Управление предприятием

Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия

ТОМАС ЙЕННЕР
доктор политологии,
старший ассистент
Института маркетинга и управления предприятием
Бернского университета (Швейцария)

• На основе матрицы конкурентных преимуществ, учитывающей их количество и величину, выделяются четыре типа отраслей
• В отраслях, где возможны крупные конкурентные преимущества, предприятия действуют успешнее, чем там, где они небольшие
• Принадлежность предприятия к определенному типу отраслей влияет на перспективность отдельных рыночных стратегий

Долгое время в исследованиях экономики предприятия значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, которая сводит конкуренцию к игре с нулевой суммой, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой – важную роль играет поведение соперников.

Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия приобрело характер парадигмы, что отражается в различных аналитических и плановых моделях стратегического управления. В частности, это касается матрицы конкурентных преимуществ, которую предлагает консультационная компания Boston Consulting Group. На базе данной модели предпринимаются попытки делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях.

Значение отраслевых условий
для успеха предприятия

Интерес к вопросам конкуренции во многом был инициирован работами М.Портера, заслуга которого заключается в интеграции в стратегический менеджмент моделей и знаний, полученных в ходе макроэкономических исследований так называемой индустриальной организации (индустриальной экономики). Особенно следует выделить метод отраслевого структурного анализа, служащий для определения потенциала рентабельности отрасли, и видовые конкурентные стратегии, которые помогают выявить принципиальные основы для профилирования конкурентной борьбы.

Наибольшее значение в рамках стратегического менеджмента приобрела парадигма “структура – поведение – результат”. Если в рамках метода индустриальной организации исследуется влияние различной конъюнктуры в отраслях на общехозяйственный результат конкуренции, то в стратегическом менеджменте доминирует интерес к успеху отдельных предприятий. Объединяет эти подходы посылка, что средняя отраслевая рентабельность влияет на рентабельность отдельного поставщика.

Основная проблема определения отраслевой эффективности заключается в том, что речь идет о теоретической конструкции (скрытых переменных), которая не поддается прямому наблюдению. На этой базе должны быть получены показатели (явные переменные), которые надо использовать для оценки самой конструкции. В этой связи в отношении результатов эмпирических исследований может возникнуть вопрос, действительно ли отраслевая эффективность является низкой или же для ее измерения используются неадекватные показатели.

В исследованиях отмечается высокая значимость для средней отраслевой рентабельности концентрации поставщиков и уровня вступительных барьеров в отрасль. От вступительных барьеров зависит в первую очередь сохранность различий в уровнях рентабельности, так как эти барьеры затрудняют проникновение в отрасль потенциальных конкурентов.

Степень же концентрации влияет на возникновение различий в рентабельности. Это основывается на предположении, что с ростом концентрации поставщиков повышается вероятность договоренности между ними об ограничении конкуренции, вследствие чего ее интенсивность снижается. Правда, степень концентрации, согласно многочисленным исследованиям, объясняет относительно небольшую часть отраслевой рентабельности. С теоретической  точки можно обосновать, что концентрация поставщиков влияет на интенсивность конкуренции, однако окончательных выводов на этот счет делать не следует. Примером ограниченного характера действия данного положения являются олигопольные отрасли по производству транспортных самолетов и высокоскоростных поездов, где господствует разрушительная конкурентная борьба.

Более пригодной для определения интенсивности конкуренции видится модель отраслевого структурного анализа, предложенная Портером, в рамках которой анализируется степень влияния на отрасль пяти различных конкурентных сил. Чем резче выражены эти силы, тем выше интенсивность конкурентной борьбы и тем ниже средняя прибыль поставщиков в отрасли.

Основной вывод из такого анализа в том, что отрасль с высокой интенсивностью конкуренции признается непривлекательной. Тем самым модель может помочь при принятии решения относительно выбора рынка. Однако она не позволяет сделать каких-либо выводов по поводу рыночной стратегии. Рекомендация ориентировать стратегию на конкурентную силу, которая оказывает наибольшее воздействие на отрасль, указывает лишь основное стратегическое направление.

