Менеджмент и маркетинг

Японские организационные формы в западной экономике

ТИНО МИХАЛЬСКИ
доктор политологии,
сотрудник Центрального отдела планирования
и стратегических разработок компании Siemens AG,
г.Мюнхен (Германия)

• С позиции неоклассической теории японская промышленная система неэффективна, что противоречит действительности
• Успехи японских компаний объясняются партнерскими отношениями между менеджментом и персоналом, а также менеджментом и субподрядчиками
• Перенос японских организационных и институциональных структур в западную экономику в принципе возможен

Прямые японские инвестиции на Западе свидетельствуют, что внешние производственные связи японских предприятий обретают конкретный характер. Это выражается, в частности, в трансфере в экономику западных стран организационных форм прямых инвесторов, т.е. их внутрифирменных и межфирменных организационных структур, а также институциональных механизмов. Подобный трансфер особенно вероятен в случаях, когда новые организационные формы привлекательны для рыночных партнеров - японских предприятий и западных фирм, рассчитывающих на успех в результате использования японского организационного опыта.

В этой связи целесообразно выявить, во-первых, чем с точки зрения институциональной экономики японские организационные формы отличаются от западных и какие из них могут оказаться перспективными, и, во-вторых, в каком объеме они могут быть перенесены в западную экономику.

Оценка японских предприятий
с позиций традиционной микроэкономики

Если функционирование японской промышленной системы оценивать с позиции традиционной неоклассической микроэкономики, то можно прийти к выводу, что японские фирмы имеют ряд относительно крупных недостатков. Прежде всего на фоне западных компаний они нуждаются в более четком распределении внутрифирменных ресурсов. В западных компаниях оперативные и административные функции по возможности максимально отделены друг от друга, упор делается на эффекте специализации (дань тейлоризму), деятельность базисных групп координируется и контролируется системой иерархических распоряжений, при этом каждая базисная единица имеет над собой не более одного начальника и напрямую не коммуницирует с другими единицами.

Таким образом, на западных предприятиях преобладает вертикальная координация производственных процессов. Японский экономист М.Аоки называет эту производственную систему иерархической моделью. Она обеспечивает крупносерийное производство относительно узкой номенклатуры продукции.

В отличие от западных предприятий в японских компаниях, как считает Аоки, преобладает горизонтальная координация между и внутри отдельных базисных единиц, благодаря чему достигается значительный инновационный эффект и высокая результативность обучения персонала. Четкого разделения административной и оперативной деятельности, как правило, нет. Поэтому удельный вес административных работников и различия в заработной плате между менеджерами и производственными рабочими меньше, чем на западных предприятиях. Из-за относительно высокой доли человеческого капитала, непосредственно вовлеченного в производство, снижается предельная производительность фактора административного труда.

Новая информация по производственным процессам обрабатывается большей частью непосредственно рабочей группой без подключения вышестоящих иерархических инстанций. Аоки называет такую производственную систему японской моделью.

В японской модели эффект специализации приносится в жертву оперативной деятельности. Значительное время уделяется обучению, коммуникации и переговорам. Информационные потоки при этом распространяются и обрабатываются преимущественно вербальным, неформальным способом. Этой системой предусматривается, в частности, перенос контроля качества с конечной приемки продукции на отдельные этапы производственного процесса.

По традиционным представлениям, японское предприятие в отношении распределения внутрифирменных ресурсов теряет преимущества специализации и эффект крупносерийного производства, которые обеспечиваются, например, централизованным управлением, концентрацией научных исследований и разработок в одном подразделении и высокой степенью специализации административной и оперативной функций.

Организация внутрифирменного рынка труда в Японии имеет две характерные особенности. Во-первых, этот рынок в отличие от внешнего (по отношению к фирме) весьма велик. Случаи увольнения и обмена рабочими местами между предприятиями редки. В связи с внутрифирменным обучением и ротацией сотрудников по рабочим местам требуются крупные инвестиции в человеческий капитал в расчете на одного занятого. Но это позволяет гибко использовать персонал и бесконфликтно продвигать сотрудников по службе. Во-вторых, трудовые соглашения не увязывают оплату труда с выработкой на отдельном рабочем месте, так как нормирование труда ведется на базе групповых, а не индивидуальных норм.

