Международный бизнес и корпоративное управление

О некоторых вопросах корпоративного управления в России

СТАНИСЛАВ ЛЯПУНОВ
генеральный директор холдинга “Электропроминвест” и ОАО “ЗЭиМ”
(Россия)

• России остро необходимы всеми признаваемые правила корпоративного поведения
• Важно, чтобы идея и содержание кодекса шли снизу
• Чтобы кодекс “вжился” и стал нормой поведения всех заинтересованных сторон, следует менять общественное сознание

В России разворачивается обсуждение вопросов, связанных с формированием Кодекса корпоративного управления. Правительство в лице Федеральной комиссии по ценным бумагам приступило к разработке его проекта. Организована рабочая группа и в Государственной думе, которая планирует представить свое видение проблемы. В марте 2001 г. состоялись парламентские слушания на тему развития корпоративного управления в России, очередные намечены на октябрь.

Так что же представляет собой корпоративное управление? Это система отношений, непосредственные участники которой собственники бизнесов, наемные управленцы, представители государства. Она регулирует распределение прав и обязанностей между ними и является следствием господствующих в обществе ценностей. Данная система формируется на основе представлений о легитимных моделях поведения и определяет состояние общества в целом.

В дискуссиях звучат вопросы: нужен ли вообще Кодекс корпоративного управления России? Правила рекомендательного или обязательного характера он должен содержать? Способны ли органы власти создать Кодекс, отвечающий интересам не только государства, но и собственников и менеджеров?

Опыт общения с деловой элитой и зарубежными инвесторами позволяет говорить о том, что на решения потенциальных инвесторов влияют не столько различные экономические параметры предприятия, сколько отсутствие достаточной прозрачности его деятельности и предсказуемости поведения, которые в итоге определяются не столько законодательством, сколько сформировавшимися в общественном сознании ценностями. Дифференциация ценностных ориентиров в обществе создает дополнительные препятствия для согласования интересов, а недостаточная урегулированность взаимных интересов – одна из основных причин, ведущих к социальной нестабильности и отрицательно влияющих на инвестиционный климат. Сегодня именно отсутствие согласованных правил поведения между участниками тормозит приток инвестиций в российскую экономику. Множество других вопросов также не решаются из-за неэффективного корпоративного управления, слабости отечественного менеджмента, его невнимания к формированию новых ценностей, обеспечивающих развитие. Поэтому очевидно, что сейчас России остро необходимы правила корпоративного поведения.

Естественно, что кодекс после одобрения правительством – независимо от того, будет ли он носить рекомендательный или обязательный характер – автоматически не станет эффективным инструментом. С одной стороны, в одночасье превратить этот свод правил хозяйствования в закон – значит отказаться от рассмотрения глубины вопроса и его решения по существу (т.е. совершить очередной наскок на ветряные мельницы). С другой стороны, когда пренебрежение законами – норма поведения, можно себе представить степень выполнения правил, носящих рекомендательный характер.

Появление бумаги с записанными принципами еще не означает, что ими будут руководствоваться все без исключения. Но если правила согласуются с преобладающими в обществе поведенческими установками, то те, кто не придерживается их, вынуждены объяснять, почему они их нарушают (встать в позицию оправдывающегося). Компании же, публично объявившие о своем присоединении к кодексу, станут соблюдать его, чтобы не нанести ущерб своей репутации. Для этого желательны условия, при которых данный ущерб был бы реален. Следовательно, для соблюдения кодекса нужна система ценностей, которая поддерживала бы его не столько силой права, сколько силой общественного мнения. Таким образом, чтобы кодекс “вжился” и стал мотивом поведения всех заинтересованных сторон, необходимо менять общественное сознание. При этом следует двигаться эволюционно, поскольку взращивание нового менталитета требует времени.

Разработчики кодекса из Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг одной из главных его задач видят формирование и фиксацию стандартов взаимоотношений акционеров и менеджмента – иначе говоря, взаимоотношений вокруг собственности. В России эта проблема приобретает иное глубинное звучание: государство и личность.

В свете сказанного уже сам факт, что разработкой кодекса занимается государственный орган, способен вызвать у бизнеса (частное начало) настороженность. Возникает масса вопросов. Можно ли ожидать от властей страны, вся история которой служит свидетельством приоритета интересов государства перед интересами отдельной личности, появления правил поведения для бизнеса с учетом его интересов? Не станет ли данный документ продолжением исторически сложившейся политики (что особенно актуально на фоне разворачивающейся деятельности по укреплению вертикали власти)? На мой взгляд, важно, чтобы идея и содержание кодекса шли снизу. Его рождение и признание должны обеспечить эффективное функционирование отечественной экономики и общества через развитие участников рынка.

