Этапы формирования стратегического потенциала предприятия

АЛЕКСАНДР БОРОДИН
ведущий экономист ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат»
(Россия)

•Поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает предприятию получение синергетического эффекта
•Стратегический набор отражает специфику функционирования хозяйствующего объекта на определенный период
•Важно четко отработать схему проведения мероприятий
по обеспечению необходимого уровня управленческого
и производственного потенциалов для реализации
общей стратегии развития

В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности производимой продукции и реализации ее в запланированном объеме особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития определенных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибыльное функционирование. При этом возникает синергетический эффект, который достигается благодаря взаимоподдержке и взаимодополняемости различных направлений деятельности организации, ее отдельных хозяйственных подразделений.

Стратегию по тому или иному товару необходимо разрабатывать исходя из стадии его жизненного цикла (зарождение, быстрый рост, замедленный рост, насыщение, спад). Это обусловлено тем, что для разных стадий характерны различные составы и объемы затрачиваемых ресурсов и получаемой прибыли. Как следствие, на каждой из них перед предприятием стоят разные задачи, которые надо тесно увязывать с общей стратегией развития. Так как любой товар в какой-то момент вступает в стадию спада и заканчивает свое существование, то приходится постоянно работать над программой выпуска новой продукции. В идеальном варианте разработка и подготовка к запуску новых изделий должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, находящихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, чтобы обеспечить выпуск новинок прежде, чем наступит период упадка. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара требуются значительные ресурсы для выполнения НИОКР, изучения рынка, конструирования, наладки производственной линии и т.п.

Именно поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает предприятию получение синергетического эффекта.

Кроме продуктово-товарных стратегий на отечественных предприятиях особое внимание уделяется формированию достаточного потенциала функций маркетинга и производства.

Однако мероприятия, направленные на развитие отдельных товаров и функций, в большинстве случаев не взаимосвязаны и позволяют достичь лишь частичных изменений соответствующих потенциалов.Для повышения эффективности такой деятельности необходимы разработка набора стратегий, их классификация и согласование (как на начальном этапе, так и при реализации).

Формирование стратегического потенциала в ЗАО «АТЭ»

Рассмотрим процесс формирования стратегического потенциала в ЗАО «АТЭ», которое специализируется на выпуске автотракторного электрооборудования, а также производит товары народного потребления.

Хозяйственные связи предприятия после распада СССР были разрушены. В результате существенно снизился общий объем производства, при этом произошел рост номенклатуры выпускаемой продукции c тенденцией перехода от массового производства к серийному, а в некоторых случаях – к мелкосерийному. Увеличилось число заказчиков из различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время уровень технического и технологического оснащения предприятия практически ничем не отличается от заводов-конкурентов в России. Однако производимые товары по многим параметрам не в состоянии конкурировать с лучшими мировыми образцами.

Современный этап развития двигателестроения требует внедрения в производство новых технологий и материалов, усложнения конструкций, увеличения надежности в работе на протяжении всего периода эксплуатации. Поэтому для повышения конкурентоспособности продукции ЗАО «АТЭ» необходимо техническое перевооружение действующего производства. Только при этих условиях возможно стабильное существование в будущем.

Кроме того, одним из узких мест в работе рассматриваемого объекта является маркетинг. С целью совершенствования этого вида деятельности в составе акционерного общества создана дочерняя фирма. Но пока вопросам стимулирования сбыта и привлечения покупателей уделяется недостаточное внимание, что подтверждается снижением объемов продаж. Обследование показало, что информированность высшего руководства акционерного общества о состоянии рынка сбыта и запросах потребителей неполна и часто несвоевременна.

К сожалению, отдел стратегического планирования на предприятии отсутствует. Разработка и реализация стратегии развития является дополнительной обязанностью для отдельных работников в различных (в основном технических) подразделениях. Их квалификация недостаточна для качественного выполнения данной функции. Руководящий состав нацелен в первую очередь на производственные проблемы. Степень психологической готовности сотрудников к проведению необходимых преобразований находится на среднем уровне, что объективно требует осуществления комплекса мер по предотвращению возможного сопротивления с их стороны.

Для повышения эффективности деятельности в перспективном периоде руководство ЗАО «АТЭ» приняло решение о проведении технического перевооружения. Реализация данной программы позволит обеспечить надежность и безопасность продукции, технологическое лидирование в методах изготовления, качество, соответствующее стандартам ISO; уменьшить себестоимость, что даст возможность снизить цены при острой конкуренции; освоить выпуск новых и модифицированных товаров. Кроме того, для увеличения объемов продаж планируется проведение широкой рекламной кампании: издание проспектов продукции, участие в промышленных выставках-ярмарках, реклама в СМИ.

