Превентивное организационное развитие

(на примере технологического концерна АВВ)

ЭДГАР М.В. КИРХМАНН
доктор политологии, консультационная фирма Societдt fьr Unternehemensplannung, г. Фракфурт-на-Майне (Германия) и г. Базель (Швейцария)

• Успех предприятию приносит заблаговременная адаптация
к меняющимся рыночным условиям
• Организационные формы имеют свой жизненный цикл
• Этапы эволюции оргструктуры концерна – матричная со страновой направленностью, матричная с ориентацией на регионы, глобальная сегментная

4 января 1988 г. две крупные европейские компании – шведская ASEA AB и швейцарская Brown Bovery & Cie – образовали концерн ASEA Brown Bovery (ABB) со штаб-квартирой в г. Цюрихе (Швейцария). Концерн АВВ стал одним из ведущих мировых машиностроительных объединений, в котором занято свыше 200 тыс. человек в 140 странах. Объем продаж составляет примерно 35 млрд долл. в год.

За время существования концерна его организация неоднократно подвергалась фундаментальным преобразованиям. Предприятие, которое специализировалось на производстве электротехнического оборудования, постепенно превратилось в технологический концерн с новыми компетенциями.

Философия концерна

Сегодня единственный шанс эффективного проведения изменений предоставляет непрерывное обучение. Динамизм рынка требует последовательной, постоянной адаптации к нему предприятия, если оно стремится к успеху.

Концерн АВВ старается быть образцом гибкого, ориентированного на рынок предприятия, которое неоднократно и заблаговременно успешно приспосабливалось к меняющимся рыночным условиям. Благодаря высоким хозяйственным достижениям он в 1994 – 1997 гг. по результатам опроса 1800 высших руководителей европейских фирм четыре раза подряд объявлялся “самой уважаемой компанией в Европе”. Аналитики английской газеты “Financial Times” и организации Price Waterhouse обосновывают этот выбор широким взглядом предприятия на предстоящую хозяйственную ситуацию и упреждающей перестройкой производственно-хозяйственной деятельности.

Идти туда, где рынки развиваются особенно динамично, обеспечивая тем самым занятость на своих заводах, – ведущая идея правления концерна. В результате создано глобально мыслящее и локально действующее объединение с особой фирменной культурой, которую компания поддерживает далеко за пределами национальных границ и которая гарантирует ему мощь и глобальное присутствие.

Какие же обстоятельства заставляют концерн менять свою организационную структуру? В центре данного анализа – позиция руководителей, принимающих решения в момент реорганизации.

Развитие организационной структуры

Слияние двух крупных компаний со своими давними традициями не привело бы к успеху, если бы новый концерн ограничился попыткой объединить под крышей холдинга два разных предприятия с разными культурой, структурами и процессами. Столь же бесплодной оказалась бы и попытка перенести систему ценностей и образ мышления и действий одного предприятия на другое.

Вместо этого концерн, не побоявшись риска и провалов, объявил “час нуль”, чтобы по-новому определить основы всего предприятия. Новым содержанием были наполнены такие ключевые понятия, как сотрудник, руководитель, клиент, иерархия, и на этой базе возникло новое понимание взаимоотношений. С помощью новых ценностных ориентиров концерн инициировал у сотрудников инновационный порыв.

Организационные структуры не воспринимались как застывшие нормы, которые можно изменить лишь при определенных условиях и с большими издержками. Это сделало бы концерн громоздким и бюрократическим. Структуры должны приспосабливаться к актуальным рыночным требованиям. Изменившееся поведение потребителя оказывает прямое воздействие на производство и тем самым на ход внутриорганизационных процессов. Для концерна АВВ это означает гибкое организационное построение, позволяющее постоянно адаптироваться к фактическому контексту без больших затрат.

Проведенные концерном организационные изменения можно разбить на три этапа: 1988 – 1993 гг. – национальная матричная структура; 1993 – 1998 гг. – региональная матричная структура; с 1998 г. – глобальная сегментная структура.

Концерном АВВ неукоснительно соблюдались три ключевых принципа: децентрализация (создание оперативных единиц с полной хозяйственной ответственностью); развитие горизонтальных структур (минимизация накладных расходов); матричная организация (обеспечение глобальной экономии от увеличения масштабов производства при локальных связях с клиентом). Следует, однако, подчеркнуть, что приоритетность этих принципов менялась в зависимости от рыночных требований.

Национальная матричная структура

После слияния концерн начал с формирования самостоятельных хозяйственных единиц. Отдельные хозяйственные области должны были закрепиться на рынке. Дублирование, возникшее в результате объединения, было ликвидировано, а слишком “дорогие” хозяйственные единицы адаптированы к рыночным условиям.

