Менеджмент и маркетинг

Ключевая роль социальной компетенции в концепции сопредпринимательства

РОЛЬФ ВУНДЕРЕР
профессор, основатель и бывший руководитель Института управления персоналом Университета г. Санкт-Галлена
ПЕТРА ДИК
доктор наук, сотрудник отдела кадров страховой компании Gothaer
(Швейцария)

•Управление предпринимательской активностью
при сопредпринимательстве осуществляется на основе концепций внутреннего рынка и социальной сети, т.е. сочетания конкуренции и кооперации
•Социальную компетенцию следует стимулировать одновременно
на трех уровнях – индивидуальном, межличностном и организационном
•Развитие социальной компетенции структурируется через культуру, стратегию, организацию процессов и состав кадров

Социальная компетенция в контексте внутрифирменного предпринимательства

Особенно большое значение социальная компетенция имеет в рамках концепции так называемого сопредпринимательства (внутрифирменного предпринимательства), разработанной одним из авторов этой статьи (Р. Вундерером – Примеч ред.) Под сопредпринимательством здесь понимается активная и эффективная поддержка стратегии предприятия со стороны максимально возможного количества сотрудников на всех иерархических уровнях и во всех функциональных подразделениях. Эта поддержка по нашему замыслу должна выражаться в стремлении коллектива к решению стоящих перед предприятием задач, быть социально компетентной, опираться на широкую инициативу и чувство ответственности сотрудников. Социальная компетенция в этом контексте выступает в качестве системного компонента концепции в целом.

Для обоснования важности социальной компетенции в рамках концепции сопредпринимательства рассмотрим наиболее существенные признаки феномена предпринимательства, опираясь на анализ основных подходов к нему.

Три основных подхода к предпринимательству

Все многообразие концепций предпринимательства можно свести к трем основным – антрепренерство, интрапренерство, сопредпринимательство. Суть этих подходов выражает следующая формула: создание стоимости с помощью инноваций. В центре всех концепций стоит предприниматель, выступающий в разных ролях и на разных аренах хозяйственной активности.

1. Предпринимательство как антрепренерство. В соответствии с классическими понятиями, наиболее ярким выразителем которых был Й. Шумпетер, суть предпринимательства состоит в распознании и реализации новых комбинаций факторов производства. При этом упор делается не на генерировании новых идей, а на их осуществлении: «новых комбинаций всегда предостаточно, но самым необходимым, решающим являются действие и воля к действию». Предприниматель, по Шумпетеру, не приспособленец к ограничениям, а, наоборот, человек, который не боится неизвестного, способен переступать через общепринятые границы, творить новое.

В качестве мотивов предпринимательского поведения называют стремление к социальному преобразованию властных структур, творчеству, успеху, победе над другими. Такой «предприимчивый хозяйственный субъект» рассматривается в качестве мотора экономического развития, так как именно он порождает изменения в экономике. При этом предпринимательство необязательно увязывается с обладанием собственностью. Наряду с классическим типом предпринимателя-собственника к числу предпринимателей относят президентов и членов правления предприятий, генеральных директоров и менеджеров.

2. Предпринимательство как интрапренерство. Введенный в широкий научный оборот в 1988 г. Г. Пеншо термин «интрапренерство» означает целенаправленное использование предпринимательского таланта и творческих способностей сотрудников на крупных предприятиях. Ключевыми фигурами здесь являются так называемые интрапренеры. Это наемные работники, которые отличаются особым духом предпринимательства и действуют как «предприниматели в предпринимательстве», т. е. генерируют новые идеи и организуют прибыльный для предприятия бизнес. К тому же они обладают четко выраженными микрополитическими способностями при воплощении своих идей.

Во многом интрапренер – это классический тип «человека экономического». На предприятии он имеет своеобразный статус, который не зависит от формально устанавливаемых признаков, таких, как образование, должность и пр., а определяется его особой ангажированностью, многообещающими планами или уже реальными успехами. При этом интрапренер в отличие от самостоятельного предпринимателя может решать весьма специфические задачи, например проводить разъяснительную работу на предприятии по поводу реализации своих намерений и тем самым устранять внутриорганизационные барьеры.