Развитие компании и приращение ее корпоративной стоимости – одна из главных задач менеджмента, выполнение которой предполагает наличие инвестиций. При этом в подавляющем большинстве случаев стоимость банковского кредита для предприятий значительно изменяется только потому, что банк пытается компенсировать свое недоверие через установление более высокой процентной ставки. А недоверие основано на том, что банк воспринимает поведение компании как непредсказуемое (отсутствуют действенные регулирующие нормы). Только согласованная, регулируемая по общим основаниям направленность менеджмента и инвестирования обусловливает появление результирующего вектора развития как ключевого содержания процессов с участием государства, наемных управленцев и собственников (схема 1).

В зависимости от методологии достижения результата трехсторонние отношения можно условно разделить на романтические и прагматические. Воплощением духа рыночного романтизма были купцы; в современных условиях их ценности и правила в прежнем виде ведут к проигрышу в конкурентной борьбе. На прагматизм в чистом виде в России за последние годы выработалась стойкая аллергия. Чтобы добиваться в развитии оптимального результата, необходимо разумное сочетание этих двух подходов.

Ответ на вопрос, нужно ли нам в развитии бизнеса основываться только на знаниях и законодательной базе, будет звучать так: необходимо формировать новые ценности и правила. В постиндустриальной экономике сначала определяется миссия бизнеса, затем его видение, а после этих этапов вырабатывается стратегия. В условиях России классическая модель развития бизнеса должна выглядеть несколько иначе: у нас разработка стратегии должна идти с учетом формирования системы новых ценностей, быть ее производной (схема 2). Роль кодекса – стать квинтэссенцией формирующихся ценностей, корректировщиком стратегий.

Чтобы кодекс отвечал интересам всех сторон, он должен быть результатом согласия. Для определения истоков противоречий, их истинных причин и налаживания конструктивного диалога необходимо рассмотреть природу отношений “собственники – наемные управленцы”, “правительство – собственники”, “правительство – наемные управленцы” (схема 3).

Линии, соединяющие на схеме правительство, собственников, наемных управленцев предприятий, представляют собой связи между данными элементами. Эти связи оказывают сильнейшее влияние на ситуацию в обществе. По своей природе они антагонистичны. В них изначально заложена конфликтность.

Рассмотрим пару “собственники – наемные управленцы”. Владелец бизнеса стремится приумножить свою собственность, менеджер больше заинтересован в личных доходах, репутации, возможностях творчества. Привлекая наемного управленца, собственник неизбежно сталкивается с вопросом делегирования полномочий, т.е. с необходимостью осуществить процедуру, которая институционально весьма плохо известна отечественному бизнесу и пока практически не регулируется. Данная процедура неизбежно выводит на первый план чрезвычайно болезненную проблему доверия.

Передавая свой бизнес в управление менеджеру, собственник оставляет за собой функции владения, распоряжения, контроля. Последняя функция представляет особый интерес, так как очень часто становится доминирующей, выливаясь для менеджера в дополнительную контролирующую инстанцию. В результате он ощущает себя не равноправным партнером, а наемной рабочей силой. Собственник же при этом должен ответить на вопросы: для чего он хочет пригласить наемного управленца и есть ли вообще такая необходимость? Выстраивая отношения, важно детально разграничить объемы ответственности: четко сформировать задачи собственника (цели) и менеджмента (методы достижения целей), обозначить перед менеджером круг задач, адекватный объему делегированных полномочий. Еще один важнейший вопрос двухсторонних отношений: как мотивировать деятельность менеджмента приращением корпоративной стоимости?

Пара “правительство – наемные управленцы”. Обе стороны заинтересованы в стабильности правил хозяйствования. Но правительство стремится усилить государственное влияние при управлении компаниями. Особенно, когда речь идет о структурах национальной значимости. Яркие примеры тому РАО ЕЭС, Газпром. Кроме того, правительство заинтересовано в наличии профессиональных менеджеров в казенном секторе. Наемные управленцы хотят большей свободы действий и независимости от государственной опеки. А в портфеле уважающего себя менеджера имеется разнообразный инструментарий, позволяющий противостоять наскокам со стороны госслужащих, что в большинстве случаев представляется как меры по повышению конкурентоспособности.

