Отбор персонала в консультационных фирмах для обслуживания высшего менеджмента предприятий

ЭГОН ФРАНК
профессор
ТОРСТЕН ПУДАК
научный сотрудник
кафедра управления и политики предприятия Цюрихского университета
(Швейцария)
КРИСТИАН ОПИЦ
доктор наук, научный сотрудник кафедры экономики промышленных предприятий Технического университета Горной академии, г. Фрайбург
(Германия)

• Консультационные услуги в большинстве случаев являются типичным “товаром доверия”
• О качестве этих услуг сигнализирует качество человеческого капитала консультантов
• Консультативные фирмы могут незаметно снизить качество своей продукции в результате нелогичных повышений сотрудников по службе

За консультационными фирмами типа McKinsey & Company или Boston Consulting Group, обслуживающими высший менеджмент предприятий, твердо закрепилась репутация элитарных компаний, которые помогают своим клиентам принимать трудные и важные решения. Почти все крупные предприятия очень часто, а некоторые из них постоянно, имеют дело с консультационными компаниями, пользуясь их советами, например, в таких чувствительных областях, как разработка стратегии. По широко распространенному мнению, именно качество персонала этих компаний предопределяет их успех. Неизменно высока привлекательность данных предприятий для лучших выпускников университетов. Какими же расчетами руководствуются консультационные предприятия при внутрифирменном отборе персонала?

По установившейся традиции консультационные компании выявляют молодое поколение руководящих кадров в ходе строгих квалификационных турниров, благодаря которым продвижение по службе получают только лучшие сотрудники, а менее способные вынуждены покидать предприятие. Однако обзор успешных карьер бывших консультантов, а также беседы с сотрудниками фирм порождают сомнение в безусловной действенности этого метода отбора. На практике оказывается, что многие из лучших сотрудников недолго задерживаются в консультационных компаниях и продолжают карьеру на других предприятиях.

Консультационным компаниям, обслуживающим высший менеджмент, при определенных условиях может быть выгодным не удерживать лучших консультантов в качестве партнеров в течение длительного срока, а отпускать их в распоряжение клиентов или других предприятий. Такой расчет влияет и на решения самих консультантов. Хорошие специалисты, которые не хотят лишать себя возможности работать вне консультационного бизнеса, имеют стимул покинуть консультационную фирму по собственному желанию не позднее даты отборочного конкурса партнеров.

Неопределенность качества при покупке консультационных услуг

Консультация высшего менеджмента
как “товар доверия”

В отличие от многих других услуг качество консультаций часто не может быть окончательно установлено даже после завершения проекта. Именно для сегмента так называемых стратегических консультаций, в котором действуют такие компании, как McKinsey и Boston Consulting, характерно, что клиенты по завершении услуги испытывают чувство неуверенности, так как “консультационная продукция” не поддается полному измерению. Оценка успеха стратегического консультационного проекта является весьма размытой целью исследований.

На пути от стратегического планирования до реализации стратегии вклад консультанта редуцируется до одного из множества факторов влияния. После реализации стратегии до установления воздействия консультационной услуги на результат работы предприятия проходит много времени, и вклад консультанта оказывается завуалированным под многообразным экзогенным влиянием.

Конечно, хорошо бы располагать исчерпывающей информацией о развитии предприятия без осуществления предложенной консультантом стратегии или после реализации альтернативных стратегий. Однако для получения подобной информации нет никаких возможностей, так как нельзя одновременно выбирать различные стратегии, а сами стратегии действуют в течение длительного времени. Даже после долгосрочного применения стратегии, разработанной с участием консультанта, оценка качества консультаций не осуществима из-за отсутствия сопоставимых критериев. И даже если клиенты спустя несколько лет получают в свое распоряжение коммуницируемые сведения о качестве консультационных услуг, возникает вопрос, насколько эта информация пригодна для оценки консультационной фирмы в настоящее время.

В информационной экономике товары и услуги, качество которых не может быть окончательно определено клиентом после их покупки, обозначаются как “товар доверия”. Скрытая для потребителя в этом понятии неопределенность качества может привести к рыночной разбалансированности. Чтобы успешно вести дело в таких условиях, консультационные компании, обслуживающие высший менеджмент предприятий, должны вернуться к коммуникации качества своих услуг в виде сигналов.

