Исследование стратегических процессов в организации

ЭДВИН РЮЛИ
доктор экономики, профессор кафедры экономики предприятия
Цюрихского университета
САША Л. ШМИДТ
консультант компании McKinsey
(Швейцария)

• Стратегические процессы как часть процессуальной системы “предприятие”, представляющей собой последовательность действий, отражающих предпринимательское поведение
• Исследование стратегических процессов ориентировано на выявление путей развития конкурентных преимуществ и завоевание сильных позиций на рынке

В последнее 10-летие в области стратегических исследований наметилась явная ориентация на содержательную сторону работ. В англо-американских публикациях по данной проблематике даже возникла своеобразная “содержательная теория стратегии”, которая занимается изысканием основных, так называемых родовых видов стратегии, обеспечивающих предприятиям в определенных условиях стратегический успех.

Нацеленные на успех стратегические концепции часто подразделяют на ресурсоориентированные и рыночноориентированные. Однако оба подхода страдают одним крупным недостатком: они не в состоянии с процессуальной точки зрения объяснить, каким образом предприятия могут развить свои специфические конкурентные преимущества, например ключевые компетенции, а также отыскать и реализовать успешные позиции в наиболее привлекательных отраслях. Неудивительно, что это дало толчок к активизации исследований стратегических процессов в США и Великобритании.

Аспекты исследований
стратегических процессов

Для сложившихся подходов к процессуальным исследованиям характерно множество различий, касающихся используемых методик, постановки целей, объекта исследований, теоретической и практической базы, понимания самих процессов и т.п. Общим для них тем не менее является детальный анализ управленческих и стратегических процессов. Поскольку прямое сопоставление подходов к исследованию из-за указанных различий затруднено, прежде всего целесообразно рассмотреть те определяющие факторы, от которых зависит оценка того или иного метода.

Содержательные категории процессов

С точки зрения процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. Стратегические процессы образуют часть процессуальной системы “предприятие”. Они взаимосвязаны с другими организационными поведенческими процессами, т.е. находятся в подверженных взаимному влиянию отношениях с другими внутрифирменными последовательностями действий. Обычно в зависимости от содержания выделяют четыре основных типа процессов.

1. Производственные и вспомогательные – первые непосредственно связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, вторые непосредственно влияют на номинальные и реальные товарные потоки. Эти процессы являются основной составной частью цепочки создания благ, включая исследования и разработки, непосредственно производство, материально-техническое обеспечение.

2. Административно-управленческие – служат для управления указанными процессами.

3. Относящиеся к сложным проблемам – имеют ключевой стратегический характер, в частности процессы роста и диверсификации производства, распределения ресурсов. Под проблемой в данном случае понимается материальное содержание подлежащего решению вопроса, которое определяет специфику протекания процесса.

4. Метапроцессы – категория более высокого порядка, включающая, например, обучение, разрешение конфликтов, коммуникации.

Взаимодействие между стратегией, структурой, культурой

Для оценки отдельных процессов на базе комплексного, системного подхода необходимо учитывать прежде всего три параметра внутрифирменной жизни, а именно стратегию, структуру и культуру. В то время как стратегия охватывает содержательный параметр управления предприятием, т.е. разработку и реализацию стратегии, структурный параметр фокусируется на институциональных проблемах управления (например, корпоративной администрации или внедрении управленческого инструментария). Наконец, культурный параметр концентрируется на человеческих аспектах управления предприятием (например, значении внутрифирменных ценностей, норм и ресурсов знаний, определяющих поведение сотрудников). Эти три параметра могут по-разному отражаться на протекании процессов.

Эволюционные аспекты

По аналогии с эволюционной теорией внутрифирменные изменения могут восприниматься как непрерывный процесс вариаций, отбора и удержания признаков. Вариационный процесс включает инновации, которые проявляются, например, в форме отделения старых и образования новых типов предприятий или их частей. Одновременно вариации создают исходную базу для процесса отбора. Стратегический отбор вытекает из конкуренции между различными фирменными концепциями, при этом работают как внешние, так и внутренние механизмы отбора. Фаза удержания охватывает усилия предприятия, которое стремится сохранить полученные в результате отбора позитивные позиции.

