Управление предприятием

Этика предприятия и организационное обучение

УВЕ ВИЛЬКЕСМАНН
приват-доцент Рурского университета, г. Бохум
(Германия)

• Этика предприятия обусловлена рамочным порядком, который составляют структуры, стимулы, модели поведения
• Рамочный порядок изменяется под воздействием организационного обучения
• Наиболее эффективной формой обучения являются небольшие группы – проектные, учебные, рабочие

Организационному обучению в последние годы уделяется большое внимание, при этом упор делается на аспектах реорганизации, а этические последствия введения новых структур, стимулов и т.п. практически полностью игнорируются. Конечно, в современных условиях организации должны быть гибкими и уметь генерировать новое знание. Но нельзя забывать и о том, что понятие “обучение” несет в себе и моральный заряд: оно всегда ассоциируется с улучшениями.

Большинство подходов к этике предприятия едины в том, что важное место в ней занимает рамочный порядок, сложившийся внутри организации. С позиции сотрудников рамочный порядок, на который они должны ориентировать свои действия, составляют структуры, стимулы и модели поведения. Так, если труд работника оплачивается сдельно, то для него важны лишь объемы выпуска и он не имеет времени ни на техническое обслуживание, ни на контроль качества, ни на соблюдение экологических требований.

Общефирменное обучение должно материализовываться в новом рамочном порядке и проявляться в изменении организационных структур. С точки зрения отдельных сотрудников это означает изменение рамочного порядка индивидуального поведения. Другими словами, налицо структурное равенство между организационным обучением как изменением организационных структур и этикой предприятия как рефлексией и изменением рамочного порядка. Главная гипотеза состоит в том, что между структурными условиями организационного обучения и этикой предприятия существует определенная связь.

Этика предприятия

Этика в данном контексте понимается как дисциплина, предметом которой является рефлексия о морали. Благодаря рефлексии происходит целенаправленное формирование культуры и структуры предприятия. Мораль соотносится с нормами, которые претендуют на реальное существование. Речь идет не о нормах, связанных с личными решениями (“кто я такой и что со мной будет”), а о социальных нормах, которые подлежат публичному обсуждению и по которым необходимо приходить к единому мнению, в том числе в порядке компромисса, т.е. о нормах, которые должны разделять и поддерживать многие люди. Организационная культура в таком случае представляет собой совокупность фактически господствующих норм и ценностей на данном предприятии.

Этику предприятия следует отличать от хозяйственной этики. Последняя обращена к макроуровню рефлексии об экономическом рамочном порядке. Этика же предприятия относится к мезоуровню рефлексии о внутриорганизационном рамочном порядке. Именно при реорганизации под влиянием обучения особую остроту обретает вопрос, оправданы ли этически новые структуры и стимулы вообще и совместимы ли они с общими целями компании. Этика предприятия, с одной стороны, вклинивается в хозяйственную этику, с другой – понимается как форма “локальной справедливости”.

В немецкоязычных странах дискутируются в основном три подхода к этике предприятия – так называемый республиканский, на базе трансформации здравого экономического смысла и на базе рамочного порядка.

“Республиканский” подход

В его рамках Г. Штайнманн и А. Лёр подчеркивают различие между этикой предприятия и хозяйственной этикой¹. Последняя регулирует общие структурные конфликты в общеэкономическом рамочном порядке. Многие конфликты институционально не поддаются урегулированию и потому должны специально решаться на уровне предприятия. Наряду с прибылью в качестве формальной выступает конкретная цель, которая не может быть предварительно урегулирована с помощью общественных институтов. Этические проблемы на уровне конкретной цели решаются менеджером.

Штайнманн и Лёр считают, что этика предприятия нацелена на развитие его стратегии, опирающейся на консенсус. Тем самым принцип прибыли ставится в зависимость от определенной ситуации. В ходе этических дискуссий должны генерироваться варианты действий, которые легитимны как морально, так и экономически. Этика рассматривается как третий рычаг управления на предприятии наряду с властью и правом.

