Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии

ИРИНА ЛЕБЕДЕВА
кандидат экономических наук,
заведующая сектором Института востоковедения РАН

• По основным параметрам, характеризующим условия труда, мелкие предприятия уступают крупным
• Система пожизненного найма, используемая большими компаниями,
не получила широкого распространения в малом бизнесе
• Организационные структуры и методы управления небольших фирм носят более гибкий характер, чем в крупных корпорациях

Когда говорят о японском стиле управления, обычно имеют в виду систему управления персоналом, применяемую на крупных предприятиях, в основе которой – пожизненный наем работников, повозрастная оплата труда и пофирменная организация профсоюзов. Между тем эта система не может представлять японского стиля управления в целом, поскольку в таких компаниях трудится примерно 20-22% всех занятых. Подавляющая же часть работающих японцев сосредоточена на мелких и средних предприятиях (МСП). Разумеется, и в этой категории есть компании (как правило, высший слой средних компаний), ориентирующиеся на систему управления трудом, характерную для крупных предприятий, однако в большинстве из них используются другие формы найма и управления персоналом, да и рабочая сила здесь по многим параметрам отличается от работников крупных предприятий.

Поскольку среди специалистов укоренилось представление, что своими экономическими успехами Япония во многом обязана системе управления персоналом, принятой на крупных фирмах, то отклонения от этого “эталона”, постоянно встречающиеся на МСП, часто интерпретировались как показатель их неразвитости и отсталости. Однако, как отмечает один из ведущих японских специалистов по малому бизнесу профессор университета Хосэй Т. Киёнари, нельзя сопоставлять системы управления в этих двух группах компаний по одним и тем же критериям, так как они оперируют в принципиально разных сферах: крупные предприятия господствуют в крупносерийном производстве, ориентируясь на экономию на масштабах, а мелкие и средние действуют в мелкосерийном, где наиболее выгодным оказывается управление малыми размерами¹.

Более того, как показала депрессия 90-х годов, система управления трудом на крупных предприятиях (обычно называемая системой пожизненного найма) не носит универсального характера. Трудности последнего 10-летия и быстрое старение населения, подорвав экономические основы этой системы, вынудили многие крупные компании приступить к ревизии ее основных принципов, включая и гарантии пожизненного найма для постоянных работников.

Состав рабочей силы, занятой в малом бизнесе, и некоторые особенности системы найма

Рынок труда, где нанимают работников МСП, практически не связан с рынком труда, где действуют крупные фирмы. Если первые обращаются на открытый рынок, на котором существует свободный перелив рабочей силы между отраслями и предприятиями, то вторые – на закрытый, являющийся порождением системы пожизненного найма, ориентированной на наем выпускников высших и средних учебных заведений, не имеющих опыта работы, и закрепление их на предприятии вплоть до выхода на пенсию.

Для привлечения рабочей силы МСП используют разные способы – обращение в государственные службы занятости, проведение встреч менеджмента с учащимися школ и вузов, публикацию информации о своей деятельности в специализированных изданиях, рекомендации работников и деловых партнеров. Достаточно большую часть занятых в малом бизнесе до сих пор составляют родственники и земляки хозяина.

Половозрастная и квалификационная структуры работников на МСП отличаются более высоким, чем на крупных фирмах, удельным весом женщин, работников средних и пожилых возрастов, а также временных работников. Доля же занятых молодых возрастов, а также лиц с высшим образованием там ниже.

В середине 80-х годов на предприятиях обрабатывающей промышленности с числом занятых менее 100 человек удельный вес женщин достигал 39,1%, а с числом занятых свыше 1 тыс. человек – 18,8%, доля работников старше 50 лет – соответственно 20,4 и 10,8%, а младше 30 лет – 20,1 и 32,7%. Удельный вес специалистов с высшим образованием на предприятиях малого бизнеса составлял всего 8,7%, в то время как на крупных – 21,6%, а доля частично занятых – 9 и 5,2%².

Поскольку МСП нанимают работников на открытом рынке труда, изменения, происходящие на стороне предложения (в половозрастной и квалификационной структуре населения), оказывают на них гораздо большее влияние, чем на крупные. В последние годы эти перемены обусловлены быстрым старением населения, оттягиванием момента выхода на рынок труда молодой рабочей силы вследствие увеличения периода обучения, заметным повышением роли женщин в жизни общества.

