Организационная культура

Нуждается ли самоорганизация в управленческом обеспечении?

(анализ актуальных направлений развития организационных структур)

СВЕТЛАНА СИВОВА
кандидат философских наук,
доцент кафедры методологического обеспечения управленческой деятельности
Поволжской академии государственной службы (Россия)

• Самоорганизация не вводится в директивном порядке, ее нужно культивировать
• Даже высококвалифицированные работники нуждаются в подготовке и поддержке при переходе к новому режиму сотрудничества, инициативной кооперации
• Организация социального пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъектного потенциала сотрудников - такова направленность управленческого воздействия

Сегодня в теории и практике управления социальными системами высок интерес к идеям самоорганизации. Продолжим разговор, начатый в предыдущих публикациях журнала по данной теме¹. В этой статье мы хотели бы обратиться к практическому аспекту проблемы: каким образом можно в формальных организациях генерировать самоорганизующиеся структуры? Речь пойдет не о любых случаях самоорганизации, а только о тех, когда профессиональные (по должности) управленцы целенаправленно "выращивают" самоорганизующиеся формы как структурные единицы организации и обеспечивают их существование. Нас будет прежде всего интересовать именно управленческое обеспечение таких процессов, т.е. роль управленцев в развертывании самоорганизующихся начал.

Нужно ли организовывать
самоорганизующиеся структуры?

Ответ должен быть положительным. Сама формулировка вопроса навеяна упомянутой статьей Г.Шрайэгга и К.Носса, в которой они, используя выражение Г.Моргана, в частности, пишут: "... время "организованных организаций" прошло..., основная компетенция менеджера заключается в осознании важности самоорганизации и всемерном стимулирова-нии ее". В этой фразе на уровне вербализации выражена одна из сложнейших проблем данной темы - соотношение целенаправленного организующего воздействия и самоорганизации. Традиционный вопрос - насколько вообще возможно в одну упряжку впрячь "коня и трепетную лань"? Если структуры создаются в результате целенаправленной деятельности формальных лидеров, то будут ли такие образования самоорганизующимися? Для решения проблемы нужно определиться с пониманием самоорганизации.

Хотелось бы сформулировать то рабочее понимание, которым можно руководствоваться при анализе практики управления организациями. Итак, какие признаки свидетельствуют о самоорганизующемся характере систем? Во-первых, речь идет о самоорганизации как разновидности процесса организации, упорядочения, приводящего к возникновению определенного качества связей между явлениями. Во-вторых, нужны относительная автономность, самоподдержание и активность. Но эта сторона вопроса вызывает трудности. Ведь абсолютно автономных явлений не существует, все чем-то детерминируется, инициируется, стимулируется и т.д. В науке имеются разные подходы в признании за системой качества самоорганизующейся. Классический кибернетический подход, акцентируя внимание на управлении, признает самоорганизующейся ту систему, в которой структурирование управляется изнутри и детерминировано процессом целедостижения. Синергическая модель не требует цели и обращает внимание на спонтанность возникновения организации, незаданность извне².

В данной статье речь идет о возникновении самоорганизующихся образований в рамках формальной организации. Последняя построена на основе формализации, и в ней в качестве активного начала запроектирована структура формальной власти. Именно по отношению к этим конституирующим факторам мы и будем говорить о самоорганизации. Здесь можно увидеть два варианта:

спонтанное формообразование на основе инициативной кооперации сотрудников;

целенаправленное образование относительно автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими их участниками без вмешательства представителей власти.

Какова же должна быть роль штатных управленцев в развертывании самоорганизации? Практика дает богатый материал для ответа на этот вопрос. Назовем только некоторые формы, которые будут анализироваться в статье. К первому варианту (спонтанное формообразование) можно отнести "клеточно-органические структуры" (опыт ИБМ), внутрифирменное предпринимательство; ко второму - различные самоуправляемые министруктуры (они могут называться по-разному, например, межфункциональные команды или группы, комплексные производственные бригады и т.д.), кружки качества. Имеющийся опыт интересен сам по себе, в своей конкретности, подчас - уникальности. Но чтобы материал носил не описательный, а аналитический характер, сделаем некоторые обобщения.

Факторы, способствующие развертыванию процессов самоорганизации, можно условно разделить на три крупных блока:

позиция руководителей;

готовность рядовых сотрудников;

органичная включенность в организацию.

Рассмотрим их подробнее.

