Управленческое консультирование
20 лет российскому управленческому консалтингу: некоторые уроки,
размышления, парадоксы, иллюзии
СТАНИСЛАВ ХАЙНИШ
доктор технических наук, профессор,
директор Международного центра управленческого и инвестиционного консультирования
(IMI Консалтинг)
• В консультировании забюрокрачивание особенно недопустимо
• Сегодняшний российский консалтинг адекватен тому реальному, еще нецивилизованному
рынку, который пока что имеет место
• В настоящее время нужен востребованный на рынке консультант, т.е. такой, которого
приглашают и услуги которого оплачивают
В августе 1982 г. в газете “Правда” вышла статья “Нужен консультант”- первая
на столь высоком уровне публикация о только зарождавшейся в СССР области “управленческое
консультирование”. Тогда имелся лишь небольшой (4-5 лет) опыт практического консультирования
советских предприятий. Активно этим занимались в Москве и Эстонии (специалисты из
этой маленькой республики написали одну из первых в Советском Союзе книг о консультировании1).
В частности, группа московских и эстонских консультантов проводила многочисленные
практические семинары и конференции. Они совместно осуществляли консультирование
объектов почти во всех республиках СССР. В Политехническом музее в 1984 г. был проведен
цикл семинаров по теме: “Теория и практика управленческого консультирования” (лекторы-руководители:
Лузин А., Пригожин А., Хайниш С.). Сотни слушателей с интересом и энтузиазмом делились
своим опытом, вступали на новую творческую тропу консультирования. Такие термины,
как “проблемная диагностика”, “инновационная политика”, “клиент”, “консультант-специалист”
и т.д., большинство из них уже знало не понаслышке. В то время из высших партийных
инстанций и ряда академических учреждений слышались недоуменные вопросы: “Что за
консультанты? Кто кого собирается консультировать? Где управленческое консультирование
записано в планах?” Были пожелания подправить авторов и намеки на то, чтобы не активизировать
эту деятельность. Некоторые авторитеты и сочувствующие просто советовали: найдите
замену слову “консультирование”. Но “стрела была запущена” – зарождалась новая профессия
“консультант”. И это было веление времени, отчасти преддверие будущих реформ.
Вскоре, в конце 80-х – начале 90-х годов ситуация значительно изменилась: отдельные
энергичные начальники начали думать и прилагать большие усилия по созданию в стране
министерства или комитета по управлению (консалтингу). К счастью, поскольку в консультировании
такое забюрокрачивание особенно недопустимо, данные инициативы не состоялись. Консалтинг
в мире формировался в основном снизу, естественным образом. И в России именно так
и происходит.
Современное состояние управленческого консалтинга в России
Сегодня данной деятельностью занимаются тысячи специальных фирм, десятки тысяч
консультантов (по крайней мере, называющих себя так людей). Регулярно появляются
рейтинги самых крупных и авторитетных консалтинговых компаний. Это один из самых
динамичных видов бизнеса. Осваивают российский рынок и крупные мировые структуры
этого профиля, в частности, реализуются сотни международных инвестиционных проектов
с участием консультантов. Конечно, в рассматриваемой сфере много дилетантства
и пены, что естественно для периода становления. Сегодняшний российский консалтинг
адекватен тому реальному, еще нецивилизованному (“вульгарному”) рынку, который пока
что имеет место.
Какой же нужен сегодня консультант?
Этот вопрос очень важен, прежде всего, для клиента, ну и, конечно, для самого
консультанта. Если ответить коротко, то в настоящее время нужен
востребованный на рынке консультант, т.е. такой, которого приглашают и услуги которого
оплачивают. А следовательно, должны быть и будут самые разные консультанты:
специалисты во всевозможных предметных областях, “процессные” и “проектные”, посильнее
и послабее, подороже и подешевле. Учитывая все возрастающие требования со стороны
клиента и конкуренцию на рынке, консультантом может быть тот, кто обладает определенными
конкурентными преимуществами и способен лучше других произвести для конкретного
клиента дополнительные ценности. Чтобы конкретизировать ответ, можно актуализировать
различные “срезы” потребительских ценностей, где требуются в помощь консультанты.