Предлагаемая компанией Boston Consulting Group матрица конкурентных преимуществ исходит из того, что успех предприятия в значительной степени зависит от реализуемой стратегии. В этом ее главное отличие от рассмотренных выше подходов, которые в основном учитывают влияние на успех конкурентных условий в отрасли, но не позволяют делать перспективные оценки различных стратегий предприятия.

Структура и использование матрицы конкурентных преимуществ

Побудительным мотивом разработки предлагаемой матрицы послужила острая критика используемой ранее Boston Consulting Group модели рыночной доли, где излишне большое внимание уделялось преимуществам, вытекающим из высокой доли компании на рынке. Однако стремление к росту отнюдь не является адекватным рецептом ни для всех отраслей, ни для всех компаний. Ряд исследований показывает, что результатов, превышающих средние отраслевые показатели, достигают и небольшие предприятия.

Замечено, что на насыщенных рынках крупная рыночная доля предприятия не оказывает значительного влияния на издержки. Кроме того, упор на нее заставляет игнорировать стратегии рыночных ниш и рыночной дифференциации, для которых аспекты рыночной доли и издержек часто являются второстепенными.

Матрица конкурентных преимуществ позволяет учесть и то, что с помощью анализа рыночного роста ситуация в отрасли не описывается с достаточной полнотой. Стратегический принцип инвестирования в растущие рынки при ближайшем рассмотрении оказывается не всегда оправданным, так как высокие темпы рыночного роста отнюдь не гарантируют высокой нормы прибыли и конечного успеха предприятия. Напротив, на стагнирующих рынках нередко появляются предприятия, которые добиваются значительной нормы прибыли в результате изменения правил игры в конкурентной борьбе.

При завоевании конкурентного преимущества главная роль принадлежит самому предприятию, конкурентам и клиентам. Эти три элемента образуют остов стратегического треугольника, который может рассматриваться в качестве исходной базы для идентификации преимуществ. Ориентация на эту модель показывает, что для их достижения недостаточно иметь только хорошие товары и услуги; предприятие в целом должно стать лучше своих конкурентов. При этом явно просматривается важность трансформации внутрифирменных ресурсов и способностей в четко воспринимаемое клиентурой превосходство, так как конкуренция между предприятиями проявляется, как правило, не на рынках факторов производства, а на рынке сбыта, т.е. в борьбе за клиента.

В общем виде можно выделить три требования, которым должны соответствовать определенные параметры преимущества, чтобы его можно было охарактеризовать как конкурентное:

• способность обеспечить предприятию рыночное положение, на длительное время выгодно отличающее его от конкурентов (уникальный сбытовой проект);

• нацеленность на специфические запросы клиента, что позволяет принести релевантную пользу целевой группе потребителей;

• опора на специфические, оригинальные способности и ресурсы предприятия, которые не поддаются имитации со стороны конкурентов.

Исходной базой для достижения конкурентных преимуществ является превосходство предприятия в области цен и услуг. Что касается превосходства в отношении рыночных услуг, то параметры преимущества во многих отраслях различаются. Наряду с часто отмечающимися преимуществами в области качества выступают такие факторы, как сервис, дизайн, степень инновационности, система сбыта, репутация товара.

Структура матрицы

В основе разработки матрицы конкурентных преимуществ лежат два показателя – количество преимуществ и их величина. Если первый указывает, как много в данной отрасли имеется возможностей профилирования конкурентной борьбы, то второй характеризует объем достижимого превосходства по отношению к конкуренту. Подставляя дихотомические выражения обоих показателей, можно выделить четыре типа отраслей с разными условиями успеха (см. схему).