Человеческий капитал как сигнал о качестве консультаций

Поскольку потребитель “товара доверия” и после его использования не получает достаточной информации о его качестве, то дисциплинирование поставщика с помощью классического инструментария (например, требования гарантий или воздействия на репутацию) исключается. Поэтому предлагается коммуницировать не поддающееся прямой оценке качество производственных результатов через качество использованных ресурсов. Подобную связь можно обосновать, учитывая производственно-технологическую специфику консультационных услуг.

В производственном процессе консультационных услуг на предприятии доминирует один единственный ресурс – человеческий капитал. Помимо него в данном процессе используется несколько других производственных факторов, в частности в распоряжении консультанта находится коммуникационная, информационная и транспортная инфраструктура. Но именно здесь технический прогресс ликвидировал всякие различия и специфику. Сегодня не составляет никакой проблемы снабдить всех консультантов одним и тем же “оружием”, так что всё зависит исключительно от самого “бойца”, точнее говоря, от его оснащенности человеческим капиталом.

Так как консультационные услуги на предприятии являются преимущественно результатом командного труда, то в рамках рабочих групп значительную роль играет так называемый эффект выравнивания. Это означает, что процессы взаимодействия между индивидами однородных по составу групп протекают продуктивней, чем в неоднородных коллективах. При выработке решения проблемы консультанты одной команды совместно используют человеческий капитал каждого члена группы. Качество решения зависит, таким образом, от человеческого капитала как отдельных консультантов, так и всей группы. Поскольку консультанты учатся друг у друга и совместно разрабатывают идеи, то и вклады отдельных высококвалифицированных консультантов, работающих в команде одинаково талантливых, хорошо образованных коллег, более ценны, чем в разнородной по составу группе.

Производственный процесс консультационных услуг зависит от качества используемого человеческого капитала во многих отношениях. С одной стороны, человеческий капитал – это доминирующий ресурс, с другой – он приносит максимальную пользу, когда в достаточной мере имеется дополнительный высокоценный человеческий капитал для получения “эффекта выравнивания”. На этом основании клиент получает возможность судить о качестве ожидаемой консультационной услуги по качеству человеческого капитала, которым располагает консультационная компания.

Возможности оценки человеческого капитала консультантов

Работодатели обычно могут определить качество используемого ими персонала довольно точно, например, наблюдая за работой отдельного сотрудника в течение длительного времени или сравнивая результаты его труда и других работников. Отделы кадров и начальство используют полученную информацию для определения размеров заработной платы, повышения сотрудников в должности или распределения задач и компетенций. Третья сторона, находящаяся за пределами предприятия, может воспользоваться подобными взаимосвязями и получить информацию об уровне человеческого капитала чужих работников косвенно, например из трудовых биографий. Таким образом конкуренты или консультанты по кадрам, которые занимаются поисками опытных сотрудников, могут составить себе картину о возможных кандидатах. Этот способ добывания информации подробно изучается в теории и на практике. Однако функционирование сигнального механизма, лежащего в основе такого способа, предполагает надежный и систематический подход к отбору персонала с тем, чтобы информация, получаемая третьей стороной косвенным путем, оказалась достоверной. Работодатели должны получать только качественную рабочую силу с позитивными сигналами.

В нормальных условиях конкурентный механизм автоматически “наводит дисциплину” в этом отношении. Предприятия, которые распределяют человеческий капитал не оптимально, бесполезно растрачивают потенциал повышения производительности и надолго оттесняются на задний план конкурентами. Работодатели сами себе наносят вред, когда продвигают по службе не лучших сотрудников или назначают им высокую заработную плату. Однако в секторе консультаций высшего менеджмента предприятий этот механизм не действует безусловно. Поскольку продукция консультационных фирм – это “товар доверия”, то они могут незаметно снизить ее качество в результате нелогичных повышений сотрудников по службе. Конкурентный механизм “дисциплинирования” в таком случае не сработал бы.

В действительности клиенты компаний, консультирующих высший менеджмент, в отличие от клиентов большинства других предприятий могут воспользоваться наряду с косвенным также и прямым наблюдением, если захотят оценить качество консультантов. Во-первых, качество человеческого капитала последних выявляется задним числом, когда в дальнейшем клиенты предоставляют бывшим консультантам работу на своих предприятиях или эти лица занимают высокие должности на других предприятиях. Во-вторых, консультационные фирмы разрабатывают рекомендации и концепции, как правило, в тесном сотрудничестве с клиентами. Консультанты работают на местах с сотрудниками консультируемого предприятия в смешанных командах, причем нередко в течение нескольких месяцев. Здесь клиенты могут составить себе довольно точное суждение о качестве человеческого капитала отдельных консультантов. Многократный опыт работы с разными сотрудниками одной и той же консультационной фирмы по различным проектам позволяет сформировать общее представление о качестве человеческого капитала всей компании.