Например, для решения злободневных проблем нужны консультанты по вопросам реинжиниринга
бизнес-процессов, построения структур, ориентированных на клиента, развития персонала
и человеческого ресурса, бэнчмаркинга, аутсорсинга, этики бизнеса и многие другие.
Требуется работа как с управленческой командой в целом, так и непосредственно со
специалистами в тех или иных подразделениях и службах предприятия. Необходимо как
проведение тренингов и развитие управленческих навыков, так и решение конкретных
задач. Имея за плечами немалый опыт консультирования, хотел бы высказать ряд
соображений, которые на первый взгляд могут показаться парадоксальными и даже взаимоисключающими.
Однако я надеюсь, что они могут послужить поводом для размышления, относительно
таких ключевых категорий в системе управленческого консультирования как “Консультант”,
“Клиент”, “Задачи или консультационные услуги”, “Формы и методы консультирования”,
“Результат работы консультанта”. Вышеназванные категории можно схематически
представить следующим образом.
Консультант
1.1. Любой желающий может быть консультантом (и достаточно быстро им стать).
1.2. Никто не имеет права быть консультантом. Согласитесь, что если
Вы сумеете хорошо решить какую-либо, хотя бы маленькую проблему того или иного клиента,
то имеете основания предложить ему свою услугу в качестве консультанта. И остается
совсем немногое – чтобы в результате клиент сказал: “Этой работой я доволен, деньги
были потрачены не напрасно. Возможно, я скоро к Вам опять обращусь за помощью и
порекомендую сделать то же самое своим партнерам и коллегам”.
С другой стороны, на практике часто никто не знает готовых, тем более единственно
правильных, оптимальных решений. Более того, любой человек, называющий себя консультантом,
является заложником своего предыдущего опыта, амбиций, собственной переоценки как
специалиста и личности. Следовательно, все его рекомендации могут быть подвергнуты
сомнению. Я уже не говорю об ошибках, провалах и заблуждениях начинающих “горе-консультантов”,
(как, впрочем, и опытных тоже). 2.1. Консультант очень часто повторяет
то, что делал вчера, но каждый раз должен это делать впервые. 2.2.
Консультант очень многое делает впервые, но должен это осуществлять так, как бы
делал это ранее многократно. Действительно, очень часто консультанту приходится
тиражировать свой опыт, многократно воспроизводить “вчерашний день”. Это необходимо,
поскольку новые клиенты не знают, чему научены старые, и должны получить от консультанта
уже известные решения. Не секрет, что именно тиражируемые услуги (“серийная работа”)
приносят в консультировании основные доходы, а также окупают издержки и риски на
освоение новых сфер деятельности. Клиент же должен воспринимать такую работу как
предназначенную только для него, уникальную. И в который раз то же самое должно
быть сделано с энтузиазмом, хорошей энергетикой, на высоком подъеме. Конечно,
консультант не может стоять на месте. Да и клиент это не позволит, поскольку он
во многом сам уникален. Часто ситуации, с которыми приходится сталкиваться консультанту,
возникают впервые. И он, мобилизуя весь предыдущий опыт, обязан справиться с новой
проблемой. Естественно, здесь всегда существует большой риск ошибки. Однако клиент
должен быть уверенным в действиях консультанта, видеть в нем опытного специалиста,
которому и не такие задачи по плечу. Таким образом, опытный консультант всегда
должен быть готов в своей деятельности к одному из двух вариантов: примитивное тиражирование
вчерашнего опыта или прорыв в неизвестность. Но в обоих случаях он обязан сделать
работу так, чтобы клиентом она оценивалась как эффективная и надежно исполненная.
3.1. Консультант должен работать на клиента, находиться на его площадке, идти
и развиваться вместе с ним. 3.2. Консультант не должен работать на
клиента, он обязан “отрываться” от его площадки, работать на его клиента.
Первая часть утверждения как бы очевидна. Клиент превыше всего, он заказывает
работу и платит. Консультант ему служит и обязан принимать его таким, каков он есть.
