегических альтернатив развития отечественной металлургической компании. Расчеты на основе показателя, характеризующего чистую приведенную стоимость, показали, что наилучшие результаты достигаются в рамках сценария, включающего последовательное осуществление фаз краткосрочной финансовой стабилизации и технического перевооружения этой хозяйственной структуры.

Обычно финансовая  оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. Такая модель позволяет проводить многовариантные расчеты сценариев корпоративного развития и реализации отдельных проектов, оценивать их эффективность, экономическую целесообразность, потребность в дополнительных инвестиционных ресурсах, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование образа будущего компании

Стержнем системы перспективного планирования выступает разработка стратегии развития. Для этого используется большая гамма формализованных процедур, которые служат для построения как образа  будущего компании (“как хочется”), так и программы перехода к нему из текущего состояния. Образ будущего должен быть реалистичным. При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли,  изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны данной хозяйственной структуры, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Важным этапом в этом деле является этап стратегического целеполагания. На нем происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития, которые могут включать в себя следующие направления:

•снижение издержек производства и обращения;

•увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

•рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

•повышение уровня  инвестиционной привлекательности компании;

•снижение давления поставщиков сырья, материалов и комплектующих (в случае, если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от них);

•ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес- единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т.д.).

Как правило, стратегические ориентиры носят комплексный характер, а их реализация возможна лишь на основе специальных программ. В качестве иллюстрации на диаграмме 3 представлен макет целевой комплексной программы, ориентированной на достижение отечественной металлургической компанией лидерских позиций по издержкам в отрасли.

Комплекс работ по внедрению стратегии

Разработка стратегии – длительный и трудоемкий процесс, но это только верхушка айсберга. Значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. На диаграмме 4 представлен примерный календарный план всего объема таких работ.

Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, создании своего рода мостика между перспективными целями и текущим планированием на год (диаграмма 5).

На среднесрочном уровне планирования (2 – 3 года) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные) показатели развития, а на оперативном (годовом) – в детализированные. В качестве иллюстрации, ниже приводятся среднесрочные финансовые цели шведской металлургической компании, имеющие четкое количественное выражение:

позитивный денежный поток в течение всего периода планирования;

рентабельность чистых активов – 12% (среднее значение на планируемый период);

удельный вес оборотного капитала в общем объеме продаж не должен превышать 22%;

структура капитала (соотношение собственных и заемных средств) – 50%.

* * *

Выше рассмотрены основные этапы, которые необходимо провести при разработке и внедрении стратегии развития предприятия. При этом показано содержание методического инструментария, используемого в ходе проведения таких исследований.

Резюмируя, отмечу следующее.

•Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития хозяйственной структуры. Ее стержнем является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе диагностики.

•Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников инвестиционных ресурсов, требуемых для их реализации. Ее формированию предшествует финансовая оценка долгосрочных альтернатив.

•На основе стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления ассортиментом выпускаемой продукции. Делаются выводы, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, а какие лучше придержать или даже заморозить; на что должны быть использованы имеющиеся ресурсы – на приобретение новых активов или модернизацию старых; что важнее – ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрация на создании стоимости ?

•Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании.

•Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения поставленных целей.