В результате появилось свыше тысячи компаний с примерно 5 тыс. центров прибыли в рамках гибкой организационной структуры. В штаб-квартире в г. Цюрихе работало около 100 сотрудников, что было достаточно для стратегического руководства сетью дочерних компаний, самостоятельно оперировавших на рынке. Эти компании, как правило, представляли собой средние предприятия со всеми присущими им преимуществами. Они действовали в непосредственной близости к клиентам, могли гибко реагировать на изменения рыночного спроса.

Концерн последовательно внедрял матричную структуру. Даже сегодня эта структура узнаваема, несмотря на все последующие изменения. Первый вариант матрицы характеризовался двумя параметрами: продуктовые сегменты (параметр 1) налагались на страновые организации, ориентированные на национальные рынки (параметр 2).

Данная матрица и соответствующие задачи представлены на схеме 1. Чтобы иметь возможность целенаправленно стимулировать работу по отдельным продуктовым вариантам, сегменты были поделены на продуктовые хозяйственные области. Так, сегмент “оборудование для выработки электроэнергии” состоял из следующих хозяйственных областей: ТЭС, ГТУ/ТЭЦ, промышленные электростанции и АЭС.

Хозяйственная область “менеджер” обеспечивает бесперебойный информационный обмен между компаниями и стимулирует получение синергического эффекта в рамках концерна. В сферу ответственности этой области входит определение генеральной продуктовой стратегии, глобального хозяйственного результата, тенденций научных исследований и разработок, производственной стратегии. Менеджеры отвечают за трансфер “ноу-хау” между предприятиями, координируют снабженческую деятельность, чтобы использовать преимущества закупок крупными партиями.

Национальные холдинги следят за региональными рынками, решают задачи стратегической координации и оказывают поддержку компаниям в их отношениях с крупными клиентами, субпоставщиками, банками, ассоциациями, политиками, средствами массовой информации. Локальный менеджер несет таким образом ответственность за региональную стратегию, региональный хозяйственный результат, связи с региональной клиентурой. Поскольку работа с персоналом сильно зависит от национального законодательства, то и она возлагается на локального менеджера.

Матричная организация обеспечивает отдельным оперативным компаниям, благодаря их вхождению в хозяйственные области, производственные преимущества в рамках всего объединения. Одновременно они пользуются всеми возможностями местного рынка, на специфические запросы которого концерн может быстро и точно реагировать. Структура учитывает и культурные различия каждого странового рынка, позволяя децентрализованным хозяйственным единицам развивать собственный профиль.

Эта структура помогает корпорации АВВ осуществлять свой фирменный девиз: “думай глобально, действуй локально”. Однако ее преимущества оборачиваются и определенными осложнениями: одновременно необходим большой объем коммуникации между самими компаниями, между компаниями и соответствующими хозяйственными областями, между компаниями и их страновыми холдингами. Руководители сидят как бы на двух стульях, один из которых принадлежит региону, а другой – хозяйственной области как части международной сети. Владеть ситуацией менеджеры могут только в том случае, если обладают большими интеллектуальными силами и способностями мыслить общими категориями в масштабе всей сети. Различия во мнениях часто приводят к затяжным дискуссиям. Хозяйственно-политические разногласия нередко разрешаются в результате мягких компромиссов.

Такая матрица хорошо работает в ненапряженной хозяйственной обстановке. В условиях же глубокого спада, когда начинается борьба за передел рынков и перераспределение ресурсов, сотрудничество мощных страновых холдингов может превратиться в противоборство.

Региональная матричная структура

В начале 90-х годов концерн АВВ должен был учесть новую реальность – создание Европейского союза, образование в Северной Америке региональной ассоциации свободной торговли, появление в Азии третьего торгового блока.

• разрабатывать и координировать стратегию вместе со страновыми шефами;

• рассматривать крупные инвестиционные проекты в регионе, одобрять и отслеживать их реализацию;

• стимулировать взаимный процесс обучения между культурно близкими странами;

• представлять предприятие в работе с ключевыми клиентами, действующими в нескольких странах;

• поддерживать контакты с национальными политическими объединениями и финансовыми институтами.

Таким образом, региональный холдинг как обладатель властных полномочий взял на себя задачи межстрановой координации и поддержки оперативных хозяйственных единиц. Организационная единица была расширена от отдельных стран до масштабов региона. На эту расширенную область концерн ориентировал свою хозяйственную стратегию. Региональный менеджмент координировал активность концерна на месте, создавал локальные предприятия и инициировал трансфер “ноу-хау” и технологий. Короче говоря, подобная региональная структура стала базироваться на так называемой многонациональной концепции, а не на интернациональной, как прежде.

В результате введения нового иерархического уровня внимание президента концерна и его советников концентрируется на отношениях с тремя региональными руководителями, а не с множеством страновых шефов. Такая разгрузка потребовалась ввиду резкого роста концерна (портфель заказов за 10 лет увеличился более чем в 2 раза), а также для того, чтобы высшее руководство смогло заняться непосредственно решением стратегических задач. Возникла взвешенно структурированная матрица, ориентированная по обоим направлениям и отвечавшая политическим и хозяйственным тенденциям середины 90-х годов.