Фрагментация. В этой группе отраслей имеется много возможностей завоевания конкурентных преимуществ, хотя величина последних в основном невелика. Если наличие многообразных преимуществ можно объяснить дифференцированностью запросов клиентов, то ограниченность игрового пространства при их достижении имеет два объяснения. Либо существует общий знаменатель для разных групп спроса и поэтому различия в потребностях относятся к периферийному свойству предлагаемого товара, либо поставщик не обладает способностью постоянно дифференцировать предлагаемую продукцию. Поскольку достижимые преимущества из-за небольшой величины не являются стойкими, то в этих условиях отдельным предприятиям редко удается завоевать доминирующее положение в отрасли. Показателен в этом плане рынок зубной пасты.

Специализация. В отраслях, где существуют многочисленные возможности достижения обширных конкурентных преимуществ, дифференцированному спросу, как правило, противостоит отличающееся большим разнообразием предложение. Иначе говоря, поставщики товаров профилируют по разным параметрам преимущества. Превосходство в конкуренции относительно надежно защищается величиной достижимых преимуществ. Описанная ситуация свойственна, например, часовой или косметической отраслям.

Патовая ситуация. Если в какой-либо отрасли могут быть реализованы лишь немногие преимущества, величина которых к тому же невелика, то возникает так называемая патовая ситуация. Для потребителя в таких случаях решающее значение имеет лишь несколько аспектов (или даже один). Поставщики учитывают это и предлагают товар или услугу, ориентируясь на этот специфический параметр. Поэтому и предложение воспринимается потребителем более или менее одинаково. Дифференциация по отношению к конкурентам в таких ситуациях оказывается чрезвычайно затруднительной. Примером здесь могут служить сталеплавильная и шинная промышленность.

Объемность. Этот тип ситуации характеризуется наличием небольшого количества возможностей достижения конкурентных преимуществ, величина которых велика и которые поэтому относительно надежно защищены. В таких отраслях происходит расчленение рынка между немногими крупными поставщиками. Типичным примером объемных сделок можно назвать фармацевтическую и полупроводниковую промышленность.

Применение модели

Принадлежность предприятия к одной из рассмотренных групп отраслей влечет за собой далеко идущие последствия. Ключевую роль при этом играет величина достижимых конкурентных преимуществ, от которой зависит размер прибыли. Конкурентное преимущество создает для предложения данного поставщика уникальную позицию по сравнению с конкурирующими предложениями, что позволяет предприятию получить монопольную ренту. Чем крупнее достигнутое преимущество, тем выше рента.

В отраслях, где реализуемое превосходство невелико, рыночные предложения оказываются более или менее взаимозаменяемыми. Это обусловлено отсутствием реальных предпочтений клиентов, что часто ведет к росту конкуренции цен, так как в отсутствие других различительных факторов значение приобретает профилирование в данной области.

В отраслях, где возможны большие конкурентные преимущества, предложение отличается значительным разнообразием. Поскольку клиенты в этом случае имеют явно выраженные предпочтения, то они готовы заплатить более высокую цену за предложение, которое отвечает их запросам.

В этой связи выдвигается следующая гипотеза: в отраслях, где можно добиться крупных конкурентных преимуществ, предприятия могут действовать успешней, чем там, где они небольшие.

В то же время количество достижимых преимуществ влияет, скорее, на рыночную стратегию. В отраслях, где клиент ориентируется лишь на одно преимущество, все предприятия конкурируют, как правило, на базе этого параметра. В подобной ситуации оказывается предпочтительней обработка по возможности максимально крупного рыночного участка.

Напротив, в отраслях, обладающих многими конкурентными преимуществами, имеется ряд различных способов профилирования с хорошими шансами на успех. Перспективной в этом случае представляется концентрация на одном определенном сегменте и соответственно на одном важном преимуществе.

Высокодифференцированные рекомендации относительно стратегических действий возможны, если оба параметра конкурентных преимуществ (величина и количество) комбинируют друг с другом. Исходя из соответствующих условий в четырех типах отраслей предлагаемая матрица может рассматриваться в качестве адекватного инструмента стратегических разработок.

