Каков руководитель – такова и организация

ИГОРЬ ГРОШЕВ
доктор психологических наук, профессор,
член-корреспондент Международной академии психологических наук
ПАВЕЛ ЕМЕЛЬЯНОВ
преподаватель кафедры «Управление персоналом»
Тамбовского государственного университета им. Г.Р. Державина
(Россия)

•Успех предпринимательской деятельности во многом определяет здоровье руководителя высшего управленческого уровня организации
•Выделяются десять типов поведения руководителя
и соответственно этому десять типов организаций
•Знание характера и мотивов поведения работников позволяет руководителю обеспечить эффективность управления
современным предприятием

Что по-настоящему определяет успех организации или предприятия – структура, сотрудники, материальные ресурсы, сильная корпоративная культура, цели или что-то другое? Конечно, все названные факторы и многие другие являются неотъемлемым элементом процветания и развития предприятия. Тем не менее, многие теоретики и практики недооценивают решающего значения руководителя высшего звена управления, сильно влияющего на деятельность организации, так как менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на мнении руководителей и их реакции на складывающуюся ситуацию. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Но к этому надо еще добавить здоровье руководителя. Канадские специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя ряд исследований по переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных личностей, установили, что существует положительная корреляция и сходство между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум неадекватные способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость, мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на рынке, финансовое обеспечение и пр.

Исходя из сказанного руководителей неэффективного поведения можно классифицировать на следующие типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».

У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления, что безусловно отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций.

«Рисковый» руководитель – «рисковая» организация

Направление деятельности организации этого типа трудно определить, поскольку оно беспрестанно меняется, не имеет рамок, склонно к риску и авантюризму. При принятии решений ее руководитель подчиняется предчувствиям, игнорируя реальность; его увлекают опасности и новые возможности. Он полагается на свои силы, единолично обладает всей необходимой информацией и претворяет в жизнь собственные, а не всей команды, замыслы. Немотивированно, без учета рыночного спроса и рекомендаций коллег и персонала на предприятии может начаться производство новой продукции; возможно вложение большей части финансового капитала в рискованную и ненадежную сделку. Цель такой организации – безграничный рост и расширение, что характеризует стремление руководителя быть в центре внимания, чувствовать свою значимость.

Но структура рисковых организаций оказывается примитивной для проведения мероприятий широкого размаха:

•у руководителя чересчур много власти, что позволяет контролировать принятие даже незначительных решений, лишая подчиненных свободы выразить мнение и получая взамен все награды и почести;

•отсутствует эффективная информационная система; у руководителя мало времени, чтобы интересоваться рынком, конкурентами (много времени уходит на контроль за подчиненными и выполняемой ими работой), важнее не реальные факты, а интуиция.

«Параноидальный» руководитель – «параноидальная» организация

Подобную организацию характеризует следующее. Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних «темных» сил, перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать по принципу «как-нибудь да выкрутимся», для постановки четких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на предприятиях принято разграничивать производственные процессы, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия.

«Пассивный» руководитель – «пассивная» организация

Бездеятельность, пассивность, недостаток доверия, консервативность и закрытость свойственны такой организации. Исполняется лишь то, что заранее запланировано, не поощряются инициатива и риск, преобладает атмосфера пустоты и рутины. Фирмы, пассивные в основе, хорошо и успешно работают там, где рынок и конкуренция относительно стабильны. Их стиль – сохранить строгие тарифы, ограничения в торговле, а торговые соглашения заключать с партнерами только знакомыми и надежными.

Организация работает по заранее определенным планам и проектам, не склонна изменяться, у нее одни и те же заказчики и поставщики, ею нетрудно руководить. Власть централизована, каждый знает свое место и обязанности. Важны не способности руководителя, инициатива, творческий подход, деятельность и компетенция, а занимаемая позиция. Система контроля здесь формальна.

Организация сопротивляется любому предложению об изменении, новым направлениям деятельности и программам. Руководители и подчиненные чувствуют себя неспособными и некомпетентными осуществить что-либо новое и непривычное.

Cитуация слабо нацеливает на поиск новых возможностей рынка, анализ продукции конкурентов, изучение потребительского спроса. Преобладает застой и пренебрежение новым.