Подход Штайнманна и Лёра предполагает наличие двух предпосылок. С одной стороны, необходимо “место”, где были бы возможны этические рефлексии, т.е. нужно создать структуру, в которой допустимы рефлексивный диалог и реализация соответствующих результатов. С другой стороны, этот подход ориентируется на моральное самоограничение действующих лиц. По соображениям благоразумия их действия согласуются с моральными принципами.

При этом подходе возникают три проблемы – власти, адресата этики и ее реализации. Адресатом этики предприятия является менеджмент. Применение данного подхода предполагает проведение дискуссий. При обосновании стратегии действий решающее значение может иметь отличие интересов сотрудников от интересов руководства, для которого аргументы другой стороны могут быть убедительны.

Подход на базе трансформации здравого экономического смысла

Этот подход, разработанный П. Ульрихом, признает примат этики над логикой рынка². Принцип извлечения прибыли должен подчиняться так называемому нормативному условию легитимности. Предприятиям следует зарабатывать прибыль только с помощью этически легитимной стратегии, что менеджеры обязаны учитывать при ее выборе. Отвечать за это менеджеры должны не только перед своим предприятием, но и в масштабе общеэкономического рамочного порядка. В свою очередь они могут влиять на этот порядок через экономические ассоциации.

Подход Ульриха критикуется также в отношении проблем власти, адресата и внедрения. Имплицитно этика предприятия адресуется лишь к самоконтролю менеджеров. Ее реализация обретает особую остроту при изменении экономического рамочного порядка на уровне хозяйственной этики. Вопрос в том, каким образом экономическая ассоциация может быть побуждена к моральному самоограничению, если это противоречит ее собственным хозяйственным интересам. На уровне предприятия также далеко не просто определить, как может быть создан и реализован новый рамочный порядок.

Подход на базе рамочного порядка

В основе этого подхода, который предлагает К. Хоманн и его соавторы³, лежит понятие “человек экономический” (homo oeconomicus), который, однако, не способен управлять своими действиями путем морального самоограничения. Управление действиями скорее осуществляется с помощью определенных правил. Они предназначены решать три проблемы – безопасности, координации и морали.

Мораль, как считает Хоманн, инкорпорирована в этих правилах, а ее “местом” является рамочный порядок действия, или набор определенных правил. Действие в пределах рамочного порядка ориентируется на правила, которые реализуются с помощью санкций. Мораль, инкорпорированная в правилах, должна быть обоснована с использованием соответствующей аргументации. Хоманн, таким образом, не только требует морального обоснования нормы, но и учитывает ее реализуемость. Претензия на законность нормы зависит от возможности ее реализации.

Утверждение Хоманна, что этика обусловлена рамочным порядком, ни у кого не вызывает возражений. Однако интерпретация самого тезиса не всегда одинакова. Некоторые считают, что рамочный порядок – лишь одно из важных “мест” этики предприятия. Выдвигается гипотеза, что рутинная мораль реализуется с помощью стимулов, однако ее изменение требует обсуждения в форме диалога. Сотрудники предприятия через рутину могут прийти к аморальному поведению. Так, если работник расходует слишком много природных ресурсов, чтобы оправдать аккордную оплату своего труда, то свою расточительность он посчитает морально оправданной. В этом случае этичным поведением следовало бы признать не персональное наказание отдельного работника, когда все вокруг разбазаривают ресурсы, а изменение рутины, т.е. отмену аккордной оплаты и введение премий за экономию ресурсов. Вопрос в том, по какому сценарию осуществлять организационное обучение, чтобы при изменении рамочного порядка могли бы принципиально учитываться этические аспекты.

Организационное обучение

Акцент на организационном обучении отнюдь не означает, что предприятие должно только тем и заниматься, что учиться. Его главная задача – производить товары и услуги. На этой основе полезно проводить понятийное различие между рутинами и инновациями. Под рутиной понимается повседневное организационное знание о производственном процессе и управлении им. Рутинной может быть и координация отдельных областей. Рутины институционализируются в стимулах и организационных структурах.