Так, если команда в консультируемой организации не самая сильная (ее профессиональный
уровень невысок, о многих известных и давно используемых методах и инструментах
менеджмента в данной структуре еще не слышали), то консультанту надо “опуститься”
на реальную площадку клиента и дальше двигаться, развиваться вместе с ним. Такое
движение, скорее всего, будет медленным, так как он на каждом этапе должен убеждаться,
что клиент воспринимает адекватно его рекомендации, начинает их внедрять, а следовательно,
и подтягиваться к более высокой планке. При этом, во-первых, на каком
бы уровне клиент не находился, консультант должен показать ему опыт самых лучших
фирм (ту самую высокую планку в мире, которая уже кем-то достигнута). Клиенту важно
знать, где находятся самые сильные его конкуренты. Более того, ему желательно также
быть в курсе тенденций развития менеджмента. Другие не ждут, пока кто-то подтянется
к их уровню, а бегут дальше. Следовательно, имеется всегда ускользающий от Вас горизонт
практических достижений и новых разработок в управлении. В силу этого консультант
отрывает и далеко перемещает клиента от насиженной площадки, погружает его, как
правило, в дискомфортное пространство. Но это честно, и клиенту такое положение
необходимо достойно воспринимать. Во-вторых, команда консультируемой
организации в большинстве случаев внутренне не однородна (по квалификации, возрасту,
желанию изменяться). И здесь консультант не должен ориентироваться “на последнего
верблюда в караване”. Наоборот, упор следует делать на наиболее активную и продвинутую
прослойку менеджеров. Правда, желательно, чтобы она обладала “критической массой”
или в будущем была способна ее образовать. В этом случае, конечно, произойдет “отрыв”
актива от инертной, менее подвижной части управленческого коллектива. В-третьих,
при работе с конкретным клиентом консультант не должен замыкаться только на нем,
погружаться в его внутриполитические разборки, внутреннюю “коммунальную обстановку”.
Деловой подход предполагает привязку к миссии клиента, т.е. в какой-то степени к
проблемам клиента 2-го уровня, на удовлетворение потребностей которого ориентирована
консультируемая организация. 4.1. Консультант является для клиента созидателем,
организатором, интегратором всего нового, что недостает, того, что требуется объединить
и усилить. 4.2. Консультант разрушает организацию (“лучше это сделать
до того, как это сделает один из конкурентов”), уничтожает ее (имеется в виду ее
вчерашнее состояние), дезорганизует команду и персонал во многом, к чему они привыкли.
В любом случае, неважно в какой роли он выступает – созидателя или разрушителя,
консультант предоставляет для клиента дополнительный потенциал, знания, информацию.
Конечно, последнему надо помнить, что консультант не всемогущ и нередко приукрашивает
свои действия, преувеличивает достижения, а если еще и обладает сильной харизмой
(энергетика, артикуляция, голос и т.п.), то может “заразить каким-либо вирусом”
– в частности, заставить парить в облаках или свернуть на ложную дорогу.
5.1. Консультант передает клиенту хорошо технологизированный воспроизводимый
опыт. 5.2. Консультант уникален и неповторим. Действительно,
в большинстве случаев консультанты передают клиентам апробированные управленческие
методы, инструменты и технологии, которые, в какой-то мере, становятся собственностью
последних: т.е. те имеют право и возможность впоследствии самостоятельно повторить
работу консультанта, регулярно и многократно использовать в своей практике полученные
от него знания и умения. С другой стороны, среди консультантов немало людей,
которым присущи сильная энергетическая и волевая составляющие, уникальная способность
быстро ориентироваться в любой (часто – трудноразрешимой) ситуации; способность
предложить неожиданные решения. Такой специалист чаще всего оперирует собственным
арсеналом инструментов консультирования. Он обладает заметной харизмой. Он – лидер.
Он заряжает своей энергией, ведет за собой аудиторию. Если кто-то другой и попытается
воспроизвести его опыт, то это будет что-то иное, часто намного хуже.
Клиент
1.1. Клиент развивает, двигает вперед консультанта; он – двигатель в консультировании.