И за всеми названными противоречиями, нередко выливающимися в публичные схватки, наблюдают со стороны рядовые наемные работники, население. Им предоставлено право оценивать действия игроков, которые время от времени обращаются к ним для достижения каких-то своих целей. В итоге такая ситуация дестабилизирует общественные отношения, ухудшает инвестиционный климат, сдерживает развитие среднего класса – основы любого современного индустриального государства.

Очевидно, чтобы превратить эту разность интересов в их сбалансированное удовлетворение, необходимо договариваться. В представленной схеме при всем кажущемся антагонизме есть точка совпадения: всем нужна стабильность. Она достижима, когда стороны садятся за стол переговоров, идут на взаимные уступки.

На пути формирования и распространения принципов корпоративного управления в России есть несколько основных препятствий. Прежде всего, это недостаток образования – многие просто не знают, “с чем их (принципы) едят” (так, принципы социально ответственного бизнеса, которые мы на “Промприборе” реализуем при проведении реструктуризации, еще мало известны обществу и пока не нашли должной поддержки). Как следствие, не хватает осознанности. В стране недостаточно разработок на тему корпоративного управления, внутрикорпоративного мониторинга. Кроме того, есть ряд проблем, которые касаются изменения ментальности, влияния человеческого фактора.

В нашей компании социальный мониторинг и анализ проводятся регулярно. Принципы современного корпоративного управления формировались у нас параллельно с начавшейся в 1989 г. реструктуризацией. Самыми сложными проблемами при ее проведении, как и на всех подобных предприятиях, были те, что затрагивали вопросы качества управления, работы с персоналом, урегулирования взаимных интересов. Практикой доказано, что самые квалифицированные специалисты наиболее чувствительны к резким организационным переменам, изменению системы ценностей. Они уходят первыми, а, потеряв их, предприятия в большинстве случаев лишаются такого серьезного стратегического преимущества, как интерес потенциальных инвесторов.

Поэтому на “Промприборе” с самого начала реструктуризации активизировалась подготовка людей к работе в новых обстоятельствах. В результате обеспечены субъективные условия реализации проекта, создана внутрифирменная система обучения как механизм подготовки персонала к широкому кругу преобразований, придан импульс формированию корпоративной культуры.

За счет изменения отношения к собственности модифицировалась мотивация активной части персонала: дочерние фирмы, возглавляемые людьми, имеющими свою долю в капитале, стали демонстрировать более высокие результаты. Трансформации отношения персонала к труду помог отказ от директивных методов управления и переход к экономическим (договорные отношения, хозяйственная самостоятельность и т.д.). Параллельно возникла система разрешения противоречий между всеми участниками процесса реструктуризации. На начальном этапе был всплеск взаимных претензий, для решения которых привлекался специально созданный в компании третейский суд. Однако по мере формирования новой корпоративной культуры (системы ценностей) большее распространение получило неформальное урегулирование спорных отношений, достигаемое через сотрудничество.

Таким образом, в ходе осуществления реструктуризации на “Промприборе” накоплен бесценный опыт достижения баланса интересов между собственниками и управленцами, материнской компанией и дочерними фирмами, персоналом и менеджментом. Поэтому мы готовы внести свои предложения по решению проблем, связанных с корпоративным управлением.

Эти новации мы намерены использовать и развивать в рамках созданного отечественного электротехнического холдинга “Электропроминвест”, в который вошли ряд предприятий электротехники, приборостроения и смежных отраслей. Применение в его деятельности правил корпоративного управления, основанных на том, что бизнес должен быть ответственным перед обществом, по моему мнению, поможет успешнее решать производственные задачи, повышать уровень менеджмента, поддерживать развитие российских товаропроизводителей, проводить разумную интеграцию с западными фирмами. Компании холдинга постараются внести свою лепту в решение проблем корпоративного управления и примут активное участие в формировании в России эффективного кодекса.

При разработке принципов корпоративного управления не нужно бояться подвергать сомнению устоявшиеся постулаты. Как показывает опыт, большинство из них обладает лишь одним неизменным свойством – старением. Если же уверовать в надежность подтвержденных опытом постулатов, то очень высокой окажется вероятность повторения ситуации из сегодняшней жизни: вы думаете, что время – это деньги, а оно уже давно стало ВСЕМ. И постулаты менеджмента превращаются в менеджмент абсурда.