Апатичным руководителям не хватает энергии и желания определить ясные цели фирмы, направления деятельности и стратегию. Пассивные организации производят одну и ту же продукцию не из-за консерватизма или строптивости руководителя, а из-за бездеятельности и инертности. Из-за «сонливости» много времени уходит на то, чтобы взвесить детали ежедневной деятельности.

«Шизоидный» руководитель – «шизоидная» организация

«Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях, скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене, как и в «депрессивных» организациях. Нет никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Однако здесь деятельны менеджеры среднего звена, политика которых строится на завоевании благорасположения и внимания руководителя. Преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые интересы «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, появляются и исчезают коалиции, а шаги по пути развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать следующим образом: человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход – сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей.

«Принуждающий» руководитель – «принуждающая» организация

Для организаций такого типа характерны любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания, как правило, хранятся занимая целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В «принуждающей» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии.

В отличие от «параноидальных» «принуждающие» организации имеют четкую направленность; рыночные ниши тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принуждающие» организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно.

Для того чтобы лучше понять «принуждающие» действия, необходимо принять во внимание стремление находиться вне зависимости от обстоятельств или чьей-либо «милости». Для этого надо контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.

В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, давно утратив основную идею и цель деятельности.

«Подозрительный» руководитель – «подозрительная» организация

Руководитель такой организации подозрителен и недоверчив. Он создает сложную систему контроля и сбора информации, чтобы обособить свою организацию и вовремя заметить опасность, которую всегда создает внешняя среда – общество, правительство, конкуренты, потребители. Создаются системы расчета бюджета, цен, прибыли. Атмосфера подозрительности влияет и на принятие решений. Руководители всегда бдительны, не доверяют окружению, но стараются обмениваться информацией, одновременно выяснять проблемы и искать их решение. Действовать так безопаснее, чем скрывать информацию друг от друга: каждый должен знать все о том, что происходит в организации, чтобы лучше защитить ее от угроз.

Однако форма принятия решений на основе сбора информации от разных работающих в организации людей имеет не только положительные, но и отрицательные черты. С одной стороны, руководитель может собрать очень точную информацию и принять оптимальное решение, с другой – преувеличенная подозрительность и мелочность могут отрицательно повлиять на настроение и доверие сотрудников.

Стиль деятельности «подозрительной» организации интересен. Например, если конкуренты снижают цены, «подозрительные» фирмы анализируют изменения и чаще также снижают цены на продукцию; если другая фирма начинает успешно производить новую продукцию, «подозрительная» фирма поступает таким же образом.

Создается обманчивое впечатление, что организация стремится действовать и изменяться, а не стоять на месте. В действительности ее стратегия весьма консервативна: постоянное ожидание опасности рождает сопротивление новому, боязнь риска. Ориентация на деятельность других мешает созданию своей постоянной и определенной стратегии.

«Подозрительная» фирма очень большое значение придает внешней среде (обществу, правительству, потребителю, конкурентам) и недооценивает значения ясных намерений и планов. Она старается часто обновлять номенклатуру продукции, но для расширения деятельности требуются существенные затраты на содержание механизмов контроля и предоставление информации.

Новые законы, сильные конкуренты, складывающийся рыночный спрос и предложение могут отрицательно повлиять на успешно функционирующую организацию и ее руководителя, который теряется, перестает верить в свои силы.

«Драматический» руководитель – «драматическая» организация

Рабочий процесс в такой организации превращается в драматическое представление. Драматургия важнее результата. Все сотрудники, включая и руководителя, гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат тому, чтобы укрепить ореол грандиозности человека, стоящего во главе организации. Она для него – сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Скачкообразность деятельности не позволяет разработать долгосрочную стратегию. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя.

Развитие такого быстрорастущего предприятия замедляется, отсутствуют системность и контрольные механизмы управления. Рабочий процесс представляется непредсказуемой гонкой. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.

«Педантичный» руководитель – «педантичная» организация

Организация стремится соблюдать традиции. Любая деятельность предварительно запланирована и ведется строго по плану. Большое значение придается тщательности, последовательности, завершенности и согласованности действий.