1.2. Клиент сдерживает развитие, двигает вспять консультанта; он – тормоз
в консультировании. С одной стороны, клиент ставит новые интересные задачи
и вопросы, добивается внедрения передовых организационных методов, инструментов,
управленческих технологий. При этом он заземлен и ему нужны такие же практические
рекомендации. Он спорит, сомневается, возмущается. Сравнивая работу консультанта
с доступными аналогами, клиент порой требует еще больших результатов, а иногда остается
недоволен ею. С другой стороны, клиент инерционен и опасается рисков от предстоящих
изменений. Нередко он ограничен в финансовых средствах. Бывают случаи, что он не
желает их отдавать за консультационные услуги. Он, как правило, стремится внедрять
лишь рекомендации, многократно апробированные и давшие положительные результаты
на практике, ибо чаще всего является не самым продвинутым в менеджменте. Как следствие,
его приходится консультировать тому, что было дано ранее более продвинутым клиентам.
Думается, что искусство специалиста по консалтингу состоит как раз в том, чтобы
через возвратно-поступательные процессы консультирования и импульсивные прорывы
создавать напряжение для клиента, условия для его непрерывного развития и одновременно
быть рядом с ним, не терять его. 2.1. Клиент всегда прав.
2.2. Клиент всегда неправ. Чтобы клиент ни говорил, как бы ни думал и
чтобы ни делал – на это у него всегда есть определенные основания. С этим надо считаться,
более того с данной площадки часто рекомендуется стартовать. Действительно,
у клиента, в большинстве случаев, никогда не было, нет и не будет достаточно времени,
чтобы глубоко разобраться в причинно-следственных связях проблем своей организации,
отслеживать научные достижения и передовой практический опыт менеджмента, ориентироваться
в огромном мире происходящих изменений. Поэтому ему всегда будет не хватать компетентности,
информированности, адекватной ментальности. Да и не нужно самому все знать и уметь.
Более того, если предположить, что клиент все знает, во всем уверен, тогда зачем
ему консультант? 3.1. Клиент в работе с консультантом искренен, прост и
наивен. 3.2. Клиент относится к консультированию с недоверием, напряжением,
цинизмом. Первое высказывание понятно. Клиент просит помощи у консультанта,
значит, изначально верит в него, считает, что его вмешательство может стать серьезной
опорой в начинаниях, изменениях. Часто размышления клиента звучат как исповедь.
И консультант обязан это очень близко воспринимать и ценить. За наивностью клиента
стоит его вера в получение простых инструментов и управленческих приемов, в возможность
достижения быстрых результатов. Второе высказывание также очевидно. Клиент
испытывает неоднозначные, нередко сложные чувства к консультанту (его работе и рекомендациям).
Как и к любому продукту на рынке, так и к консалтинговым услугам он относится с
недоверием, напряжением и цинизмом. Это естественно, он платит консультанту деньги
(а их всегда не хватает). Кроме того, многие клиенты думают, что их обманывают.
Для этого есть объективные предпосылки: так Вы никогда не докажете, что где-то в
другом месте клиент не может получить ту же самую услугу дешевле, быстрее и комфортнее.
4.1. Клиент ориентирован на получение серьезного продукта, желательно с крупным
экономическим эффектом (“продуктная” ориентация). 4.2. Клиент покупает
не только товар, но и отношения с консультантом (“процессная, контекстная” ориентация).
Понятно, что в отношении консалтинговой услуги, как и любого продукта на рынке,
важны и качество и цена. И клиент имеет полное право требовать за свои деньги получения
лучшего на этом рынке продукта. Но для него также важны предоставляемый сервис и
отношения с консультантом: ассортимент предоставляемых услуг, возможность определенной
скидки в цене, последующее сопровождение специалистом и послепродажные гарантии,
имидж консалтинговой компании, ее уникальность и гибкость, доступность и оперативность.
5.1. Клиенты все одинаковые. 5.2. Клиенты все разные.