Инновациями часто обозначают то, что многие интуитивно связывают с понятием “организационное обучение”. Речь идет о генерировании и осуществлении новых идей, которые в случае успеха ведут к появлению новых организационных структур, культур или стимулов, а также нового знания. Если новые идеи воплощаются, то это влечет за собой структурные изменения в организации, а также изменение рамочного порядка, т.е. набора правил.

Рутины на предприятии реализуются с помощью санкций. Происходит индивидуальное обучение с целью адаптации к рутинам (“я знаю, чего мой шеф ожидает от меня”). Организационное обучение меняет рутины. Предметом дебатов является вопрос, как новое знание генерируется, реализуется и материализуется в независимых от людей структурах. Одна из моделей организационного обучения представлена на рисунке.

Генерирование новых идей
в коллективном обучении

В аналитических целях надо различать генерирование новых идей и их распределение. С одной стороны, организационное обучение характеризуется новыми решениями организационных проблем. Этот процесс следует назвать генерированием новых идей. С другой стороны, новые решения радикально воздействуют на статус-кво интересов. Организационные изменения вызывают сдвиги в сферах власти и влияния отдельных действующих лиц.

Прежде всего необходимо ответить на вопрос, что такое индивидуальное, коллективное и организационное обучение и в какой связи находятся между собой эти формы. Наряду с индивидуальным большое внимание в организациях уделяется коллективному обучению в группах, так как здесь могут решаться сложные проблемы, т.е. такие, которые не могут быть решены только с помощью информации индивида.

При коллективном обучении становится ясной взаимозависимость между индивидуальным познанием и социальными факторами. Перемены в познании возникают в результате конфликтов, а социально-познавательные конфликты в свою очередь наступают, когда индивиды имеют разные мнения по одной и той же проблеме будучи одновременно мотивированы на поиск общего решения. Если властные различия не играют при этом особой роли, т.е. отсутствуют фундаментальные противоречия интересов, то общее решение возможно.

Главным для коллективного обучения является создание свободного пространства, в котором могли бы преодолеваться противоречия в интересах. Обучение в данном случае должно проводиться не посредством поощрений (наказаний) или подражания лучшим примерам успешного поведения, как это часто практикуется на классическом предприятии. Значительную роль здесь должны играть аргументация и метакоммуникация. В повседневной жизни предприятия группы коллективного обучения институционализируются в форме проектных групп, учебных кружков, курсов подготовки управленцев или частично автономных рабочих групп.

Взаимосвязь организационного обучения
и этики предприятия

Благодаря аспектам этики предприятия дискуссии по организационному обучению обогащаются. В центр дискуссий ставится вопрос, какое поведение предопределяется новыми структурами и стимулами, в среде которых материализуется обучение. Если, например, в проектной группе генерируются решения организационных проблем, которые должны привести к появлению новых рутин в организации, то могут возникнуть соображения этического порядка. Примером может служить новая система оплаты труда, которая решает проблему ориентации на клиента, но одновременно чревата аморальными действиями в плане злоупотреблений по отношению к коллегам, партнерам или окружающей среде. Или другой пример: программа развития персонала учитывает гибкость требований к нему, но игнорирует проблемы семьи. Предпосылкой решения этических конфликтов в подобных групповых взаимодействиях является кооперативное решение проблемы распределения инноваций.

Организационное обучение можно признать удачным лишь тогда, когда оно порождает новую рутину. Реализация нормы в общеорганизационной структуре регулируется не коллективным самоограничением, а комплексом санкций. Однако необходимо “место”, которое обеспечивает пространство для рефлексий об этических последствиях новых рутин. Таким пространством в организационном обучении являются небольшие группы, в которых нет прямых отношений подчинения. Каждый член группы признается в качестве эксперта, при этом возможна метакоммуникативная постановка проблем.

Организационное обучение этично с позиции предприятия, когда в ходе обмена мнениями в процессе этической рефлексии достигается взаимопонимание. Для проведения подобных внутриорганизационных дискуссий необходимо наличие некоторых принципиально важных предпосылок:

2. Готовность к взаимопониманию: каждый участник должен признавать за своим оппонентом те же права, которыми обладает сам, с тем чтобы все действующие лица могли поставить вопрос о правомочности своих претензий на истину.