Под влиянием таких тенденций в 90-е годы особенности структуры рабочей силы на МСП стали еще более заметными. Вместе с тем эти тенденции начинают воздействовать и на крупные предприятия, вынуждая их перестраивать политику найма и систему управления трудом в целом. В частности, в последние годы большие компании расширили наем персонала, имеющего опыт работы (“наем в середине карьеры”), и сейчас в структуре принимаемых на работу доля данной категории составляет 20-25% (на МСП – 30-35%). Речь идет о работниках высокой квалификации – технических специалистах, инженерах, управленцах, специалистах в области информации.

Что касается лиц, не имеющих опыта работы, то различия между крупными компаниями и предприятиями малого бизнеса весьма существенны: если на первых эта категория представлена преимущественно выпускниками высших и средних учебных заведений, то на вторых – выпускниками средних школ и не работавшими прежде домохозяйками.

Несмотря на глубокую и затяжную депрессию в 90-е годы, МСП продолжали нанимать работников, значительно превосходя по активности крупные компании, во многом из-за нехватки определенных категорий персонала (степень удовлетворения потребностей в технических специалистах составляет в малом бизнесе не более 50%), а также высокой текучести кадров.

С начала 90-х годов доля приверженцев системы пожизненного найма, никогда не имевшей широкого распространения на МСП, начала быстро падать (если в 1993 г. ее применяли 31,1% предприятий с числом занятых от 30 до 100 человек и 32,5% с числом занятых от 100 до 300 человек, то к 1996 г. эти показатели снизились соответственно до 18,1 и 20,3%).

Следует иметь в виду, что система пожизненного найма, применяемая в малом бизнесе, не является копией той, которая существует в крупных компаниях. Объем и структура материальных и моральных обязательств менеджмента перед работниками, обусловленные этой системой, также далеко не равнозначны. Если на крупных предприятиях под систему пожизненного найма подпадают белые и синие воротнички, то на МСП – только белые. Шкала повышения заработной платы в зависимости от возраста на крупных фирмах более широка, чем на МСП (в 1996 г. на предприятиях с числом занятых свыше 1 тыс. человек заработная плата 55-летних служащих превышала заработную плату их 25-летних коллег в 2,85 раза, а на предприятиях с числом занятых от 10 до 100 человек – только в 2,08 раза). Намного скромнее здесь и размеры выходных пособий (для мужчин-белых воротничков, проработавших 33 года, в 1995 г. они составляли на крупных предприятиях 26 млн иен, на МСП – 12,9 млн иен)³.

Условия труда

По всем основным параметрам условий труда МСП существенно уступают крупным, несмотря на значительный прогресс в данной сфере.

Хотя в ходе послевоенного экономического развития заработная плата на предприятиях малого бизнеса резко возросла и разрыв в этой области между ними и крупными компаниями существенно сократился, отставание все еще значительно.

В середине 90-х годов заработная плата на МСП в целом составляла 64% уровня крупных фирм, при этом на предприятиях с числом занятых от 4 до 10 человек – 50,7%, а от 100 до 300 человек – 74,1%.

Объективной основой такого отставания является более низкая производительность труда (рассчитанная как уровень добавленной стоимости на одного занятого) на МСП, которая в середине 90-х годов составляла в среднем 48,8% показателя крупных предприятий.

Отмеченный выше разрыв в оплате труда выглядит по-разному для разных категорий работников. В условиях возрастающего дефицита персонала молодых возрастов МСП были вынуждены пойти на значительное повышение начальной заработной платы выпускникам средних школ. В результате к середине 80-х годов она практически сравнялась с уровнем крупных компаний. Вслед за “стандартизацией” начальной заработной платы началось ее повышение другим категориям молодых работников, и к началу 90-х годов разрыв между крупными компаниями и предприятиями малого бизнеса в оплате труда молодого персонала сократился до минимума.

Что касается работников старших возрастов, то этот разрыв усиливается по мере увеличения возраста. Если уровень заработной платы белых воротничков в возрасте 35 – 39 лет на предприятиях с числом занятых от 30 до 100 человек достигает 84% уровня крупных предприятий, то в возрасте от 50 до 55 лет – всего 74%; для синих воротничков тех же возрастных групп аналогичные показатели составляют соответственно 80 и 69%.