Последствия для отбора персонала

Механизмы отбора персонала и оплаты труда сотрудников в консультационных компаниях, обслуживающих предприятия, а также в других профессиональных партнерских фирмах, таких, как крупные адвокатские конторы, общественные консультации, аудиторские компании или инвестиционные банки, работают по определенным типовым схемам, которые в специальной литературе описываются как инструменты управления информационной асимметрией между работодателем и наемными работниками. Существенным элементом этих схем стимулирования и расстановки персонала являются строгие отборочные турниры с выбыванием, в ходе которых сотрудники состязаются друг с другом на разных иерархических уровнях. Логика этих турниров в том, что победители на каждом уровне поднимаются вверх по иерархической лестнице, а проигравшие покидают предприятие. Каким же образом определяется победитель, а кто оказывается проигравшим?

Чтобы ответить на этот вопрос, целесообразно сначала рассмотреть одну простую модель. Допустим, консультационная компания не в состоянии точно определить качество своих сотрудников, а должна провести сравнение кандидатов, чтобы составить себе представление об их способностях. Точность подобной процедуры возрастает при постоянстве всех прочих факторов, таких, как условия труда или круг обязанностей консультантов. Чем однородней эти условия, тем надежней удается вскрыть различия в качестве человеческого капитала отдельных кандидатов.

Исходя из этих предположений турнир с выбыванием проигравших можно представить следующим образом: компания сравнивает качество своих консультантов на разных уровнях и в каждом случае продвигает по службе одну часть сотрудников и расстается с другой. Предположим, что имеется две категории качества – хорошее и менее хорошее, т.е. компания на каждом уровне может выявить различие только между этими двумя категориями качества. Каких консультантов она должна повышать в должности?

На первый взгляд, консультационные компании, которые о качестве своих услуг сигнализируют посредством качества своих сотрудников, заинтересованы в том, чтобы сохранять у себя лучших работников. Казалось бы, продвигать по службе нужно только хороших консультантов. Подобная схема отбора отвечает как традиции, так и интуиции. Но если быть точнее, в данном контексте консультационная компания может оказаться заинтересованной не в оптимизации качества своих сотрудников, каким оно ей представляется из собственных оценок, а в оптимизации того качества, которое воспринимается ее клиентами. Схема отбора, таким образом, может оказаться искаженной, если возникают различия в восприятии качества человеческого капитала консультантов между участвующими сторонами. Следует полагать, что такие различия действительно существуют на самых высоких карьерных ступенях консультационной компании.

В отношении нижних ступеней можно отметить, что консультанты используются как аналитики, руководители проектов и менеджеры в производственном процессе у клиентов непосредственно на местах. Клиент в таких случаях легко ведет прямое наблюдение за их работой. На этих уровнях как консультационная компания, так и клиенты могут получить сопоставимую информацию о человеческом капитале консультантов. Поскольку здесь нет различий в восприятии качества сторонами, то в такой обстановке существует прямой смысл повышать в должности только лучших сотрудников. Но отбираются ли по такой же схеме сотрудники для высших управленческих уровней консультационной фирмы? Или, если сформулировать вопрос иначе: становятся ли лучшие консультанты ее партнерами?

Что касается прямого наблюдения качества человеческого капитала партнеров (т.е. консультантов высшего уровня) со стороны клиентов, то оно может оказаться весьма ограниченным по сравнению с нижними иерархическими уровнями. Партнеры следят за реализацией множества проектов и, кроме того, осуществляют мониторинг своих сотрудников, решают внутренние административные задачи. Большая часть этой работы выполняется незаметно, скрыто от глаз клиентов. Иначе обстоит дело с теми, кто проиграл отборочный турнир на уровне партнеров. Они должны покинуть консультационную компанию и искать работу на другом предприятии. И даже если клиенты сами не предоставляют бывшим консультантам работу, качество человеческого капитала последних становится известным. Разумеется, предприятия, производящие продукцию, качество которой определяется другими по опыту ее использования или с помощью инспекции, обязаны проводить последовательную кадровую политику под влиянием конкурентных механизмов, о которых упоминалось выше.