Позиция руководителей

Переход даже отдельных элементов на принципы самоорганизации - это существенная инновация, затрагивающая всю организацию в целом. Сама возможность такого перехода напрямую зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. В нашем случае оно особенно важно, поскольку речь идет о существенном перераспределении реальной власти в организации.

Важно, чтобы идеями самоорганизации прониклись руководители всех уровней. Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать "эффект водопада": распространение идей о необходимости самоорганизации “должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, “смывая” с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников”³.

Хотелось бы сформулировать то рабочее понимание, которым можно руководствоваться при анализе практики управления организациями. Итак, какие признаки свидетельствуют о самоорганизующемся характере систем? Во-первых, речь идет о самоорганизации как разновидности процесса организации, упорядочения, приводящего к возникновению определенного качества связей между явлениями. Во-вторых, нужны относительная автономность, самоподдержание и активность. Но эта сторона вопроса вызывает трудности. Ведь абсолютно автономных явлений не существует, все чем-то детерминируется, инициируется, стимулируется и т.д. В науке имеются разные подходы в признании за системой качества самоорганизующейся. Классический кибернетический подход, акцентируя внимание на управлении, признает самоорганизующейся ту систему, в которой структурирование управляется изнутри и детерминировано процессом целедостижения. Синергическая модель не требует цели и обращает внимание на спонтанность возникновения организации, незаданность извне².

В данной статье речь идет о возникновении самоорганизующихся образований в рамках формальной организации. Последняя построена на основе формализации, и в ней в качестве активного начала запроектирована структура формальной власти. Именно по отношению к этим конституирующим факторам мы и будем говорить о самоорганизации. Здесь можно увидеть два варианта:

спонтанное формообразование на основе инициативной кооперации сотрудников;

целенаправленное образование относительно автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими их участниками без вмешательства представителей власти.

Какова же должна быть роль штатных управленцев в развертывании самоорганизации? Практика дает богатый материал для ответа на этот вопрос. Назовем только некоторые формы, которые будут анализироваться в статье. К первому варианту (спонтанное формообразование) можно отнести "клеточно-органические структуры" (опыт ИБМ), внутрифирменное предпринимательство; ко второму - различные самоуправляемые министруктуры (они могут называться по-разному, например, межфункциональные команды или группы, комплексные производственные бригады и т.д.), кружки качества. Имеющийся опыт интересен сам по себе, в своей конкретности, подчас - уникальности. Но чтобы материал носил не описательный, а аналитический характер, сделаем некоторые обобщения.

Факторы, способствующие развертыванию процессов самоорганизации, можно условно разделить на три крупных блока:

позиция руководителей;

готовность рядовых сотрудников;

органичная включенность в организацию.

Рассмотрим их подробнее.

Позиция руководителей

Переход даже отдельных элементов на принципы самоорганизации - это существенная инновация, затрагивающая всю организацию в целом. Сама возможность такого перехода напрямую зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. В нашем случае оно особенно важно, поскольку речь идет о существенном перераспределении реальной власти в организации.

Важно, чтобы идеями самоорганизации прониклись руководители всех уровней. Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать "эффект водопада": распространение идей о необходимости самоорганизации “должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, “смывая” с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников”³.

Какого же рода информация, какие идеи помогут сформировать правильное отношение к переменам? (Кстати, за исключением некоторых специфических акцентов, большинство этих идей нужно культивировать и среди рядовых сотрудников.)

Во-первых, убедительно обосновать необходимость использования самоорганизующихся структур в каждом конкретном случае. Самоорганизацию нужно рассматривать не как самоцель, а как средство решения проблем. Таковыми могут быть, например, недостаточная мобильность организации, появление новых задач, требующих творческого, нестандартного решения, необходимость повышения конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отстраненностью от принятия решений (что является одной из типичных причин перехода к бригадной форме организации труда).

Во-вторых, следует доказать стратегический статус нового направления развития. Требуется слишком серьезная работа, и люди активно включатся в нее только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение.

В-третьих, нужно ориентировать на длительную и кропотливую работу. Положительный результат появится далеко не сразу, а только тогда, когда новый характер взаимодействия сотрудников укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда (с тем, чтобы издержки целиком не ложились на рядовых исполнителей).

В-четвертых, акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия: самоорганизацию нельзя ввести приказом, ее нужно культивировать, прививать людям вкус к самокооперации при решении служебных задач. Такой характер управляющего воздействия предполагает и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными - пропаганду, разъяснение, обучение, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество и т.д.