3. Сопредпринимательство по Вундереру. По нашему мнению, высшей целью внутреннего предпринимательства является долгосрочное повышение или поддержание на должном уровне стоимости предприятия путем обеспечения выгоды (добавленной стоимости) для основных групп интересов, таких, как сотрудники, клиенты, поставщики, инвесторы и общество в целом. Сопредпринимательство понимается также как нормативная конструкция, которая содержит нормативно-этические и нормативно-практические оценки. Поэтому вторая группа целей связана с оказанием поддержки стратегии предприятия максимальным количеством сотрудников. Наконец, третья группа целей касается соответствующей мотивации поведения персонала, т. е. дальнейшего развития сопредпринимательства.

Основными компонентами стимулирования его развития являются участие сотрудников в создании общефирменного знания и общефирменной философии; совместное принятие решений и действия по их выполнению; солидарная ответственность по принятым решениям; радость успехам и сочувствие неудачам предприятия; совместное развитие персонала; соучастие в капитале и прибылях предприятия. Эмпирические исследования показывают, что обычно сотрудники обладают различной квалификацией и мотивацией для реализации предлагаемой концепции, причем это зависит не только от ситуации, но и от индивидуальной специфики.

Таким образом, жизнеспособное сопредпринимательство характеризуется тремя ключевыми компетенциями – организационной, социальной и реализационной. Наличие социальной компетенции позволяет провести четкое различие между сопредпринимательством, с одной стороны, и антрепренерством и интрапренерством, с другой.

Сопредпринимательство и социальная компетенция

Проанализируем в виде отдельных тезисов особенности сопредпринимательства, обусловленные наличием социальной компетенции, формами ее выражения и стимулирования. При этом упор сознательно делается на различиях между идеальными типами двух видов внутреннего предпринимательства – интрапренерством по Пеншо и концепцией Вундерера.

Тезис 1. Самостоятельность и кооперация являются необходимыми условиями сопредпринимательства.

В сопредпринимательстве, равно как и в интрапренерстве, центральное место занимают создание и реализация инноваций, которые требуют высокой степени самостоятельности. Отличие в том, что нововведения в рамках сопредпринимательства ориентированы не на индивидуальные интересы (исключительно или преимущественно), а прежде всего на нужды предприятия и связанных с ним групп интересов. Так, при переходе на гибкие формы труда (режим свободного времени), к чему особенно стремятся сотрудники, в первую очередь решается вопрос о том, какие последствия эта мера может иметь для стратегии предприятия (например, привязка клиентов благодаря ориентации на услуги), клиентов (ухудшение качества обслуживания), коллег (увеличение рабочей нагрузки) или акционеров (сокращение прибылей из-за снижения качества обслуживания). Очевидно, что здесь нужно искать решение, которое бы устраивало и удовлетворяло большинство заинтересованных сторон. В этом смысле, безусловно, необходимы способность и готовность всех сторон к кооперации.

Двухмерность социальной компетенции в явной форме обнаруживается в целевых установках сопредпринимательства в отношении организации и мотивации персонала. С одной стороны, необходимость соучастия сотрудников в создании общефирменного знания, разработке общей философии, принятии общих решений и т.д. подразумевает наличие способности и готовности к кооперации. С другой стороны, эти процессы требуют четкой ориентации на самостоятельность, способности и мотивации к инициативным действиям. Это означает, что знания, мысли, решения, ответственность, чувства и развитие личности должны быть ориентированы на интересы всего предприятия и цели совместного предпринимательства.

Тезис 2. Сопредпринимательство может использовать различные формы выражения социальной компетенции.

Интрапренеры обычно характеризуются как исключительное явление – как бизнес-элита, герои, пробивные бойцы-одиночки. Находясь даже на самых низких иерархических уровнях, они с успехом воплощают в стратегию бизнеса свои «великие идеи» благодаря выдающемуся предпринимательскому таланту, порой ценой сверхчеловеческих усилий.

В условиях же сопредпринимательства на первом плане стоят не «громогласные» инновации, а кропотливая работа по улучшению положения предприятия, в которой участвует множество сотрудников, включая и тех, кто не отличается особым честолюбием и изобретательским талантом. Поиском и реализацией инноваций занимаются в основном две группы сотрудников, на которые приходится, по данным опросов на немецких и швейцарских предприятиях, свыше 50% занятых: во-первых, сопредприниматели и, во-вторых, предпринимательски мотивированные сотрудники с недостаточной (на момент опроса) предпринимательской подготовкой. Хотя последние еще не в полной мере отвечают предпринимательским требованиям, они с большой отдачей включаются во внутрифирменные инновационные процессы, в частности благодаря поддержке первых. Интрапренеры же, наоборот, пытаются воплотить свои идеи и цели часто вопреки мнению начальства и без согласования с коллективом.