Клиенты очень часто имеют схожие проблемы, прежде всего они не удовлетворены
сегодняшним положением, желают изменений в своей организации (в частности, в управленческой
команде), готовы часть собственных денег тратить на обучение, консалтинг и развитие,
соглашаются работать в малых группах и с разными консультантами и т.д. С другой
стороны, клиенты находятся в неодинаковых ситуациях, характеризуются различными
размерами принадлежащих им структур, формами собственности, возрастным составом,
опытом ведения бизнеса, рейтингом и имиджем компании, социально-психологической
атмосферой в коллективе, темпераментом и активностью лидеров, финансово-экономическим
состоянием, фазами жизни организации, опытом взаимодействия с консультантами и т.д.
Консультанту остается здесь пожелать: видеть в разных клиентах одного
и в одном– разных.
Задачи или консультационные услуги
1.1. Решаемые консультантом задачи (предоставленные клиенту услуги) должны
быть заранее определены. 1.2. Решаемые задачи часто заранее не определены
и не могут быть определены. С одной стороны, клиент должен знать, за что
платит. В этой связи в самом начале перед консультантом в какой-то форме формулируется
перечень задач. Но с другой стороны многие из них изначально не могут быть поставлены,
они относятся к широкому классу так называемых слабоструктурированных задач. Последние
лишь в процессе совместной работы приобретают очертания, адресность, находят свое
место в многочисленных бизнес-процессах. Кроме того, в зависимости от необходимой,
а вернее сказать – целесообразной точности решения, масштаба и глубины намеченных
преобразований требуется адекватный им объем собираемой информации. 2.1.
Очень важно изначально правильно определить перечень приоритетных задач (проблем)
для их последующего решения. 2.2. Часто для клиента не имеет значения,
какие задачи решаются, важно не стоять на месте (главное – изменения).
На практике имеют место два рода ситуаций. Первая – клиент ставит перед консультантом
проблемы, и последний помогает их решить. Вторая – клиент формулирует заказ на достаточно
общем уровне: повысить эффективность, активизировать команду, обеспечить развитие
и т.п. А далее консультант должен самоопределиться в более конкретных постановках.
Причем здесь, если будет самостоятельно работать еще одна группа консультантов,
то, скорее всего, будут предложены разные постановки задачи и, тем более, инструменты
их решения. Поэтому наряду с конкретными решениями важно в организации заказчика
культивировать условия, которые бы обеспечивали ее непрерывное развитие. И тогда
такие направления консультирования как “управление изменениями”, “механизмы саморазвития
(или активного развития)” становятся чрезвычайно актуальными и базовыми для
клиента. 3.1. Основной круг решаемых консультантом задач относится к внутриорганизационным.
3.2. Основной круг решаемых консультантом задач связан с внешней средой организации.
В большинстве случаев клиенты требуют заняться проблемами, касающимися развития
персонала, совершенствования оргструктуры, постановки управленческого учета и т.п.
И это естественно. Вряд ли можно придумать какую-то задачу вне контекста консультируемой
организации. Однако она сама, прежде всего, “служит” своему клиенту, т.е. должна
быть ориентированной на клиента. А ее клиенту, в общем-то, безразличны, какие у
нее структура, внутренние взаимоотношения, должностные инструкции и функциональные
обязанности, себестоимость продукции, доля постоянных и переменных затрат. Он не
это покупает, а платит за те ценности, в которых непосредственно нуждается.
Это значит, что среди ключевых характеристик эффективности деятельности
любой компании должны присутствовать показатели, ориентированные на развитие как
внешней среды (клиентов, партнеров по бизнесу и других, связанных разными нитями,
внешних субъектов), так и самой организации. 4.1. Решаемые консультантом
задачи предопределяются миссией, видением, философией, стратегией развития организации.
4.2. Решаемые консультантом задачи обусловлены конкретной ситуацией.
Первый посыл отражает стратегический подход. Все строится исходя из определенной
логики, упорядоченности, комплексности, системности. Организация рассматривается
как единое целое. И далее строится дерево целей и дерево задач. Однако нередко
в процессе консультирования приходится работать в условиях отсутствия проработанной
стратегии и вместе с клиентом формировать ее, решая по пути многие конкретные задачи.
И даже при наличии стратегии она часто носит декларативный, фрагментарный характер.