Для предприятий малого бизнеса характерна комбинация оплаты труда за выполняемые служебные обязанности с оплатой за конкретные результаты, зависящие от усердия и способностей работников.

По данным на середину 90-х годов, около 50% МСП при найме, продвижении и определении заработной платы персонала учитывают прежде всего способности сотрудников, около 40% наряду со способностями принимают во внимание длительность трудового стажа, и лишь незначительное число предприятий (3 – 4%) ориентируются преимущественно на выслугу лет.

Отмечая сохраняющееся отставание МСП от крупных по уровню оплаты труда, следует вместе с тем иметь в виду, что практически в каждой отрасли существует немало фирм средних размеров, которые резко подняли производительность на основе технического перевооружения производства, четко определили критерии повышения заработной платы, сделав акцент на оценке результатов труда и способностях работников, и в итоге довели оплату персонала до уровня крупных компаний отрасли. Видимо, со временем число таких предприятий будет возрастать.

В целом же более низкая заработная плата по-прежнему остается важным инструментом в конкурентной борьбе МСП с крупными компаниями.

Это касается и продолжительности рабочего дня. Хотя рабочая неделя в 1985 – 1995 гг. сократилась на МСП почти на 4 ч (с 45,05 до 41,3 ч), она все еще примерно на 3 ч длиннее, чем на крупных. Это означает, что за год работники МСП отрабатывают в среднем на 150 ч больше, чем персонал больших фирм. При этом, как правило, продолжительность рабочего дня тем выше, чем меньше размеры предприятий (на мельчайших предприятиях семейного типа он вообще не нормирован).

По мере уменьшения размеров предприятий нарастает и объем сверхурочных работ. В начале 90-х годов в группе предприятий с числом занятых от 30 до 100 человек он был в 1,5 раза выше, чем в компаниях с числом занятых свыше 500 человек.

Если среди крупных компаний к началу 90-х годов более половины ввели 5-дневную рабочую неделю, то среди МСП – менее 10% (остальные предоставляют работникам два выходных в неделю 1 – 3 раза в месяц).

Ниже там и оплачиваемый отпуск – на предприятиях с числом занятых от 30 до 100 человек он составляет 15,6 дня, а с числом занятых свыше 1 тыс. человек – 18,8 дня (по данным 1996 г.). Вместе с тем в обеих категориях компаний превалирует одна и та же тенденция – недоиспользование отпуска (работники используют лишь половину положенных дней).

Между малым и крупным бизнесом существуют различия и в других расходах на рабочую силу (помимо заработной платы). Так, размеры социальных выплат на одного работника, не предусмотренные законодательством (дотации на медицинское обслуживание, пособия на жилье, питание, отдых и развлечения, транспорт и т.д.), а также расходы на обучение составляют на МСП около 60% уровня крупных фирм. Выше здесь и производственный травматизм (в среднем в 2 раза).

В последние годы МСП предпринимают большие усилия по увеличению производительности труда на основе роста его капиталовооруженности и повышения квалификации персонала, что имеет решающее значение для улучшения условий труда. В 1985 – 1995 гг. капиталовооруженность труда возросла с 28 до 32% по отношению к уровню больших компаний.

Учитывая высокие темпы научно-технического развития на крупных фирмах, этот сдвиг свидетельствует о значительных достижениях малого бизнеса в данной области. Не меньшее значение для роста производительности труда и укрепления конкурентоспособности предприятий имеет повышение квалификации работников путем организации различных форм обучения.

Обучение персонала

Обучение работников на МПС ведется по тем же направлениям, что и на крупных, но в более скромных масштабах. Так, обучение впервые принятых на работу осуществляют более 90% крупных компаний и лишь половина МСП, менеджеров высшего и среднего звена – соответственно более 80 и 38 – 40%, женщин – 74 и 37%⁴.

В силу ограниченности финансовых ресурсов свыше половины МСП организуют обучение персонала без отрыва от производства путем практического руководства со стороны более опытных специалистов и с помощью разного рода учебных пособий и только около четверти фирм имеют возможность направлять работников на курсы и в тренировочные центры, организуемые кооперативами и предпринимательскими организациями, а также на обучение в рамках государственной программы содействия малому бизнесу.