Что следует в данных условиях ожидать от выбора партнера? Допустим, консультационная компания в ходе этой процедуры действительно продвигает вверх лучших сотрудников предшествующего иерархического уровня, а от менее способных избавляется. Такой отбор должен был бы прежде всего позитивно влиять на продукцию консультационной компании, ибо лучшие партнеры своей работой способствуют повышению качества консультационных услуг. Однако в силу того, что эти услуги являются типичным “товаром доверия”, то клиент о подобном улучшении качества может просто не узнать. Дополнительный вклад хорошего партнера как позитивный внешний эффект окажется растраченным незаметно.

Клиенты, которые осознают такую связь, неизбежно будут думать, что консультационные компании, обслуживающие высший менеджмент, как раз и не продвигают в партнеры своих лучших консультантов. Для ожидаемого качества консультационных услуг это означает, что клиенты исходя из наблюдаемого человеческого капитала проигравших отборочный конкурс склонны к занижению, когда желают оценить качество победителей, а тем самым косвенно и результаты работы консультационной фирмы. Таким образом, консультационные компании, которые выбирают в партнеры лучших консультантов, могут оказаться наказанными вдвойне: во-первых, более слабый человеческий капитал высвобождаемых занижает исходный критерий, по которому клиенты судят об оставшихся там сотрудниках, а во-вторых, этот критерий впоследствии еще корректируется в сторону снижения. Если же консультационные компании позволяют уходить лучшим, а оставляют менее способных, то оставшихся партнеров клиенты квалифицируют довольно точно. Поэтому консультационные компании, которые о качестве услуг сигнализируют качеством своего персонала, могут быть заинтересованы в том, чтобы при выборе партнеров не брать в расчет своих лучших сотрудников.

Эта связь непосредственно влияет на решения отдельных консультантов. Хорошие консультанты, которые не намерены навсегда оставаться в консультационных компаниях, а хотят сохранить за собой возможность продолжить карьеру на других предприятиях, могут воспользоваться ею перед последним отборочным этапом, когда их человеческий капитал должен подвергнуться основательной оценке. На нижних уровнях, где клиенты могут наблюдать человеческий капитал консультантов непосредственно, последние при смене места работы получают только такие предложения, которые действительно соответствуют их способностям. Напротив, партнеры, человеческий капитал которых определяется косвенно и подвержен паушальному занижению, должны считаться при последующей смене работы с возможностью соответствующего понижения в статусе. Это обстоятельство может привести к тому, что целый сегмент консультантов готов покинуть консультационную компанию именно перед последним отборочным этапом и не участвовать в процессе выбора партнеров.

В этих условиях решения консультационных компаний по отбору кадров можно сформулировать в виде альтернативы: они отбирают специалистов “второго сорта” на роль партнеров не преднамеренно, а берут лучших из тех, кого могут получить, поскольку значительная часть консультантов “первого сорта” сами отказываются от участия в отборе и покидают предприятие.

Рассмотренная здесь ситуация предопределяет так называемую подневольную дилемму. Принимающие решения лица, которые в условиях информационной асимметрии ожидают от своего “визави” рационального поведения и сами поступают соответствующим образом, автоматически лишают себя возможности достичь социального оптимума. В данном случае происходит систематическое снижение качества консультационных услуг. Поскольку консультационные компании отбирают в партнеры не лучших консультантов, то реальное качество услуг остается ниже оптимального уровня.

Вариант со “смягченными” предпосылками

Если подходить к двум предположениям в изложенной выше аргументации менее строго, то отбор партнеров не будет выглядеть слишком негативно.

Первая предпосылка: консультационная услуга как “товар доверия”

Выше услуга консультационных компаний, обслуживающих высший менеджмент предприятия, предположительно рассматривалась как “товар доверия”, качество которого клиент не в состоянии точно оценить даже задним числом. Но по мере того как консультационная компания оказывается вовлеченной в реализацию конкретных проектов, данное предположение начинает вызывать сомнение. В консультационной практике наблюдается тенденция к отходу от чисто стратегических концепций к реализации конкретных проектов. Все чаще консультанты подбираются с учетом заранее определенных проектных целей. Они обязаны добиваться видимых улучшений уже в обозримое время. Эти изменившиеся требования отражаются на организации схем оплаты работы. Часто консультационные компании, обслуживающие высший менеджмент, вознаграждаются в зависимости от достигнутого успеха, при этом часть гонорара увязывается с выполнением намеченных целей или в рамках реорганизационных проектов предусматривается передача участникам в счет оплаты части активов преобразованной компании.