К тому же каждый день она устаревает, а непредвиденные ситуации возникают чаще,
чем мы о них думаем. Здесь важно за деревьями видеть лес, но при этом помнить,
что в лесу не только деревья. 5.1. Многие из решаемых консультантом задач
являются типовыми, стандартизированными и хорошо технологизированными.
5.2. Большой круг решаемых консультантом задач относится к уникальным и нестандартным.
С основным массивом задач консультант многократно сталкивается, вырабатывает
технологии и процедуры их решения и выходит на клиента все более подготовленным
и уверенным. Но в его практике встречается немало проблем, требующих творческого
подхода, большого напряжения, быстрой мобилизации.
Формы и методы консультирования
1.1. На начальном этапе консультирования должна быть осуществлена тщательно
подготовленная проблемная диагностика. 1.2. В консультировании как
можно меньше времени следует тратить на проблемную диагностику, проведения предварительной
диагностики не требуется. Как говорят: “правильный диагноз – это уже половина
дела”. Тщательно проведенная диагностика позволяет более правильно расставить акценты,
выявить узкие места и направления развития организации, убедиться обеим сторонам
в точности первоначальных представлений о сегодняшнем ее состоянии. В то же время
клиенту требуется не длинный список четко сформулированных проблем, а решение хотя
бы некоторых из них. Он нуждается в изменениях, конечных результатах, экономических
эффектах. В этом плане консультант должен использовать в своей работе принцип
“салями”: после короткого анализа ситуации следует поиск решения, затем уточнение
ситуации, корректировка решения и т.д. Анализ, проектирование и внедрение следуют
друг за другом по “спиралевидной” цепочке. Полный процесс консультирования чаще
всего носит итерационный, циклический характер. 2.1. Консультант и клиент
должны находиться между собой на близкой дистанции. 2.2. Консультант
должен “держать дистанцию” с клиентом. Только находясь вместе, в диалоге
друг с другом можно определиться с ключевыми проблемами, обменяться информацией
и опытом, выйти на компромиссные, “заземленные” решения. При этом возрастает доверие,
появляется совместная ответственность, проявляется “подводная часть айсберга” в
понимании многих ситуаций. Однако если не держать дистанцию, теряется независимость
внешнего консультанта, его авторитет, “ореол загадочности”. Как говорят: “нет пророка
в своем отечестве”.
Результат работы консультанта
1.1. Результат работы консультанта может быть материализованным.
1.2. Результат работы консультанта может быть идеализированным.
Клиент от консультирования обычно ожидает увеличения прибыли, повышения качества
продукции или производительности труда, снижения себестоимости и т.д. Однако для
достижения этого часто требуется изменить у него самого и команды его менеджеров
мышление, мировоззрение, стереотипы поведения и т.п. 2.1. Полученный результат
достигается, прежде всего, благодаря консультанту, но в присутствии клиента.
2.2. Полученный результат достигается, прежде всего, благодаря клиенту, но
в присутствии консультанта. Первое верно, что называется по определению,
иначе зачем бы консультанта приглашали. В то же время, если результат действительно
получен, значит клиент помимо того, что понял, принял и реализовал рекомендации,
и сам изменился, чего обычно не происходит с консультантом. Таким образом, приложенные
усилия клиента нередко превосходят усилия консультанта. 3.1. Результат
в консультировании может быть получен очень быстро. 3.2. Результат
в консультировании может быть получен очень нескоро. Практика показывает,
что в любой организации некоторые результаты можно получить очень быстро – от нескольких
часов до нескольких недель. Однако для получения не одноразовых, а регулярных эффектов,
осуществления глубоких преобразований, масштабных изменений, радикальных инноваций
требуется более длительное время – от нескольких месяцев (например, постановка управленческого
учета и качественного финансового планирования) до нескольких лет (внедрение корпоративной
информационной системы). *** В данной работе я сделал
попытку представить консультирование как многомерное пространство. Конечно, это
одно из возможных модельных его представлений. Данная модель, как и любая другая,
искажает действительность, узка, в чем-то ошибочна и вульгарна. Но каждая, более-менее
разумная модель заставляет человека задуматься и в определенной мере измениться.
1Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое
консультирование: Теория и практика. – М.: Экономика, 1988. |