Глобальная сегментная структура

Сегодня все многонациональные корпорации имеют дело с глобализированной хозяйственной средой. Это предопределяет использование при принятии решений все более сложных параметров. Как никогда раньше необходимо действовать быстро и гибко. Освобожденная от протекционизма мировая экономика стремительно срастается в единое целое. Постоянное стремление к росту заставляет компании мыслить и действовать глобально. Концерн АВВ должен соответствовать новым требованиям, бороться с агрессивными конкурентами, ценовым демпингом, валютными кризисами.

В качестве реакции на новые вызовы правление концерна АВВ в сентябре 1998 г. распустило свои региональные организации. Важные страновые организации были сохранены. Матричная структура, которую в той или иной форме можно встретить на любом промышленном предприятии, явно теряет свое значение. Идет переход от принципиального равноправия странового разреза и сегментов к сегментам и хозяйственным областям. Ответственность за глобальное хозяйствование лежит только на них. Здесь же принимаются соответствующие решения. Сегментная структура, на которой в основном строится управленческая модель, выдвигается в организации на первый план (схема 3).

Компании несут полную ответственность за оперативную хозяйственную деятельность в рамках границ, которые устанавливают для них хозяйственные области. Принцип децентрализации остается в силе. Дополнительно на уровне концерна создано управленческое звено для глобальных процессов, например управление по снабжению или информационным технологиям. Стандартизация подобных широких процессов содержит большой потенциал экономии.

Поскольку страновые организации лучше знают местные рынки, то правление концерна сохраняет наиболее важные из них. Страновой менеджмент несет ответственность за обслуживание клиента, кадровую работу, контакты с национальными институтами, соблюдение национального законодательства и правил. Этими функциями он оказывает поддержку оперативным компаниям, хозяйственным областям и сегментам. Страновой менеджмент берет на себя в основном и связующую функцию, которая направлена на сохранение чувства единства и солидарности среди сотрудников. Менеджмент страновых организаций отчитывается перед органом, называемым коллегией ответственных за группы стран и подчиняющимся непосредственно президенту концерна. В число ответственных входят члены исполнительных комитетов и менеджеры высшего звена.

Концерн АВВ меняет не только организационную структуру. Изменения затрагивают и отдельные части хозяйственной деятельности. Сегмент “промышленное оборудование и оснащение промышленных зданий” отныне разбит на три сегмента – “средства автоматизации”; “оборудование для нефтяной, газовой и нефтехимической промышленности”; “продуктовые разработки и контракты”. Прежний сегмент “оборудование для передачи и распределения электроэнергии” разделен на две части. Только сегменты “оборудование для выработки электроэнергии” и “финансовые услуги” пока не реорганизуются. Новое сегментное деление нацелено на обеспечение роста в сферах, где концерн обладает технологическими преимуществами и особыми возможностями.

В соответствии с рыночной структурой образованы более мелкие, ударные хозяйственные единицы, границы активности которых сопоставимы с направлениями деятельности конкурентов. Кроме того, повышается значение рыночных компетенций, которыми концерн уже обладает. Ведущая идея звучит так: усиленное фокусирование на внутреннем и большая прозрачность во внешнем. Сегментная структура снова хорошо согласуется с глобальными рыночными требованиями.

Реорганизация не стала полной неожиданностью. Так, за последние несколько лет продано с аукциона много предприятий, которые не вписывались в хозяйственную деятельность в рамках сегментной структуры. Некоторые хозяйственные области укрупнялись, чтобы достичь “критической массы”. В 1997 г. создана организационная единица для глобального обслуживания крупных клиентов. Таким образом, можно говорить об эволюционном пути развития предприятия, на котором оно делает последовательные крупные шаги.

***

“Организационные формы также имеют свой жизненный цикл”, – считает президент концерна АВВ Ёран Линдаль. И организационное развитие предприятия подтверждает эту мысль: пять лет оно ориентировалось на матричную структуру со страновым уклоном, еще пять лет доминировала региональная направленность матричной структуры, а в настоящее время действует глобальная сегментная организация.

Председатель правления немецкого отделения концерна АВВ Хорст Дитц высказывается в том плане, что сотрудники должны не жаловаться на непрерывные реорганизации, а гордиться тем, что работают на таком предприятии, которое в состоянии быстро адаптироваться к меняющимся рыночным требованиям.

Высказывания руководителей отражают готовность корпоративного менеджмента в случае необходимости быстро и гибко откликаться на изменения внешней обстановки. Свою ключевую задачу они видят в том, чтобы не ожидать явного проявления новых тенденций на рынках и реагировать на них задним числом, а действовать заблаговременно, опережая конкурентов хотя бы на один шаг.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.