Новые реалии конкуренции

Для реалий конкуренции, с которыми сталкивается современное предприятие, характерны динамичность, сложность, соперничество одновременно на нескольких уровнях. Влияние этих параметров усиливается уже в течение длительного времени. В параметре “динамичность” выражается растущая скорость постоянных изменений в условиях конкурентной борьбы. Непрерывные изменения внешних и внутрифирменных условий выступают на смену фазовой стабильности. Сложность представляет выражение количества возможных комбинаций явлений, релевантных для руководства предприятий. С ростом динамичности и сложности все более снижается эффективность прежних фирменных решений и непрестанно меняются оценочные возможности имеющейся информации. Отсюда готовность предприятия постоянно подвергать сомнению все происходящие события, чтобы добиться динамичной, упреждающей способности к адаптации с целью создания условий для долгосрочного выживания на рынке.

Современные рыночные отношения порождают, как правило, многоступенчатый характер конкурентной борьбы. В англо-американской литературе выделяют несколько конкурентных уровней – общества в целом, фирменных альянсов, отдельной корпорации, отдельного бизнеса, базовых системных элементов (ключевых компетенций, ценностей и пр.). В то время как уровни общества и фирменных объединений включают внешние аспекты, связанные с положением предприятий в обществе, а также с институционализацией кооперации между ними, на уровнях корпорации, бизнеса и базовых системных элементов рассматриваются внутриорганизационные явления. Стратегические процессы могут учитывать новые реалии конкуренции в разном объеме.

Стратегический аспект

Стратегический успех как результат стабильных и эффективных конкурентных преимуществ может быть объяснен при равных рыночных и прочих внешних условиях различиями в содержании стратегии предприятий. Эти различия могут затрагивать рыночные, ресурсные, социальные факторы.

В основе рыночной точки зрения лежит представление о том, что стратегический успех определяется, с одной стороны, отраслевой структурой, с другой – стратегическим поведением предприятия (“позиционированием”) в этой отрасли. Тем самым стабильное эффективное конкурентное положение фирмы объясняется с позиции рынков сбыта. Напротив, объяснение успеха компании на базе ресурсного фактора опирается на специфику ресурсного обеспечения предприятия по сравнению с его конкурентами, т.е. на внутрифирменный фактор. Наконец, социальная точка зрения делает акцент на том, что предприятие является не только подсистемой экономики, но одновременно и частью общественной и экологической системы. Если предприятию удастся найти оригинальную форму включения в институциональную структуру общества, то эта форма может стать источником стабильного стратегического успеха (“ренты отношений”). Стратегические процессы могут отражать те или иные взгляды на успех стратегии.

Комплексный подход

Опираясь на критику результатов предшествующих эмпирических исследований, носивших преимущественно односторонний характер, американский ученый А.М. Петтигрю требует применения комплексного подхода к процессуальным исследованиям¹. Он сформулировал пять основополагающих предпосылок, которые должны стать исходным пунктом целостной исследовательской деятельности.

1. Связанный многоуровневый анализ. Петтигрю понимает процессы как последовательность событий, протекающих на нескольких уровнях. Процессы, происходящие на фирме, увязываются как с внутренней обстановкой (структурные, культурные и стратегические факторы), так и с внешней ситуацией (экономическое, социальное и политическое окружение). Предприятие понимается как сеть “переплетенных” процессов, которая может быть адекватно “распутана” в результате анализа на нескольких стратегических уровнях.

2. Анализ прошлых, настоящих и будущих процессов. Исследователь должен выявлять предшествующие условия, которые могут существенно повлиять на ход событий в настоящем и будущем. Это требует анализа процессов во времени и формулирования гипотез относительно заранее предполагаемых моделей развития (рутина), предсказуемых и непредсказуемых последовательностей событий и этапов развития.

3. Учет деятельности людей и ее контекста. Петтигрю считает, что исследователь должен учитывать двойственность ситуации, порождаемой контекстом и деятельностью людей, что ведет к признанию двух основных аналитических правил. Во-первых, структура и контекст концептуально должны пониматься не как барьеры, а как важное средство реализации человеческой активности, во-вторых, всегда имеется возможность эмпирически продемонстрировать, каким образом различные аспекты контекста могут быть мобилизованы основными агентами, чтобы добиться важных для себя стратегических результатов.

4. Целостные методы интерпретации процессов. Это касается выбора исследовательской методики. Петтигрю полагает, что для процессуальных исследований наиболее подходит сравнительное, последовательное изучение конкретных случаев, так как с помощью этого может быть достигнуто целостное объяснение событий в рамках отдельного случая и в их связи между собой. Цель целостной интерпретации процессов заключается не в изоляции отдельных переменных и выявлении частных причинно-следственных отношений. Целостный подход скорее нацелен на установление взаимоотношений и связей между различными факторами, которые увязывают отличительные черты контекста и процессов с определенными результатами.