Различия между двумя видами внутрифирменного предпринимательства отражаются на форме выражения социальной компетенции. Поскольку инновации до внедрения должны быть убедительно представлены, то интрапренеру необходимо в изрядной мере обладать качествами экстраверта. В рамках же постепенных улучшений находят свое место и интроверты с предпринимательской ориентацией, которые могут активно участвовать в стратегически важных инновациях. Иначе говоря, люди недостаточно самостоятельные получают возможность включаться в инновационный процесс благодаря своей способности к кооперации с другими сотрудниками. Таким образом, сопредпринимательство требует более широкого спектра социальной компетенции.

Тезис 3. Требования к социальной компетенции отражаются на управлении.

Управление предпринимательской активностью в условиях сопредпринимательства осуществляется преимущественно на основе концепций внутреннего рынка и социальной сети, т. е. на комбинации конкуренции и кооперации. Это требует соответствующих компетенций в обеих областях. Иерархический и бюрократический стили управления имеют здесь второстепенное значение.

•Управление внутренним рынком характеризуется ориентацией на клиента, успех и конкуренцию. Управленческая философия ориентирована на прибыль, а главным действующим лицом является предприниматель. В отношениях с группами интересов преимущество отдается удовлетворенности клиентов. Специфические требования к квалификации персонала касаются инновационных способностей, готовности к риску, возможности пропаганды и реализации инноваций, ориентированности на шансы и прибыль.

Основные концепции менеджмента при таком подходе – диверсификация, децентрализация, управление по целям и результатам. Другими словами, управление осуществляется по линии центров прибыли, т. е. подразделений, результаты деятельности которых измеряются размерами полученной прибыли и добавленной стоимости. Такой подход находит все более широкое применение с 80-х годов, особенно при наличии внутрифирменных денежных обменных отношений на базе расчетных цен.

В рамках внутреннего рыночного управления важны оба параметра социальной компетенции: автономия является главной предпосылкой конкурентного поведения, а способность и готовность к кооперации с преимущественной ориентацией на выгоду необходимы для построения и сохранения долгосрочных обменных отношений.

Основу управления социальными сетями составляют кооперация, человеческие отношения и эмоциональная взаимность, а также долгосрочное поддержание взаимовыгодных связей. Философия управления здесь ориентирована на отношения, а главными действующими лицами являются коллеги. Что касается групп интересов, то в центре внимания стоит удовлетворенность руководителей, коллег и сотрудников в целом. Специфические требования к квалификации сотрудников – способность поддерживать хорошие отношения с партнерами, индивидуальная и коллективная поддержка, позитивное умонастроение, психологическая устойчивость, способность к взаимопониманию, надежность.

В рамках этой управленческой концепции социальный обмен организуется и измеряется преимущественно не в деньгах; при этом для оценки трансакций в расчет принимаются не только поведение и события, но и мотивы и намерения партнеров. Координационной средой здесь является обстановка доверия. Оно составляет также существенную предпосылку для принятия коллективом изменений и внешней инициативы, стимулирующей перемены.

Очевидно, что при управлении социальными сетями способность и мотивация к кооперации играют главную роль. В то же время необходима и самостоятельность партнеров, которая позволяет проявлять личную инициативу при создании и расширении сетевых отношений.

Тезис 4. Сопредпринимательство требует институционализации социальной компетенции.

В отличие от интрапренерства сопредпринимательство не делает ставку на отдельные лица. Более того, предпринимаются попытки использовать знания и опыт широких слоев коллектива, а также структурно закрепить главные принципы сопредпринимательства (ориентация на группы интересов, инновационное решение проблем, внедрение инноваций, широкое участие коллектива в принятии решений, делегирование полномочий) и тем самым сделать их независимыми от воли отдельных лиц.