По меркам традиционной микроэкономики иметь большой внутрифирменный рынок труда неэффективно, так как оплата труда не согласуется с предельной стоимостью продукции. Японские предприятия при расстановке кадров и составлении рабочих инструкций не пытаются искать определенный функциональный профиль рабочего места, который наилучшим образом отвечал бы профилю выполняемой на нем работы. Следовательно, на этих предприятиях преобладает неэффективное использование фактора труда.

Субподрядные и субконтрактные связи японских предприятий характеризуются гибридными формами координации между рыночными трансакциями и фирменной интеграцией. Подобные отношения определяются так называемыми реляционными (неполными) договорами. Если рассматривать совокупность таких связей, то следует признать, что рыночная конкуренция в классическом понимании между отдельными предприятиями ограничена, а потому распределительные механизмы рынка действуют в узких рамках.

Типичная крупная японская компания состоит из одного относительно небольшого головного предприятия, пользующегося услугами до трех звеньев субподрядных фирм, расположенных обычно в географической близости к нему. Вместо обычной для западных компаний вертикальной интеграции самостоятельные в правовом отношении субподрядчики первого звена связаны с головным предприятием долгосрочными договорами. Аналогичным образом установлены связи поставщиков первого звена с предприятиями второго звена и т.д. Так, головное предприятие компании Toyota имеет через подобную многоступенчатую модель 122 прямых поставщика, косвенно же его обслуживает еще 35 768 субподрядных фирм.

Субподрядчики всех звеньев образуют своего рода клуб с высокими рыночными барьерами для новичков и иностранных конкурентов. С позиции традиционной микроэкономики такой субподрядный рынок имеет монополистическую структуру, поскольку характеризуется наличием многочисленных двусторонних монополий. Указанные рыночные барьеры в значительной мере исключают потенциальную конкуренцию в понятиях теории свободного рынка. Так как чисто ценовые соображения влияют на решения о закупке компонентов в ограниченной степени, то рыночный образ действий достигается в приближенном виде, например благодаря таким рыночным суррогатам, как иерархизация субподрядных предприятий. Отсюда вытекает субоптимальное распределение факторов производства.

Наконец, японский рынок капитала также имеет определенные особенности. На нем преобладает сложное переплетение капиталов предприятий. Акционеры предприятия обычно берут под контроль банк, который является главным кредитором этого предприятия.

На западных рынках капитала широко практикуется деятельность по устранению организационной неэффективности и сбоев в управлении капиталом. Неоклассической теорией она рассматривается в качестве средства максимизации стоимости акционерного капитала и повышения эффективности распределения собственного капитала предприятия. В Японии же такая деятельность практически отсутствует. В соответствии с традиционной макроэкономической теорией подобное положение приводит к формированию несовершенных рынков капитала и неэффективному управлению предприятием.

Причины успеха японских компаний на мировом рынке

Выводы неоклассической теории вступают в явное противоречие с очевидным успехом японской промышленной системы в определенных сегментах мирового рынка и расширением прямых зарубежных инвестиций японских компаний. Некоторые экономисты пытаются объяснить ситуацию используя подходы институциональной экономики и теории договоров, так как для этого недостаточно традиционного подхода, при котором предприятие в рамках рыночного обменного процесса обычно упрощается до одной производственной функции.

Договор предоставляет партнерам определенные права и предрешает специфическое использование ресурсов. Объяснение эффективности применения внутрифирменных ресурсов японскими компаниями следует искать в особой форме договоров между менеджментом и персоналом, с одной стороны, и менеджментом и субподрядчиком, с другой. Посредством таких договоров создаются структуры стимулирования и управления, которые можно проанализировать с экономической точки зрения.

Специфически японский договор представляет собой институциональное решение проблемы в том смысле, что он распределяет риски на предприятии, развязывает инновационную инициативу, ограничивает оппортунизм в поведении партнеров и одновременно дает предприятию возможность принимать санкции в виде смены партнеров (персонала, субпоставщиков). Японский менеджмент работает, таким образом, не только в условиях ограничений внешних (по отношению к фирме) рынков товаров и капитала, но и ограничений, налагаемых долгосрочными реляционными договорами. Анализ обусловленных такими договорами структур управления и стимулирования типичного крупного японского предприятия помогает объяснить специфику поведения его партнеров.