Для стимулирования сбыта предполагается также:

привлечение покупателей путем распространения образцов, предложений о возврате денег, проведения конкурсов среди покупателей, демонстраций производимой продукции и т.д.;

мотивация дилеров (зачеты за покупку, предоставление товара на реализацию, проведение конкурсов среди дилеров);

сервисное обслуживание покупателей (упаковка товаров, доставка на дом и т.д.).

Набор стратегических решений для предприятия

Однако планируемые мероприятия по обеспечению эффективной деятельности рассматриваемого акционерного общества, на мой взгляд, недостаточно взаимосвязаны и не согласованы по срокам реализации. Поэтому необходимо расклассифицировать принимаемые перспективные решения и сформировать из них стратегический набор. Это позволит руководству четко представить всю систему стратегий и уровни управления, которые обеспечивают их разработку и реализацию; избежать одностороннего развития предприятия; определить приоритетность наращивания потенциала отдельных функций и направлений деятельности.

Стратегический набор отражает специфику функционирования хозяйственного объекта на определенный период, поэтому его отсутствие затрудняет обоснованное планирование производственно-хозяйственной деятельности в будущем, построение организационных отношений, мотивацию работников.

По результатам обследования, проведенного в ЗАО «АТЭ», в качестве наиболее приемлемой его конкурентной стратегии можно выделить стратегию дифференциации, основой которой является разнообразие моделей выпускаемых изделий (блоков управления для автотракторной техники). А базовую стратегию, задающую важнейшие направления перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматривает комплекс организационно-правовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия.

В целом стратегический набор для данного акционерного общества представлен следующими стратегиями:

•общая (базовая) – выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;

•конкурентная – сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;>

•производственная – техническое перевооружение существующего производства;

•маркетинговая – сбережение части рынка сбыта;/P>

•продуктово-товарные – освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (блоков управления).

В сложившейся на предприятии ситуации приняты следующие стратегические решения:

I. Техническое перевооружение сборочного производства (срок реализации – 4 года);

II. Техническое перевооружение металлообрабатывающего производства (4 года);

III. Техническое перевооружение службы контроля качества (3 года).

Учитывая значимость продуктово-товарных стратегий и функции маркетинга, в качестве стратегических решений следует выделить также:

IV. Освоение выпуска электробензонасосов 50.1139 и блоков управления 301 (2 года);

V. Освоение выпуска модификации блоков управления 302 (2 года);

VI. Развитие функции маркетинга (2 года).

Общая стратегия ЗАО «АТЭ» рассчитана на 5 лет. Сроки реализации каждого стратегического решения увязаны между собой с позиции обеспечения эффективного функционирования предприятия на протяжении всего периода. Последовательность их реализации по годам периода приведена на рис.1.

Освоение выпуска блоков управления 301

Так как эффективность деятельности любого хозяйственного объекта напрямую зависит от производства конкурентоспособной продукции, особое внимание следует уделить разработке и реализации продуктово-товарных стратегий. Остановимся подробнее на обеспечении выполнения стратегического решения IV в части, касающейся блоков управления 301.

Организация производства этого вида новой продукции включает шесть этапов, для каждого из которых должны быть предусмотрены мероприятия по наращиванию управленческого и производственного потенциалов. Так, для качественной разработки программы производства блоков управления 301 на первом этапе нужно обеспечить высокую квалификацию работников экономических служб и наличие информации о вероятном объеме изготовления.На втором этапе предусматривается принятие мер по предупреждению возможного сопротивления работников, которые должны быть направлены, с одной стороны, на ознакомление с планируемыми изменениями, разъяснение их необходимости, а с другой – на соблюдение интересов работников (или их групп). На третьем этапе кроме мероприятий по наращиванию управленческого потенциала планируются преобразования в производственной сфере. В частности, обновление станочного парка и повышение квалификации основных рабочих диктуется потребностью обеспечить высокое качество блоков управления 301, без чего невозможно достичь их конкурентоспособности. Перепланировка цеха должна позволить изготавливать новую продукцию в требуемом объеме.

В целом меры по формированию стратегического потенциала для освоения выпуска блока управления 301 показаны в табл. 1. Их выполнение требует соответствующих финансовых ресурсов и временного периода.

Таблица 1

Программа реализации продуктово-товарной стратегии должна включать данные о количестве и качестве ресурсов, источниках и сроках их получения. Нередко тот или иной потенциал должен быть в наличии до начала реализации этапа. Например, повышение квалификационного уровня специалистов различных служб и наращивание информации требуется обеспечить к началу соответствующего этапа.

