Управление предприятием

Значение новых сетеобразных организационно-управленческих форм для динамизации предприятий

ЙОХАННЕС РЮЭГГ-ШТЮРМ
профессор
МОНИКА ЯНГ
научный сотрудник
Институт экономики предприятия Университета
г. Санкт-Галлена (Швейцария)

• В число стратегий динамизации предприятий входят внедрение внутрифирменных рыночных механизмов, развитие духа предпринимательства, комбинация управленческих моделей
• Сетевая система представляет собой самоорганизующуюся полицентрическую структуру, ориентированную на определенные цели
и задачи
• Принципы новых организационно-управленческих форм – гетерархия, децентрализация ответственности, вертикальные и горизонтальные коммуникации, координация сотрудничества

В сегодняшней конкурентной обстановке, предъявляющей повышенные требования к способности предприятия к изменениям, обучению и обновлению, традиционные иерархически-бюрократические формы управления и организации становятся серьезным препятствием. Поэтому многие предприятия пытаются совершенствовать свои структуры и процессы, а также развивать фирменную культуру. Наряду с быстрым расширением внешних сетей кооперации с субпоставщиками, клиентами, предприятиями схожего профиля и даже конкурентами внутрифирменная сетевая организация превращается в новое, перспективное средство динамизации предприятий.

Организационно-управленческие
формы на перепутье

Ускоренное технологическое развитие, прежде всего информационных и коммуникационных технологий, и связанное с этим наступление глобализации приводят к тому, что условия конкурентной борьбы для большинства предприятий быстро меняются. Особенно это относится к глобально действующим компаниям сферы услуг. Чрезвычайно возросшая прозрачность рынка, низкие издержки поиска информации, прогрессирующее дерегулирование и действенные законы о картелях неизмеримо обостряют конкуренцию в отношении сроков и компетенций. Рынок продавца внезапно превратился в рынок покупателя.

Движущие силы внешней среды

Во многих банках и страховых компаниях за долгие годы сложились иерархически-бюрократические формы управления и организации, которые хорошо согласуются с обстановкой стабильности  и надежности. Однако принципиально изменившаяся внешняя среда требует коренной динамизации организационно- управленческих форм по двум причинам.

Во-первых, только таким образом у предприятий появятся шансы своевременно оказаться на уровне растущей сложности хозяйственной деятельности, так как обычные иерархически-бюрократические организации на давление конкурентов реагируют прежде всего дополнительной специализацией и разделением труда, а на растущую сложность операций – еще более “плотным” набором правил и инструкций. Это ведет к дополнительным затяжкам в принятии решений, а в худшем случае – к организационной безответственности. В такой ситуации систему можно удержать под контролем с помощью дополнительных штабов и усилением контроля посредством управления сверху, при этом официальная коммуникация направляется по строго вертикальным служебным каналам. Из-за этого в процессе конкурентной борьбы, где главными козырями являются скорость и компетенция, теряются время, гибкость, мотивация.

Во-вторых, сложившиеся иерархически- бюрократические формы порождают в современной конкурентной обстановке своего рода “организационную шизофрению”, которая становится заметной прежде всего для людей, непосредственно соприкасающихся с рынком. Внутри фирмы правит в основном логика приказа и послушания, а для контакта с внешними группами интересов требуется сильная ориентация на клиента и партнерские отношения, особенно в сфере предоставления услуг. Любая попытка асимметричного использования власти наносит вред долгосрочным и эффективным связям с клиентом, что для предприятий сферы обслуживания может стать фатальным. Люди, работающие в близких к рынку областях, вынуждены строить свое поведение по двум практически несовместимым логическим принципам, а это может привести к невыносимым конфликтам ролей.

В этой связи многие известные фирмы уже давно предпринимают большие усилия по развитию и динамизации сложившихся организационно-управленческих форм. Расширение спектра форм, применяемых предприятиями, уже стало тенденцией. Если до недавних пор иерархически-бюрократическая организация воспринималась почти везде как образец организационной модели, то теперь ее можно рассматривать как специальный случай для областей деятельности (отраслей), которые по-прежнему требуют высокой степени регулирования и рутинизации хозяйственной активности.

Идеальные типы стратегии динамизации

Встречающиеся на практике стратегии динамизации организационно-управленческих форм в идеале можно разбить на три следующих типа:

• динамизация путем внедрения рыночных механизмов. Иерархическое управление с помощью власти и служебного положения заменяется на предприятии рыночными силами на базе центров прибыли, участия в прибылях и других финансовых стимулов. В результате создания “внутренних рынков” деньги частично берут на себя функцию средства координации власти в традиционной организационной пирамиде;

• кампании по динамизации, которые проводятся на уровне индивидуального поведения. Делается попытка преодолеть недостатки традиционных организационных форм с помощью программных инициатив повышения духа внутреннего предпринимательства, направленных на динамизацию индивидуального поведения. Такие кампании дают неоднозначный эффект;

• динамизация с помощью инновационных комбинаций  различных управленческих моделей. Тем самым предпринимается попытка увязать преимущества рыночной логики и иерархического контроля, минимизируя недостатки последнего и ориентируясь на межорганизационные формы кооперации в виде альянсов, стратегических сетей и виртуальных предприятий. Эта стратегия опирается на новую управленческую логику – управление с использованием экспертного знания.