В-пятых, нужно формировать адекватное режиму самоорганизации понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей это может быть непростой задачей, связанной с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники - вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же - не господин, а слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. "Он не спрашивает, что они могут сделать для него (как это бывает обычно), он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы"⁴. Это звучит весьма революционно на фоне преобладающих как у руководителей, так и у подчиненных представлений (несмотря на то что на концептуальном уровне поворот обозначился давно; в частности, его можно соотнести с переходом от теории "человеческих отношений" к теории управления "человеческими ресурсами"). Но такое видение проблемы, как и идея самоорганизации в целом при всей оригинальности и подчас необычности не является надуманным. Оно выражает глубинные основы феномена организации. Так, в частности, косвенное признание обслуживающей роли управленцев (не отрицающее значимости их работы) уже давно существует в организационной теории и практике, в соответствии с которыми при проектировании организации управление никогда не относилось к основной деятельности (т.е. такой, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации).

В-шестых, следует акцентировать внимание на активной роли управленцев в развитии самоорганизации. То что она естественна для человеческих отношений означает только потенциальную возможность и органичность ее для сотрудничества людей, но вовсе не гарантирует, что в каждом конкретном случае она осуществится и приведет к конструктивному решению. Здесь должна проявиться созидательная роль управленцев - нужно суметь высвободить потенциальную энергию межличностного взаимодействия и канализировать ее на достижение целей организации.

Готовность рядовых сотрудников

Переоценить значение этого фактора невозможно, поскольку "самоорганизовываться" будут именно сотрудники. В этом вопросе есть общее правило: высококвалифицированный персонал - необходимое условие (и одна из причин) перехода на принципы самоорганизации. Например, ИБМ, практикуя такую форму самоорганизации как "клетки", порождающие атмосферу "контролируемой анархии", непосредственно строит расчет на том, что высокий общекультурный и профессиональный уровень сотрудников (а набираются только специалисты "высшего калибра") позволит им самостоятельно объединяться для решения служебных задач.

Но даже на высококвалифицированный персонал нельзя без подготовки взвалить задачу самоорганизации. Людям предстоит работать в совершенно новом режиме, а этому нужно специально обучать. Показателен пример японских кружков качества. Важнейшим элементом организации деятельности кружков является обучение их организаторов, лидеров и участников. Чему учат? Помимо приемов анализа качества обучают также социально-психологическим методам (правила коммуникаций, ведение дискуссий, способы повышения умения слушать, методы развития творческой инициативы, преодоление трудностей, изменение негативных личностных установок, разрешение конфликтов и т.д.) и административным процедурам (ведение инструктажа, составление повестки дня, организация работы совещания, ведение протокола, документальное оформление результатов работы).

Обратим внимание на социально-психологическую направленность содержания обучения. Важно подготовить людей к определенному характеру сотрудничества, кооперации, т.е. к новому качеству межличностного взаимодействия. Серьезное внимание межличностным коммуникациям уделяется и на ИБМ, где обучение искусству общения дополняется техническими и организационными мероприятиями, создающими реальные возможности в результате интенсивного общения объединяться в "клетки" сотрудникам разных подразделений и даже филиалов, находящихся в разных странах.

Переход на принципы самоорганизации может потребовать подготовки и иного характера. Например, создание комплексных бригад рассчитано на то, что они будут полностью обслуживать определенную часть технологического процесса, это предполагает, что членам бригады нужно освоить не только смежные специальности, но также азы бухгалтерского учета и делопроизводства.

Понятно, что подобное обучение занимает длительный период и требует соответствующего организационного и материального обеспечения. Это еще один фрагмент той организующей роли, которую должны сыграть управленцы в деле самоорганизации. Тут нужны реализм и терпение. Поспешность может дискредитировать идею самоорганизации, дав людям почувствовать себя беспомощными, неспособными достигать конструктивных результатов. Характерно, что одной из распространенных причин неудач кружков качества в США и Западной Европе было именно форсирование этапа внедрения кружков и поверхностное обучение.

Помимо обучения, т.е. формирования потенциальной способности, необходимо формировать еще и желание сотрудников участвовать в подобных формах деятельности. Этого можно достичь только за счет комплексной работы по созданию общей атмосферы в организации, способствующей изменению личностных установок. Отметим, что такая атмосфера порождается факторами не только социально-психологического, но также организационного и социотехнического характера.

Органичная включенность в организацию

Самоорганизующиеся ячейки создаются не на пустом месте, а в рамках формальной организации. Их жизнеспособность во многом зависит от того, удастся ли (и эта задача также лежит на плечах управленцев) их органично "вписать" в существующую организацию, получится ли целостность, не останутся ли эти новообразования чужеродными.