В рамках данной матрицы учитываются четыре аспекта рыночной стратегии. Наиболее сложные проблемы идентификации успешной стратегии решаются в патовой ситуации. Здесь проблема состоит в амортизации капиталовложений в дифференцирование предложения поставщика, так как клиенты могут не прореагировать на соответствующие преимущества в достаточной степени. Преимущества в ценах в таких отраслях также не всегда реализуемы, поскольку объемы производства, необходимые для оптимального уровня издержек, сравнительно невелики и доступны для многих конкурентов.

Наступательная стратегия для увеличения рыночной доли малоперспективна в первую очередь из-за того, что такое действие провоцирует ответные меры конкурентов, а это еще более обостряет конкурентную борьбу. Если у предприятия нет реального конкурентного преимущества, то в такой ситуации оно понесет убытки.

Рекомендации в патовых ситуациях сводятся к тому, что предприятие должно либо искать новые параметры преимущества, либо, если эти поиски неперспективны, сокращать капиталовложения и переходить к стратегии свертывания активности на соответствующем рынке. Преодолению патовой ситуации способствует и инновационный подход к обработке рынка.

Преимущества предприятия в объемах выпуска позволяют обработать большой рыночный участок и добиться высокой рыночной доли. Соответственно перспективной оказывается стратегия лидерства в снижении издержек. Крупные поставщики получают также превосходство в капиталоемких и технологически сложных отраслях, где инвестиции столь велики, что их амортизация возможна лишь при определенном минимуме объема продаж. Дальнейшие преимущества крупных поставщиков вытекают из их рыночной власти, что проявляется в отношении как закупок, так и сбыта.

На рынках с большими объемами сделок теоретически оправдана стратегия обработки рынка в целом, а не концентрация внимания на одной рыночной нише. В соответствующих отраслях многообещающим является и наступательное поведение в конкурентной борьбе, направленное на увеличение рыночной доли. Инновационная ориентация в обработке рынка, нацеленная на завоевание новых преимуществ, напротив, малоцелесообразна, так как она сопряжена с большими рисками.

В отраслях, где осуществима фрагментация рынка со многими возможностями профилирования, перспективы на успех дает комбинация стратегии выявления предпочтений клиента с концентрацией усилий на специфическом рыночном сегменте. Наступательное поведение в конкурентной борьбе представляется малоцелесообразным ввиду небольших преимуществ, которые могут быть получены, тогда как опасность ответных мер конкурентов весьма велика. В то же время желательны поиски инновационного подхода к обработке рынка, так как уже завоеванные параметры преимущества не позволяют добиться более крупного превосходства.

В специализированных сделках предпочтительна концентрация усилий на специфических целевых группах клиентов, чтобы достичь конкурентного преимущества в одном, четко обозначенном рыночном сегменте. Хорошие перспективы на успех сулит стратегия выяснения предпочтений потребителей, так как их запросы варьируют в широких пределах. В то же время малопривлекательным кажется наступательное поведение, так как конкуренты, как правило, способны адекватно удовлетворять запросы обработанного ими рыночного сегмента. Поскольку уже завоеванные конкурентные преимущества дают хорошие возможности профилирования, то переход на инновационную стратегию несет с собой больше потерь, чем выигрышей.

Представленный анализ показывает, что различные сочетания конкурентных преимуществ позволяют давать разные рекомендации относительно стратегии обработки рынка. В частности, из анализа вытекает вторая гипотеза, гласящая, что принадлежность предприятия к определенному типу отраслей влияет на перспективность отдельных рыночных стратегий.

В то время как в рамках обеих гипотез утверждается, что стоимость сделок и специфические перспективы на успех отдельных видов стратегии в значительной мере определяются условиями отрасли, в специальной литературе высказывается мнение, что наряду с этим большое влияние оказывают также специфические для данного предприятия переменные. Поэтому предприятия не должны пассивно приспосабливаться к господствующим в отрасли условиям, а активно воздействовать на них, учитывая свои сильные и слабые стороны.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.