Известно, что в рамках подобных договоров с упором на инвестиции в “специфические активы” (например, в человеческий капитал или развитие трансакционных связей с субпоставщиками) возникает двусторонняя монополия, а также побуждается оппортунистическое поведение сторон. Под этим в данном случае понимается открытое нарушение договора (например, обман), отказ от кооперации или предоставление неоптимальной услуги.

В связи с повсеместным (не только в Японии) ростом “специфических активов” на современных предприятиях с технологически емкими, сложными производственными процессами возникает проблема ограничения оппортунистического поведения. Экономическая теория договоров рекомендует в подобных случаях находить правила игры, сдерживающие оппортунизм партнеров после налаживания долгосрочных деловых отношений, которые в данном контексте понимаются как реляционный договор.

В Японии проблема двусторонних монополий касается внутрифирменного рынка труда и субподрядного рынка. Она решается в коллективных поэтапных переговорах между менеджментом и наемной рабочей силой в первом случае, и менеджментом и “клубом” субпоставщиков - во втором.

В договорах между менеджментом и субпоставщиками стимулы для выявления фактических предельных издержек состоят в том, что субпоставщикам гарантируется соответствующая разница прибыли, если они предоставляют информацию об истинных удельных издержках и калькуляцию затрат. Еще одним стимулом является участие субпоставщика в исследованиях и разработках головного предприятия. Институт иерархии субконтрактных звеньев дает головному предприятию возможность санкций в виде “смены рыночного партнера”, заключающейся в понижении иерархического уровня субпоставщика или выдачи ему заказов в урезанном объеме. Договорами предусматриваются также полная открытость субпоставщика и публикация им налогового баланса (отчета о фактическом положении с прибылями).

В договорах между менеджментом и наемной рабочей силой предприятие гарантирует минимальную заработную плату и берет на себя издержки по повышению квалификации персонала. В качестве стимула выступает возможность карьеры в долгосрочном плане, продвижение сотрудника по ступеням фирменной иерархии. При этом работники конкурируют между собой исключительно по показателям повышения квалификации и лояльного поведения в рабочей группе. Сотрудники могут претендовать на крупные целевые выплаты за счет капитала фирмы, а именно на высокое единовременное вознаграждение в конце служебной карьеры и пенсию от предприятия. Целевые суммы выплачиваются при условии, если работник сохранил верность фирме в течение всей трудовой жизни.

Таким образом, цели менеджмента при заключении указанных договоров состоят в следующем.

Во-первых, с помощью таких договоров достигается лояльность в поведении сотрудников, минимизируются их оппортунистические настроения благодаря оплате труда с учетом рабочего стажа, предоставлению материальных услуг и льгот, которые могут быть реализованы лишь в долгосрочной перспективе в форме признания особых претензий персонала.

Между тем издержки, связанные с уходом сотрудника из фирмы, очень велики. Они включают потерю специфического для предприятия человеческого капитала и утрату сотрудником репутации надежного работника. Поэтому резко возрастают расходы на поиски работы, так как лишь немногие конкурирующие предприятия готовы предоставить место соискателю вакансии.

Аналогичные соображения действительны и для договоров с субпоставщиками. Лишь долгосрочные лояльные и стабильные связи гарантируют субпоставщику продвижение вверх по иерархическим ступеням субконтрактной “пирамиды”.

Во-вторых, рассматриваемые договоры стимулируют готовность персонала и субпоставщиков взять на себя риски, которых они в обычных условиях избегают. Именно поэтому японские предприятия гарантируют персоналу минимальный уровень оплаты труда, а субпоставщику - минимальную прибыль независимо от развития хозяйственной конъюнктуры. Трудности в работе систем участия в прибылях проистекают из-за асимметричности распределения информации о положении с прибылями. В этом случае экономическая теория договоров рекомендует вводить так называемые институты снижения информационных расходов, например рынки вторичной информации. В Японии уже практикуется публикация налоговых балансов и данных о задолженности по налогам.

В-третьих, базирующаяся на реляционных договорах иерархическая система служит рыночным суррогатом, ориентированным на повышение готовности сторон к сотрудничеству и инновационной активности, на снижение оппортунистических настроений в их поведении. Это касается и наемной рабочей силы, и компаний-субпоставщиков.

Внутрифирменные и межфирменные организационные структуры и институциональные механизмы японской промышленной системы наиболее успешно проявились прежде всего в электротехнической и электронной промышленности и автомобилестроении.