Как органично подключиться к организационной целостности? Нужно использовать разные каналы. Прежде всего - канал целевой детерминации. Проблема тут сложнее простого перераспределения задач внутри организации с тем, чтобы включить новые элементы в процесс достижения общих целей. Дело в том, что далеко не любые цели могут служить надежным основанием для поддержания режима самоорганизации. Необходимо наличие актуальных целей, по отношению к которым самоорганизация станет соразмерной, адекватной формой их достижения. Таковы, например, самостоятельное обслуживание участка технологического процесса в комплексных бригадах или реализация собственной предпринимательской идеи в интрапренерстве. Интересный урок преподносит опыт кружков качества. Одной из причин неудач европейских и американских организаций на этом поприще стало смещение целевых акцентов на улучшение отношений с работниками, тогда как смысловой стержень японской модели - интенсификация творческих возможностей сотрудников и эффективное решение проблем качества.

Другой важный канал подключения - система организационных ценностей. Роль управленческой культуры в развитии самоорганизующихся структур чрезвычайно высока. Не имея возможности здесь подробно раскрыть этот вопрос, акцентируем внимание только на одном аспекте. Как сохранять единое социальное пространство организации при самоорганизации ее отдельных элементов? Кардинальный путь - формировать и поддерживать общее культурное поле. Именно единые ценностные ориентиры обеспечивают то, что деятельность участников самоорганизующихся структур будет не диссонировать, а гармонировать с организацией. Формирование культурного стиля должно стать одной из главных забот управленцев. Адекватная задачам модель организационной культуры сыграет роль не только объединяющего поля, но и той питательной среды, на которой может взрасти самоорганизация.

Еще один канал подключения к организационной целостности - перестройка формальной подсистемы. Выделим некоторые направления. Первое - создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с функционированием самоорганизующихся элементов. Таковы комитеты по кружкам качества, венчурные группы, курирующие интрапренерскую деятельность.

Другое направление - перераспределение полномочий в пользу исполнителей. Чтобы организовываться, сотрудники должны иметь реальную самостоятельность. Это дает им возможность активно развивать горизонтальные связи - обязательный элемент самоорганизации. Способность решать служебные задачи, кооперируясь по горизонтали, а не вступая в отношения по вертикали - важное проявление субъектности сотрудников в управлении организацией.

Степень самостоятельности может быть разной. Так, объем полномочий комплексных бригад варьируется от почти традиционной деятельности (непосредственное осуществление технологического процесса) до обеспечения таких сложных функций как бюджетно-финансовый контроль, контроль качества, профподготовка и т.д. Режим "контролируемой анархии"  ИБМ обусловливает весьма радикальное использование традиционного принципа делегирования: "предоставление максимальных полномочий работникам за счет фактически принижения положения линейных руководителей. Это вынуждает таких менеджеров становиться "групповыми лидерами", причем их подчиненные получают возможность полностью реализовать свой потенциал, а руководители - по-настоящему заниматься управлением"⁵.

Формируя этот материал, мы пытались показать, во-первых, что эти процессы требуют серьезного управленческого обеспечения, и, во-вторых, своеобразие того управляющего воздействия, которое необходимо, чтобы, с одной стороны, возбуждать и поддерживать процессы самоорганизации, а с другой - не подавлять их "самость". Подводя итоги, выделим некоторые направления управленческого обеспечения самоорганизации:

правильная организация социального пространства - перераспределение задач, делегирование полномочий, развитие горизонтальных связей, обособление "свободных" (от прямого вмешательства управленцев) зон;

формирование единого культурного поля организации;

развитие субъектного потенциала (готовность и желания сотрудников).

Обеспеченный названными выше факторами процесс реализации субъектного потенциала на соответствующем образом организованном социальном пространстве и будет собственно самоорганизацией.

¹См.: Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура?//Проблемы теории и практики управления. - 1994. - № 4; Кузнецова М. Дезорганизация и организация как свойства социальных систем//Там же. - 1994. № 6; Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Там же. - 1996. - № 3.
²Подробный анализ различных подходов к процессам самоорганизации дан в книге "Концепции самоорганизации: становление нового образа научного мышления". - М.: Наука, 1994.
³Харрингтон Дж. Х. Управление качеством в американских корпорациях. - М.: Экономика, 1990. - С.92.
⁴Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991. - С.358.
⁵Мерсер Д. Указ. соч. - С.51.