5. Анализ процессов с ориентацией на результат. В ходе анализа устанавливаются ясные переменные, от которых зависит результат (успех предприятия), что позволяет понять, почему и каким образом стратегические процессы и контексты могут повлиять на него.

Рассмотрим два наиболее показательных примера стратегических процессов управления.

Стратегические управленческие процессы Бартлетта – Гхошала

К. А. Бартлетт и С. Гхошал в 1993 г. с помощью индуктивного метода разработали модель новой организационной формы, которую назвали “вырастающей организацией”². По их мнению, предприятие является не иерархической конструкцией со статичным распределением ролей, а совокупностью динамичных процессов. Эти представления опираются на эмпирический анализ оперативной хозяйственной деятельности 20 крупных корпораций США, Японии и Западной Европы, отличающихся инновационной активностью и широкой диверсификацией производственных программ. Особое внимание уделялось управленческому аспекту. Важнейший вывод в том, что глобальные корпорации стремятся создать и создают новую организационную форму, которая значительно отличается от сложившихся в последнее время. Решающее значение при этом имеют три ключевых процесса.

Модель Бартлетта – Гхошала

Свою модель авторы строят на предположении, что предприятие функционирует, с одной стороны, под влиянием менеджеров, с другой – в рамках общей внутрифирменной идеологии. Подобные интерактивные отношения составляют основу организационных управленческих процессов, которые подразделяются следующим образом.

1. Предпринимательский процесс подчеркивает доминирующую роль инициативы оперативного менеджмента в ходе повседневного развития предприятия, что и предопределяет его направление снизу вверх.

2. Процесс построения компетенций ориентирован на интеграцию возможностей оперативных подразделений для развития ключевых компетенций. Чтобы установить связь между ресурсами, распределяемыми оперативными менеджерами в рамках различных хозяйственных областей, формируется вышестоящая координационная инстанция (среднее управленческое звено). Ее цель состоит в обеспечении широкой горизонтальной обработки информации оперативных подразделений с расчетом на создание оригинальных компетенций.

3. Процесс обновления служит прежде всего тому, чтобы дальнейшее развитие предприятия в целом принципиально достигалось путем взятия под сомнение всего происходящего на фирме и вокруг нее. Это основная прерогатива высшего управленческого звена.

Роль менеджеров

Все три ключевых процесса различаются не только содержанием, но и участием в них менеджеров различных управленческих уровней и выполняющих разные роли.

Роль менеджеров высшего звена Бартлетт и Гхошал определяют следующим образом: если в процессе обновления это звено принимает непосредственное участие, то уже в процессе построения компетенций его роль скорее опосредована и сводится в большей степени к формированию контекста. В рамках предпринимательского процесса ему отводится лишь роль стимулятора, когда высшее руководство ставит перед оперативным уровнем амбициозные производственные задачи.

Среднему менеджменту авторы модели отводят роль “горизонтального информационного брокера и интегратора мощностей” предприятия. Эта роль в предпринимательском процессе и процессе обновления имеет второстепенное значение, в процессе же построения компетенций среднее звено выступает весьма активно.

Роль оперативного менеджмента в модели меняется от “реализатора” конкретных задач до их “инициатора”. Наиболее отчетливо такая перемена ролей проявляется в предпринимательском процессе. Менеджеры в сфере сбыта, например, рассматриваются как “движители результатов предприятия” и “предприниматели”, которые олицетворяют предпринимательский дух компании и тем самым становятся важнейшими участниками предпринимательского процесса.

Стратегический процесс Харта

Идея С. Л. Харта заключается в том, чтобы объединить ряд концепций, изложенных в специальных публикациях, в единую процессуальную структуру³. Сам процесс создания стратегии он рассматривает с системных позиций, обращая особое внимание на взаимосвязи между ролью высшего управленческого звена и ролями остальных членов организации.

Ключевые характеристики стратегических процессов

По Харту различия между способами создания стратегии определяют три ключевые характеристики – рациональность, способность предвидения и участие персонала. Анализ рациональности показывает, в какой степени основные, разумно обоснованные принципы влияют на стратегический процесс. Рациональность может быть полной или ограниченной. Полная предполагает, что все агенты имеют полную информацию об альтернативах действий. Это позволяет им выявить и оценить все возможные внешние ситуации и все последствия альтернативных действий, чтобы выбрать среди них подходящие. Ограниченная рациональность прежде всего означает, что индивиды и тем самым предприятия обладают лишь ограниченными познавательными способностями при обработке информации.