3. Откровенность: в дискуссиях не должно быть никаких запретов по содержанию.

Группы, в которых должно состояться коллективное обучение, подлежащее этической рефлексии, нуждаются в широком поле действия. Предложенный здесь подход к организационному обучению позволяет расширить дебаты по этике предприятия благодаря включению проблем власти, адресата и реализации новых рутин.

1. На любом предприятии принятие решений до известной степени связано с факторами власти и иерархии. В рассмотренной модели организационного обучения это показано с помощью распределения инноваций. Этика предприятия возникает как продукт аргументов и договоренностей. В структурных условиях, когда возможны кооперативные решения распределения инноваций, появляется вероятность устранения противоречий в интересах. Такие условия могут быть созданы в небольших группах, где отсутствуют отношения прямого подчинения. При властной расбалансированности в группе кооперация возможна с помощью “теневой иерархии”, когда блокирование интересов или обстановка злоупотреблений пресекается третьим, обладающим большей властью действующим лицом.

2. Адресатами этики предприятия могут быть не только менеджеры, которые подвергают свои действия самоограничению. Скорее все сотрудники, как указывает Хоманн, должны руководствоваться в своих действиях рамочным порядком. К его формированию сотрудники должны привлекаться посредством коллективного обучения в небольших группах или по принципу создания “перекрывающих” групп. В этом случае сотрудники имеют возможность участвовать в соответствующих дискуссиях. В идеале допустимы оба процесса – самоограничение сотрудников (по соображениям благоразумия) и управление поведением с помощью санкций.

3. Новый рамочный порядок, в который инкорпорирована этика, должен быть реализован в организации. По Хоманну, это происходит с помощью санкций. Готовность принять новый рамочный порядок существенно повышается в результате участия коллектива в его формировании. Принцип “перекрывающих” групп позволяет, с одной стороны, привлечь к участию в процессе большое количество действующих лиц, а с другой – решить проблемы распределения инноваций в кооперативном порядке. Тем самым возрастает вероятность возникновения стимулирующей морали, которая содержит в себе возможность взвешивания решений с учетом многих разных точек зрения.

Таким образом, организационное обучение может привести к изменению рамочного порядка в отношении этики предприятия. Если этические решения достигаются посредством коллективного обучения и кооперативного решения проблем распределения инноваций, то повышается вероятность исчезновения противоречия между новыми стимулами и морально необходимым поведением. Рассмотренные факторы модели организационного обучения (небольшие группы, построенные по принципу “перекрывания”) способствуют созданию соответствующих структур. Общие нормы формируются в направлении “снизу вверх”. Только так может возникнуть общефирменная культура. В противном же случае при исключительной адаптации к взглядам всевластного руководителя другие точки зрения игнорируются и тем самым увеличивается вероятность появления такой морали, которая ведет к нежелательным моделям поведения. Благодаря новым организационным структурам и стимулам создаются новые условия социализации для сотрудников. Если эти аспекты найдут отражение в организационном обучении, то менеджмент, ориентированный на приращение стоимости предприятия, имеет шансы на успех.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.
¹Steinmann H., Lцhr A. Grundlagen der Unternehmensethik. – Stuttgart. – 1994.
²Ulrich P. Transformation der цkonomischen Vernuft. – Bern. – 1986; Wirtschaftsethik auf der Suche nach der verlorenen цkonomischen Vernuft/Ulrich P. (Hrsg.) Auf der Suche nach einer modernen Wirtschaftsethik. – Bern. – 1990. – S. 179-226; Integrative Wirtschaftsethik. – Bern. – 1998.
³Homann K. Strategische Rationalitдt, kommunikative Rationalitдt und die Grenze der цkonomischen Vernuft/Ulrich P. (Hrsg.) Auf der Suche nach einer modernen Wirtschaftsethik. – Bern. – 1990. – S.103-120; Homann K., Blome-Drees F. Wirtschafts- und Unternehmensethik. – Gцttingen. – 1992; Homann K., Pies I. Wirtschaftsethik in der Moderne//Ethik und Sozialwissenschaft. – 1994. – 5. Jg. – S.3-12.