Трансфер японских организационных форм в западную экономику

В научной литературе в отношении японских организационных форм отмечаются два основных процесса - “диффузия” и “эрозия”.

“Диффузия” выражается в вызванной конкуренцией эволюции западных предприятий в сторону специфических японских структур благодаря трансферу организационных и институциональных структур, а также созданию типично японских вертикальных связей с субпоставщиками и имитации конкурентной борьбы по японским правилам. Если такой процесс действительно идет, то следует проводить различия между заимствованием организационных и институциональных структур. Приспособление институциональных структур, если оно вообще осуществимо, возможно лишь условно и в весьма долгосрочной перспективе.

С другой стороны, отмечается и процесс “эрозии” специфических японских структур как на внутреннем рынке, так и в  сфере внешнеэкономических связей в результате увеличения степени открытости японской экономики. Анализ проведенных исследований и информационных источников указывает на возникновение в Западной Европе смешанных организационных форм.

Вполне возможно также, что японские дочерние компании на Западе частично теряют свое институциональное своеобразие, так как специфически японский трудовой договор вступает в противоречие с правовыми трудовыми нормами западных стран, несовместим с позицией профсоюзов и не отвечает условиям широкого внешнего рынка рабочей силы, а типичные японские отношения с субпоставщиками принципиально противоречат конкурентному и антимонопольному законодательству этих государств.

Скорее всего в западную экономику могут быть интегрированы японская внутрифирменная модель промышленного производства и организационная техника, известная под общим названием Lean Production (минимизированное по ресурсам производство), а также гибридные экономические трансакционные формы, такие, как реляционные договоры в области субпоставок.

Пока не вполне ясно, в каком объеме японские предприятия путем прямых инвестиций, а также непосредственной производственной деятельности привнесли свои организационные структуры и институциональные механизмы в западную экономику, чтобы стабилизировать достигнутые конкурентные позиции. Американские экономисты Р.Флорида и М.Кенни провели эмпирическое исследование с целью оценки такого трансфера в автомобильную промышленность США.

Исследователи пришли к выводу, что японские компании перенесли в США в большом объеме не только внутрифирменные методы организации труда, но и межфирменные методы организации и институциональные механизмы. При этом они частично “импортируют” свои институциональные формы, чтобы обеспечить по возможности бесперебойную работу своих дочерних предприятий на американском рынке, иными словами, сами склоняются к трансферу относительных институциональных преимуществ и эффективных моделей регулирования японской промышленной системы.

Сюда относятся преимущественное использование долгосрочных внутри- и межфирменных реляционных договоров; специфически японская организация внутрифирменного рынка рабочей силы; японские субконтрактные связи, включая многоступенчатую “пирамиду” субпоставщиков, расположенных в основном в географической близости к головному предприятию; внутрифирменное распределение ресурсов в соответствии с японской производственной моделью; базирующиеся на такой модели системы минимизированного по ресурсам производства. Образуются даже типично японские объединения субподрядчиков, чтобы сократить трансакционные издержки за счет снижения информационных расходов.

Исследователи отмечают, что в США, где имеется богатый и многолетний опыт японских прямых инвестиций в производственный сектор, трансфер протекает в более выраженной форме, чем в Западной Европе, хотя и в этом случае японские предприятия вынуждены адаптироваться к американской экономической и промышленной системе, прибегая к серии мелких компромиссов, преимущественно в политической сфере. Подобные компромиссы проявляются, например, в частичном признании профсоюзов с их надфирменными организационными структурами; частичном нарушении правила, по которому предприятие должно располагать однородным кадровым ядром, практикой найма женщин и представителей этнических меньшинств; частичном добровольном ограничении преференциальных отношений с материнской компанией-учредителем (кэйрэцу).

Следует предостеречь от слишком явных аналогий в оценках процесса трансфера японских организационных форм в Западную Европу. Здесь правовые и профсоюзные барьеры, четко выраженные национальные особенности, обостренная политическая реакция в комбинации с протекционистскими установками по отношению к японским прямым инвестициям тормозят последовательный трансфер организационных методов и институциональных механизмов, а также их распространение путем имитации конкуренции местными компаниями. По меньшей мере такое положение наблюдается во Франции и Италии.

Вместе  тем большинство специалистов склонны считать, что японские промышленные структуры в принципе могут быть перенесены в западную экономику, несмотря на социокультурные, политические и прочие различия.