Поскольку главную роль здесь играет социальная компетенция, то нужно стремиться следовать этой традиции и в дополнение к индивидуальной социальной компетенции крепить дух самостоятельности и кооперации на коллективном уровне, т. е. в командах, подразделениях и на предприятии в целом, создавая фирменную культуру на базе социальной компетенции. Если удастся сформировать такую культуру, то социальная компетенция, хотят того отдельные лица или нет, станет ключевой компетенцией подразделения или всего предприятия. Тем самым, во-первых, будет оптимизировано сотрудничество с основными партнерами по кооперации (другими организационными единицами, клиентами, властями) и, во-вторых, повышены шансы в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынках. Культура на базе социальной компетенции создает, в частности, идеальные предпосылки для снятия остроты в области горизонтальной кооперации, обычно весьма чреватой конфликтами между разными организационными подразделениями.

Тезис 5. Стимулирование социальной компетенции не ограничивается индивидами.

Если фирма не намерена ограничиваться социальной компетенцией индивидов, а понимает ее как коллективную компетенцию команд, подразделений или всего предприятия, то концепции ее стимулирования и развития должны охватывать три уровня: отдельной личности (индивидуальный уровень), команды (межличностный уровень), организации (организационный уровень). При этом необходимо систематически согласовывать отдельные мероприятия и инструменты на всех уровнях. Поскольку люди, команды и организация взаимодействуют между собой, то эти мероприятия должны разрабатываться интегрированно.

n Индивидуальное стимулирование концентрируется на особенностях отдельного сотрудника. В этой связи применяются следующие методы.

Индивидуализированное управление. Хотя управленческие формы на основе кооперации и делегирования полномочий и обязанностей хорошо приспособлены к стимулированию социально компетентного поведения, управленческий стиль в отдельных случаях должен адаптироваться с учетом фактических способностей и мотивации индивида к автономным и кооперативным действиям. Высокая плотность взаимодействия при коллективном управлении может воодушевлять сотрудников-экстравертов и подавлять интровертов. Поэтому необходима дифференцированная оценка социальной компетенции каждого сотрудника в плане его квалификации и мотивации с последующими мерами по усилению или воздействию на те или иные его качества.

Инструктаж, наставничество. Благодаря этим мероприятиям сотрудник без отрыва от производства получает помощь в виде квалифицированных консультаций (выявление значения социальной компетенции в данной рабочей обстановке и для карьерного роста сотрудника, разъяснение на конкретных примерах, анализ сильных и слабых сторон социальной компетенции, согласование целей и планов ее развития и т.п.).

Повышение социальной квалификации. В дополнение к мероприятиям без отрыва от производства может проводиться обучение с отрывом от производства для развития некоторых социальных навыков (ораторское искусство, мастерство ведения переговоров, разрешение конфликтов).

n Межперсональное стимулированиенацелено на развитие социальной компетенции на уровне рабочих команд. Для этого используются следующие мероприятия.

Консультации. Эта работа проводится в режиме диалога «начальник – сотрудник» (темы: взаимопомощь, полезные советы, стимулы) и направлена на улучшение сотрудничества и облегчение идентификации сотрудника с новыми постановками задач. В свою очередь руководитель в форме обратной связи получает ценную информацию о своем управленческом поведении.

Комплектование команд.Поскольку социальная компетенция особенно плодотворно развивается в обстановке доверительных отношений, то при формировании рабочих групп должна учитываться совместимость характеров ее членов. В то же время члены групп по своему характеру не должны быть слишком похожими друг на друга. Комплементарность и диверсификация компетенций внутри группы часто оживляют обстановку, способствуют повышению производительности труда и эффективности обучения, особенно если компетенции и формы ее выражения дополняют друг друга.

Подготовка в области становления рабочих команд.Эта мера проводится с отрывом от производства. Ее цель – вывести вновь сформированные коллективы на максимальную «мощность» и оптимизировать эффективность уже сложившихся команд, например благодаря разрешению открытых или латентных конфликтов.

n Стимулирование на уровне организации включает следующие мероприятия.

Формирование соответствующей рабочей обстановки. Сюда относятся все внутриорганизациные рамочные условия, а также навыки, возможности и мотивация, поддерживающие социально компетентное поведение сотрудников. Различные рамочные факторы можно свести к четырем сферам: культура (ценности, образ мышления и модели поведения), стратегия (программы, инструментарий), организация (постановка задач, формирование компетенций, организация процессов), качественная структура персонала (квалификация, идентификация личных и организационных интересов, мотивация).