В том объеме, в каком консультационная услуга теряет свойства “товара доверия” и клиент получает возможность прямой оценки результата консультации, отпадает и необходимость в сигнализации качества услуги через качество консультантов. Схемы вознаграждения в зависимости от результата и механизм влияния на репутацию, действующий на рынке товаров, качество которых устанавливается из опыта их использования, заставляют консультационные компании вступать в непосредственную конкурентную борьбу на рынке сбыта, вынуждая их проводить последовательную внутрифирменную кадровую политику. У компаний этого сегмента рынка консультационных услуг отпадает заинтересованность в том, чтобы выдвигать в партнеры не лучших консультантов.

Особый интерес представляют собой расчеты при выдвижении кандидатов в компаниях, которые работают в смежной зоне, т.е. оказывают услуги, рассматриваемые частично как “товары доверия”, а частично как продукция с измеряемым качеством. Вклад консультантов в этом случае является двояким: с одной стороны, их работа способствует повышению фактического качества консультационной услуги тем, что они включают свой человеческий капитал непосредственно в производственный процесс; с другой – консультанты дополнительно влияют на воспринимаемое клиентом качество тем, что своим человеческим капиталом сигнализирует ему об этом фактическом качестве. Для принятия оптимальных кадровых решений консультационные компании должны учитывать оба вклада. Из этой связи при выборе партнера может возникнуть такая ситуация: выдвижение в партнеры менее способного консультанта неизбежно снижает фактическое качество консультационной услуги, воспринимаемое же клиентом качество, напротив, может повышаться, когда более способный кандидат сигнализирует рынку своим более высоким уровнем человеческого капитала в рамках занятости вне консультационной фирмы.

Если колебания фактического качества услуги остается незамеченным, то уход из фирмы для лучших консультантов является доминирующим выбором. Если же качество услуги, напротив, распознаваемо в отдельных областях, то качество партнера не должно опускаться ниже определенного уровня. Консультационные компании, которые выбирают в партнеры менее способного консультанта, должны, таким образом, всегда следить, чтобы позитивный эффект от повышения воспринимаемого клиентом качества услуги перекрывал негативный эффект от снижения ее фактического качества.

Вторая предпосылка: невозможность наблюдения качества партнера со стороны клиентов

На рынке консультаций существуют различия в отношении непосредственного наблюдения за работой партнеров (консультантов высшего уровня) со стороны их клиентов. Так, имеются рыночные сегменты, в которых децентрализованные знания играют особую роль. Знание специфических особенностей отдельных клиентов для успешной реализации проекта здесь важнее, чем знание общих методов. Такие децентрализованные знания приобретаются лишь в результате личного опыта работы на местах и частично носят скрытый характер. Их эффективное хозяйственное использование требует известного стимулирования. По меньшей мере один член проектной команды, принимающий непосредственное участие в рабочем процессе на месте, получает право на часть прибыли и становится партнером в консультационной фирме. С точки зрения других участников проекта этот партнер в силу своей особой роли имеет в распоряжении информационную базу, чтобы эффективно контролировать работу всей группы. Право на часть прибыли, которым он обладает как один из собственников консультационной компании, служит достаточным стимулом для его серьезного отношения к мониторингу на месте.

Очевидно, что децентрализованное знание требует, чтобы партнер работал непосредственно на месте. Чем больший объем работы он выполняет в составе проектной команды, тем легче его работа может оценена клиентом. И чем лучше клиент сам может оценить партнера в работе, тем менее выгодно консультационной компании делать негативный выбор на последнем этапе выдвижения консультанта в партнеры.

По мере того как децентрализованное знание отходит на задний план, уступая место общим методам и другим компонентам обобщенного знания, уменьшается потребность в децентрализованном мониторинге, проводимым работающим на месте партнером. Работы на основе общих методических принципов, расстановка участников проекта и управление отборочным турниром могут производиться из центра, и тогда работа партнера в глазах клиента действительно становится “игрой за кулисами”. В таких условиях негативный отбор на последнем этапе выдвижения кадров приводит к показанному выше результату.

В заключение следует отметить, что системы стимулирования и продвижения сотрудников по иерархической лестнице консультационных компаний и других профессиональных партнерских предприятий уже стали объектом детальных исследований. Однако на вопрос, действительно ли всегда в партнеры выдвигаются лучшие консультанты, как это подсказывает интуиция, нельзя дать окончательного и для всех случаев одинакового ответа. Все зависит от условий, в которых работает консультационная фирма. Если работа партнеров скрыта от непосредственного наблюдения со стороны клиентов, а предлагаемые услуги являются “товаром доверия”, то у консультационных компаний возникают основания для отбора в партнеры отнюдь не лучших консультантов.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.