 Основными этапами для любой продуктово-товарной стратегии являются обеспечение производства материально-техническими ресурсами, подготовка производства (конструкторская, технологическая, организаторская), запуск в производство, организация сбыта. На рис.2. представлена схема увязки процессов выполнения рассматриваемого стратегического решения и подготовки требуемого потенциала по срокам их осуществления.

В зависимости от содержания принятого стратегического решения уточняются мероприятия по наращиванию потенциала применительно к товару (например, получение информации о поставщиках сырья для изготовления модификации блока управления 302). Особенно это касается продуктовых стратегий, в рамках которых намечен выход на международные рынки. В частности, может возникнуть необходимость создания своих представительств и обслуживающих центров за рубежом, что предъявляет большие требования к их кадровому составу (знание языка, местных и национальных особенностей, высокий квалификационный уровень). Кроме того, предлагаемый товар должен быть адаптирован к местным требованиям (дизайн, упаковка, инструкция к применению на языке данной страны и т.д.).

Совершенствование маркетинговой службы

В связи с тем что от эффективности деятельности службы маркетинга напрямую зависят объемы продаж, стратегия развития этого функционального направления должна быть более всесторонней и кроме мероприятий по стимулированию сбыта должна предусматривать:

обеспечение высокого квалификационного уровня персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды) в сочетании с рациональным структурным оформлением этой функции;

построение оптимальных взаимосвязей и взаимоотношений между отделом маркетинга и другими службами;

повышение заинтересованности работников в качественном выполнении своих обязанностей.

В свете сказанного в ЗАО «АТЭ» рекомендуется:

1. Оценить квалификацию и компетентность персонала службы маркетинга и при необходимости провести кадровые преобразования (принять новых сотрудников, уволить некомпетентных работников, обеспечить повышение квалификации уже работающих).

2. Создать в информационном отделе группу для осуществления рекламной деятельности.

3. Разработать схему взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия (отделами главного технолога, главного конструктора, материально-технического снабжения и т.д.).

4. Сформировать комплекс методов управления, направленных на стимулирование работников службы с целью повышения эффективности их деятельности.

Техническое перевооружение механообрабатывающего производства

Остановимся еще на одном стратегическом решении – техническом перевооружении механообрабатывающего производства. Его план включает семь этапов, для каждого из которых предусмотрены мероприятия по формированию производственного и управленческого потенциалов. Часть этих мероприятий, касающаяся оборудования ПАУСТ – пресс 100 т, представлена в табл. 2. Так, на первом этапе (для его демонтажа) необходимо усилить потенциал ремонтной службы. На втором этапе (для его капитального ремонта) должна быть осуществлена перепланировка цеха, предусматривающая оптимальное размещение производственных участков. В целях формирования управленческого потенциала предусмотрены поиск и выбор подрядных организаций, своевременное заключение с ними договоров, обеспечение достаточного уровня кадрового состава, структурное обособление и т.д.

Таблица 2

Для технического перевооружения металлообрабатывающего производства и испытательной лаборатории запланированы аналогичные мероприятия. Кроме того, разработаны схемы увязки данных процессов в единое целое.

*   *   *

Анализ программ и схем реализации трех вышеприведенных стратегических решений показывает, что часть мероприятий в них дублируется – имеются различия лишь во времени осуществления.

С позиции общей стратегии развития предприятия можно сделать следующие выводы. Кадровые изменения целесообразно провести в начале планируемого периода. Изначально надо разработать и программу предотвращения возможного сопротивления для всего стратегического набора, а воплощать ее в жизнь постепенно – по мере необходимости. Система стимулирования работников к высокому качеству изделий и снижению издержек на их изготовление может быть универсальной с некоторыми модификациями для конкретного товара. Ее внедрение следует осуществлять во время реализации всего стратегического набора. Наращивание информации о спросе на товары и требованиях потребителей, предъявляемых к ним, также должно происходить на протяжении всего запланированного периода, что позволит своевременно корректировать принятые стратегические решения.

И еще одно замечание. Очень важно четко отработать схему проведения работ по обеспечению необходимого уровня управленческого и производственного потенциалов для реализации общей стратегии развития, ибо она увязывает все принимаемые решения, наглядно демонстрирует очередность и временной период осуществления каждого из мероприятий, а также дает возможность избежать их дублирования. Это позволит своевременно сформировать требуемый потенциал и достичь стратегических целей.