Третья стратегия подразумевает в конечном счете развитие внутрифирменной сетевой организации на базе доверия и способности к кооперации. Сетеобразные организационно-управленческие формы во внутрифирменном контексте по сравнению с межфирменными сетями исследованы весьма слабо. Здесь на первый план выходят не взаимоотношения юридически самостоятельных предприятий, а отношения между организационными подразделениями одного и того же предприятия, будь то рабочие группы, сообщества практиков, кластеры, проектные группы, отделы и т.п.

Динамизация посредством внутрифирменных сетей

Обострение конкуренции требует, чтобы предприятия были способны быстро, заблаговременно и продуктивно использовать импульсы хозяйственной обстановки как в позитивном смысле (творческие идеи, инициативы), так и в негативном (трения, помехи, рекламации), что предполагает наличие у них широких резонансных областей системной терпимости к раздражителям.

Предварительным условием усиления системной терпимости к раздражителям являются организационно-управленческие формы, которые должны содействовать принципиальному повышению качества организационной коммуникации.

Основные характеристики сетеобразных организационных форм

Производственно-экономические концепции всегда представляют (более или менее полно) любой сложный феномен в виде упрощенных “идеальных типов”. Предлагаемый идеальный тип сетевой организации следует понимать в качестве интерпретационно-иллюстративного рамочного подхода к растущей сложности явлений. Хотя анализируемые организационно-управленческие формы уже практикуются во внешней кооперации и объединениях, аналогичный внутрифирменный проект многим кажется утопичным. Однако более внимательное рассмотрение вполне реализуемых основ внутрифирменной сетевой организации должно содействовать преодолению излишнего скепсиса.

Под сетевой организацией понимается новый организационный идеальный тип, для которого характерна структура сети свободно связанных между собой равноправных и независимых участников. Основную конфигурацию сетевой организации можно определить как самоорганизующуюся полицентричную структуру, которая образуется с ориентацией на конкретные цели и задачи и меняется при возникновении каждой новой проблемной ситуации, не нарушая при этом сложившийся баланс властных отношений. Базой такой структуры являются постоянные, охватывающие всю систему коммуникационные, рефлексивные и переговорные, а также консенсуально-легитимационные процессы. Из-за ограниченности собственных ресурсов и для достижения общих целей принципиально независимые члены сети постоянно прибегают к коллективному самоограничению. При этом могут вводиться иерархические и гетерархические структурные формы, но только на время и на базе консенсуса.

Теоретический анализ и эмпирические исследования позволяют выделить следующие четыре характерные особенности новых организационно-управленческих форм.

1. “Плоская” иерархия с прозрачной легитимацией власти

Если предприятие намерено в полную силу использовать знание, компетенцию и мотивацию на уровне отдельного сотрудника, то партнерские формы сотрудничества неизбежны. Все работники предприятия должны рассматриваться как принципиально равноправные и независимые участники, что требует в свою очередь принципиально нового понимания управления и организации в качестве самоорганизующейся полицентричной структуры, резко контрастирующей с известными  управленческими пирамидами с доминирующей вершиной. Поэтому сетеобразные формы отличаются несколькими центрами принятия решений, что в специальной литературе часто называют гетерархией, а иногда “демократической иерархией”.

Это никоим образом не означает полного отказа от власти, а представляет собой всего лишь другой подход к ней, причем с двух позиций. Во-первых, использование власти, т.е. служебного положения, является не нормальным, а исключительным случаем, например когда большинство партнеров не могут прийти к единому мнению после затяжных дискуссий. Увеличение полномочий сотрудников позволяет сгладить иерархию при более широком диапазоне контроля, избегая при этом опасных перегрузок, порождаемых затяжками в принятии решений отдельными руководителями.

Во-вторых, власть в сетеобразных структурах подвержена более сильному легитимационному давлению. Оно базируется на детальной дифференциации оценок результатов труда сотрудников предприятия, обязательной для всех сверху донизу, которая отличается прозрачностью и воспринимается всеми как справедливая. Только таким образом может быть сформулирован тот минимум обязательной лояльности к руководству и общим целям предприятия, который абсолютно необходим для сохранения высокой степени прочности и общей направленности вопреки центробежным силам, порождаемым большими полномочиями персонала.

2. Децентрализация ответственности с ориентацией на групповые формы труда

Там, где иерархически структурированное разделение труда и специализация с жесткими компетенциями в основном отпадают, а члены организации независимо от их места в иерархии гибко группируются вокруг ключевых задач, из самой логики внутреннего сотрудничества возникает необходимость создания групповых форм труда. При этом часто говорят о кластерах, подразумевая объединение людей вокруг общей цели.