Здесь, как и в «подозрительной» организации, создаются системы формального контроля и информации. Различие между ними в том, что в «педантичной» системы контроля и информации используются внутри (для проверки стратегии, эффективности, ценообразования, разработки и выполнения планов), а в «подозрительной» – для контроля внешних обстоятельств.

Кроме того, подробно планируются не только процессы производства, но даже устанавливается, как человек должен быть одет, мыслить, каких ценностных ориентиров придерживаться в работе, как и с кем общаться на рабочих местах.

Смысл поддерживаемой строгой иерархии – каждый сотрудник точно знает свое место, права и обязанности.

Руководитель всегда старается предусмотреть следующий шаг, чтобы избежать неприятностей. Он заблаговременно составляет подробные планы деятельности, предусматривает, как распределить бюджет, использовать имеющийся капитал, кто будет производить работы и каковы будут механизмы контроля.

«Педантичная» организация отличается от «подозрительной» и тем, что в ней ясны как направление деятельности, политика, цели и планы, так и компетенция (способности, знания, информация). Ориентация «подозрительных» организаций – внешний мир и скрытые в нем опасности; приверженцы педантизма ориентируются на анализ собственных способностей и ресурсов. Однако, недостаточно полно оценивая требования внешнего мира, такая организация имеет шанс устанавливать неадекватные цели. Например, выдвинув цель стать первым на рынке поставщиком новинки, фирма стремится достичь ее, не учитывая истинного потребительского спроса.

«Депрессивный» руководитель – «депрессивная» организация

«Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное «как-нибудь продержаться». Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. В сложившейся мощной бюрократической системе, годами поддерживаемого порядка организация функционирует как простейший механизм.

На верхнем уровне управления часто возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений, как правило, никто не принимает. Возникает чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников в следующем: «Нет смысла пытаться менять ход вещей, все равно это не удастся». Высшее руководство образуют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.

В деятельности доминирует внутренняя направленность. Новые разработки не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «депрессивные» (выдерживается привычная для всех деятельность). Желание удержаться в современных динамичных условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствовании деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

«Замкнутый» руководитель – «замкнутая» организация

В данной организации так же, как и в «пассивной», нет реального руководителя. На высшем уровне его представляет замкнутый человек, который неохотно общается с подчиненными, так как считает (часто в результате «небогатого» опыта), что отношения с другими могут завершиться неприятностью. У таких людей мечты заменяют действительность. Чаще всего они сидят в кабинете и очень недовольны, если их кто-то беспокоит. В такой организации часто более влиятельны руководители второго (более низкого) управленческого уровня. Деловитостью, умением и желанием контактировать с людьми, человеческой теплотой и вниманием к другим они могут компенсировать нелюдимость руководителя высшего уровня.

Но среди руководителей низшего управленческого уровня нередко идет открытая борьба не только за власть, но даже за расположение вышестоящего руководителя.

Следствием слабого управления обычно становится отсутствие стратегии деятельности. Фирма плывет по течению, в ней непрерывно происходят перемены, от которых вскоре отказываются – в зависимости от того, какая группа «захватила власть» в организации или добилась наибольшего расположения начальника.

Информация часто используется в качестве источника влияния, а не как средство, помогающее приспособиться к требованиям среды. Группировки руководителя создают барьеры, которые мешают свободному потоку информации. Но это не единственный недостаток информационной системы, другой – отсутствие информации о внешнем мире, рынке, конкурентах и потребительском спросе ввиду того, что сотрудники больше внимания уделяют личным амбициям и заботе о том, чтобы угодить. Им удобнее пренебрегать реальными событиями, которые могут неподходящим образом повлиять на их деятельность и создать конфликт с руководителем-затворником.

* * *

Таковы выявленные типы неэффективных руководителей и организаций.

В деятельности людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс практически полностью состоит из межличностного общения. Пытаясь найти ответ на вопрос, почему не везет той или иной организации, важно знать качества ее руководителя.

Очень часто можно сформировать новые системы усовершенствования труда, информации или контроля, но они не будут успешно претворены в жизнь до тех пор, пока руководитель высшего управленческого звена будет существовать в мире «болезненных» фантазий.