Организационное развитие. Это долговременный процесс обучения и развития, который может быть целенаправленно сориентирован на стимулирование социальной компетенции на уровне индивида (с помощью обучения и инструктажа в области коммуникации), на уровне команды (путем обучения в области становления команд, «кружков качества»), на уровне организации и отдельных организационных подразделений (посредством частично автономной групповой работы). При целенаправленной ориентации, систематическом согласовании отдельных элементов и их надлежащей реализации организационное развитие дает хорошие шансы на глубокие изменения в социальной компетенции на предприятии.

Тезис 6. Развитие социальной компетенции носит структурный характер.

При сопредпринимательстве структурное развитие социальной компетенции происходит главным образом под влиянием общей обстановки. С устранением барьеров и созданием благоприятных рамочных условий должна возникнуть оптимальная среда для совместной предпринимательской активности в целом и для развертывания и дальнейшего развития социальной компетенции в особенности. Как и в случае организационного развития, отправными моментами здесь являются культура, стратегия, организация и качественная структура персонала. Ключевую роль при этом играет культура предприятия, управления и кооперации, которая охватывает главные для предприятия желаемые и фактические ценности (создаваемая и сложившаяся культура) и отражается на содержании стратегии (например, на системах оплаты труда), организации (построении трудовых процессов) и качественной структуре персонала (квалификации кадров, образе мышления, оценочных стандартах сотрудников). Целенаправленное стимулирование в направлении культуры на базе социальной компетенции не должно сводиться к простому внедрению новых ценностей, (например, самостоятельности и кооперации) в форме фирменных правил. После тщательного анализа существующей культуры надо использовать все четыре рычага структурного стимулирования.

Ценности функционируют в качестве поведенческих норм тогда, когда они четко представляются и демонстрируются образом жизни. В этом плане руководство фирмы, ее высшее звено должно сыграть роль своеобразного «культуртрегера», посредника внедрения социально компетентной культуры. Свой вклад в структурное развитие социальной компетенции призваны внести управленческая и кадровая стратегия сопредпринимательства, организация труда на принципах внутреннего предпринимательства (ротация работ, проектная организация труда, частичная автономия рабочих групп), оптимизация расстановки кадров, отбор и подготовка социально компетентных сотрудников.

Тезис 7. Трансформационное управление развитием сопредпринимательства требует социальной компетенции руководящего персонала.

Структурное развитие сопредпринимательства дополняется интерактивным и индивидуальным стимулированием социальной компетенции, прежде всего благодаря участию руководящего персонала. Руководители действуют в качестве инструкторов, мотиваторов, интерпретаторов и координаторов, стимулируют индивидов и группы с учетом их специфики, используя при этом различные стили управления. Особенно продуктивна здесь комбинация так называемого трансакционного (ориентация на цели и результат) и трансформационного (ориентация на изменение ценностей) управленческих подходов.

В задачи трансакционного управления входят четкое и оперативное определение и согласование целей, анализ совместимости личных и производственных целей сотрудников, анализ важности задач и мотивации для их выполнения, усиление уверенности сотрудников в успехе, стимулирование развития релевантных навыков, обеспечение благоприятной рабочей атмосферы, поощрение достижения целей.

Трансакционное управление является базой и предпосылкой для трансформационного управления, ориентированного на изменение ценностей и целей. Только после выполнения задач трансакционного управления сотрудники могут быть целенаправленно «трансформированы», переключены на более претенциозные цели и ценности, например на предпринимательский образ мышления. Такая трансформация достигается с помощью личного обаяния, вдохновения, интеллектуального стимулирования и индивидуального подхода руководителей к своим подчиненным. Очевидно, что эффективность трансформационного управления во многом определяется наличием широкой социальной компетенции у руководящего персонала.

В заключение следует подчеркнуть, что для успешного развития социальной компетенции в рамках сопредпринимательства большое значение имеет своевременное выявление и устранение разного рода барьеров как на индивидуальном уровне (например, тесная зависимость от относительно стабильных свойств личности, слабая мотивация развития), так и на уровне предприятия (например, низкая значимость в глазах руководства, неблагоприятная фирменная культура). В то время как первые оказывают лишь ограниченное влияние, преодоление последних дает высокие шансы на успех.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарскоко издательства «Пауль Хаупт».
    Окончание. Начало см. Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 5.