В то же время МСП решают проблему повышения квалификации персонала и путем найма подготовленных работников зрелого возраста, имеющих производственный опыт на другом предприятии. Если раньше основную их массу составляли работники МСП, по тем или иным причинам оставившие прежнее место своей деятельности, то в 90-е годы возросла доля специалистов, уволенных из крупных компаний. Их приход на фирму не только расширяет кругозор коллектива, но и помогает решать такие задачи, как налаживание производства за рубежом, проникновение в новые сферы, компьютеризация и т.д.

Организационные структуры

Хотя МСП существенно уступают крупным по многим условиям труда, имеется ряд факторов, делающих предприятия малого бизнеса более привлекательными для работников, чем крупные компании.

К их числу относится гибкий характер организационных структур, которые менее жестки и бюрократизированы, что способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективах. Громоздкие и четко детерминированные структуры крупных фирм, ориентированные на упорядочение большого объема работ, были бы на МСП не только обременительны, но и неэффективны, так как основу жизнеспособности малого бизнеса составляют гибкость, подвижность, способность быстро реагировать на изменения внешней среды.

На многих мелких предприятиях (с числом занятых до 30 человек) вообще нет четко определенного штатного расписания. Разделение обязанностей здесь носит условный характер, и нередко работа выполняется совместно всем персоналом. На более крупных фирмах (с числом занятых от 30 до 100 человек) штатное расписание и разделение обязанностей и сфер ответственности существуют, однако часто наблюдается несовпадение формальных обязанностей с реальным содержанием работы и широко практикуются взаимопомощь и взаимозаменяемость сотрудников.

Даже в высшем слое малого бизнеса – на предприятиях с числом занятых свыше 100 человек, где уже действуют принципы организации труда, сходные с теми, что применяются крупными фирмами (выделение отделов и отделений, четкое определение обязанностей работников, контроль менеджеров за ходом работ и т.д.), организационные структуры носят более гибкий характер, нет такой четкой границы между белыми и синими воротничками, как в больших компаниях, а дистанция между менеджерами и рядовыми работниками не столь велика.

Косвенным подтверждением меньшей степени бюрократизации МСП может служить также относительно низкая доля белых воротничков в структуре занятых (25% против 47% на крупных фирмах).

Кроме того, на МСП имеются лучшие условия для повышения социального статуса работников. Здесь нередки случаи перехода из синих воротничков в белые, и довольно высока доля лиц, решившихся открыть собственное дело. В период высоких темпов роста, когда быстро создавались новые фирмы, большую часть их основателей составляли работники малого бизнеса. Хотя в последующие годы их доля стала снижаться, она и сейчас достаточно высока (около 20%).

В результате гибких оргструктур и акцента в управлении трудом на конкретные результаты на МСП существуют более благоприятные возможности для раскрытия и реализации способностей людей. Обследования, периодически проводимые Управлением МСП, показывают, что степень удовлетворенности трудом здесь выше, чем на крупных фирмах (в частности, по таким параметрам, как возможности для реализации способностей, система оценки персонала, пригодность приобретенных навыков для работы в других компаниях и т.д.).

Поэтому не случайно, что в последние годы все большее число выпускников не только школ, но и университетов при выборе места работы отдают предпочтение не крупным, а мелким и средним фирмам.

***

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что опыт Японии свидетельствует о важной социально-экономической роли предприятий малого бизнеса. Благодаря гибким формам найма и методам управления персоналом они быстро приспосабливаются к внешним изменениям, выполняя важную функцию смягчения дисбаланса между структурой спроса и предложения рабочей силы. Как известно, этот дисбаланс особенно обостряется в периоды резких сдвигов в среде развития. Именно это характерно сегодня для России. Расширение малого бизнеса при поддержке местных и центральных органов власти, на наш взгляд, помогло бы не только решить многие проблемы в сфере занятости, но и смягчить социальную напряженность в стране.

¹Киёнари Т. Тюсё кигё. – Токио. – 1985. – С.44.
²Кэйдзо Фудзита, Масао Такэути. Тюсё кигёрон. (Теория мелких и средних предприятий). – Токио. – 1994. – С. 103.
³Кокумин сэйкацу хакусё. – Токио. – 1998. – С.52 – 53, 376.