Характеристика “предвидение” показывает, в какой степени руководящий персонал предприятия в состоянии развить у себя стратегические представления и мотивировать сотрудников к принятию и реализации их, как своих собственных. В этом проявляется символическая роль высшего управленческого звена в рамках стратегического процесса.

Третья характеристика – участие персонала – отражает, насколько широко сотрудники предприятия вовлечены в процесс создания стратегии.

Пять способов создания стратегии

Харт критикует принятую типологию ролей в сфере исследований стратегических процессов прежде всего из-за отсутствия связи между ролями высшего управленческого звена и прочих иерархических уровней организации. В идентификации и увязке ролей он видит отправную точку для установления рамок различных способов создания стратегии. На этой базе выделяются пять таких способов, различающихся главным образом стилем и распределением ролей управленческих звеньев и прочих сотрудников в масштабе предприятия.

1. Командный. В этом случае стратегия разрабатывается отдельным руководящим лицом или небольшой группой руководителей высшего уровня и внедряется в направлении сверху вниз. Высшее управленческое звено выступает в роли “командира”, отдающего распоряжения и следящего за их исполнением. Остальные члены организации играют роль “рядовых”, получающих приказы и выполняющих их.

2. Символический. Руководящий персонал при этом способе формулирует общую задачу и определяет перспективу стратегии. Высшее звено берет на себя роль “главного тренера”, который определяет направление действий остальных сотрудников, ставя перед ними цели высшего порядка. С помощью призывов, лозунгов, новых предложений, символов, образов создается творческая и в то же время целеустремленная обстановка. Подчиненным сотрудникам отводится своеобразная роль “игроков”.

3. Рациональный. Здесь на первый план выступают формальная система планирования и иерархические отношения. Стратегия формулируется исходя из результатов ряда широких анализов (портфеля заказов, конкуренции, отрасли и пр.). Это ведет к накоплению больших объемов данных о самой фирме и ее внешнем окружении. Высшее звено управления, выступающее в роли “босса”, определяет стратегическое направление с помощью формальной плановой системы. Остальные члены организации участвуют в работе лишь в роли “подчиненных”, действия которых также направляет плановая система.

4. Интерактивный. В его рамках сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс. Сам процесс стратегии базируется на взаимодействии, итеративном обучении и организации обратной связи. Высшее управленческое звено играет роль “координатора”, задача которого состоит в обеспечении интерактивного процесса разработки стратегии с участием сотрудников, клиентов, поставщиков и других важных групп интересов. Сотрудников, выступающих в качестве непосредственных “участников” процесса, следует стимулировать и обеспечивать возможностью обучения и внесения улучшений в проект.

5. Генеративный. В этом случае многое зависит от автономного поведения членов организации. Стратегия возникает как продукт организационного поведения, например в результате активного отношения сотрудников к идее разработки нового продукта. Эти идеи вливаются в процесс создания стратегии в направлении снизу вверх. Высшему управленческому звену отводится роль “спонсора”, которая выражается в поощрении у сотрудников готовности экспериментировать и рисковать, выявлять стратегические релевантные проекты, изыскивать соответствующие ресурсы, а также в вознаграждении сотрудников, добившихся лучших результатов. Высший менеджмент может модифицировать стратегию в соответствии с инновационными предложениями, которые поступают снизу. При этом подчиненные выступают в качестве своего рода “предпринимателей”, оказывающих своими инициативами большое влияние на создание стратегии.

Харт отмечает, что сформулированные им пять способов создания стратегии не исключают друг друга. Более того, в фирменной практике они комбинируются и интегрируются в один сложный стратегический процесс. Умение предприятия объединять несколько способов создания стратегии в единый процесс характеризуется как особая способность, обеспечивающая существенные преимущества перед конкурентами.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.
¹Pettigrew A.M. The character and significance of strategy process research // Strategic Management Journal. – 13. – 1992. – Special Issue Winter. – P. 5 – 16.
²Bartlett C.A., Ghoshal S. Beyond the M-form – Toward a managerial theory of the firm//Strategic Management Journal. – 14. – 1993. – Special Issue Winter. – P. 23 – 46.
³Hart S.L. An integrative framework for strategy-making processes//Academy of Management Review. – 17. – N 2. – P. 327 – 351.