Вытекающая отсюда децентрализация ответственности образует общефирменную предпосылку для процессов самоорганизации и своевременного решения сложных задач. Потенциал предприятия, связанный с более широкими возможностями действий и развития на уровне всей организации, сопровождается снижением контроля над работой отдельных сотрудников. Это часто порождает страх потери контроля над всем предприятием, который особенно велик у руководителей, сформировавшихся в условиях иерархически-бюрократической управленческой пирамиды.

3. Вертикально и горизонтально направленные организационные связи и коммуникации

Для сетеобразных организационных форм необходимы широко используемые, охватывающие всю систему процессы коммуникации, рефлексии и переговоров, что влечет за собой важные последствия в двух направлениях. Во-первых, коммуникация освобождается от барьеров, таких, как границы отделов и служебных инстанций, что отвечает идеалу предприятия без границ. Во-вторых, повышается статус коммуникационных процессов – от простой передачи информации в виде отчетов и рапортов или распределения задач до процессов формирования мнений и достижения их единства на основе взаимоуважения и широкого права на обсуждение.

Чтобы избежать опасности чрезмерной политизации процессов принятия решений, такой коммуникативной открытости необходим определенный контекст, т.е. сопутствующие мероприятия, которые должны осуществляться синхронно с процессом открытости. В каждом случае к теме “организационная коммуникация”, т.е. к созданию эффективной коммуникационной архитектуры, следует подходить с новых позиций, когда информационно-коммуникационная технология в качестве поставщика данных может и должна выполнять важную функцию катализатора процессов. Без интеграции в общесистемное развитие принципиально новых коммуникационных форм она не гарантирует глубинного улучшения организационной коммуникации. Главным вызовом реализации внутрифирменной сетевой организации являются не технологически концептуальные, а социальные и психологические факторы.

4. Координация сотрудничества с помощью четких правил, постановка амбициозных целей и строгая оценка результатов

Для любой дееспособной системы характерно наличие как свободных, так и жестких связей. Было бы большой ошибкой считать, что в сетеобразных структурах применяются исключительно свободные связи. Если в традиционных организациях много сил тратится на то, чтобы с помощью указаний содержательно установить и определить, что и как должно быть сделано, то в сетеобразных структурах значительно больший упор делается на формах сотрудничества и коренных аспектах поведения сотрудников и руководителей. Координационный механизм заключается, таким образом, в тех принципах, с помощью которых регулируются и пересматриваются (вплоть до радикального изменения точек зрения) главные требования и ожидания в самых разных областях (поведение в процессе коммуникации и обратной связи, групповое поведение, поиск консенсуса и решений, честность, целостность, взаимная надежность сторон).

К этому добавляется твердая приверженность сотрудников к амбициозным общефирменным целям, реализация которых измеряется с помощью дифференцированно структурированных систем контроллинга. Благодаря им может быть достигнута высокая степень самоконтроля по всей организации вплоть до отдельной рабочей группы. Но подборка единиц измерения для строгой оценки результатов ничего не меняет в том плане, что основной характеристикой сетей остается коренное смещение организационного внимания и контроля от содержательного аспекта в сторону процессов социальных отношений. Коллективные, честно и открыто осуществляемые разъяснительно-организационные процессы в идеальном варианте обнаруживают огромную мотивационную, скрепляющую силу, которая намного превышает в этом отношении иерархический контроль. С этических и общечеловеческих позиций  сетеобразные организационно-управленческие  формы обладают также высоким эмансипационным потенциалом.

Оценка эмпирических исследований

Исследование конкретных случаев использования сетевых организационно-управленческих форм (крупный и средний банки, две крупные страховые компании и одна глобальная финансовая корпорация) указывает на тенденцию развития гибридных конструкций, когда многочисленные сетевые элементы дополняются классической матричной структурой, которая активно применяется в исключительных случаях, в основном при принятии стратегических решений. Интересно отметить, что именно сетевые элементы являются главной предпосылкой хорошего функционирования сложных матричных организаций.

Эмпирические наблюдения снимают, в частности, оговорку, что работа в сетях окажется затруднительной из-за больших затрат времени на затяжные дебаты и наличия противоборствующих сил в лице партнеров с широкими полномочиями. Как показывает опыт некоторых фирм, сетеобразные формы организации и управления не только эффективны в работе, но и позволяют оптимизировать временные затраты и повышают организационную сплоченность даже глобально действующих компаний.

Причины постепенной эволюции

Отмеченная на практике постепенная эволюция многих гибридных организационных моделей свидетельствует, что внутрифирменные сетевые организации требуют, как правило, длительного культурного развития, так как коллективные и связанные с ними индивидуальные модели поведения меняются очень медленно. Трансформационные проблемы и медленный прогресс порождают поведение не только рядовых сотрудников, но и руководящего персонала. В период обострения конкуренции подобная трансформация привносит дополнительную неопределенность, которая может быть связана с подсознательным страхом потерять контроль над предприятием.

К тому же в начальной фазе не хватает конкретных знаний для перехода к сетевым формам. Особенно необходимы новые навыки по менеджменту социальных процессов. Трансформация должна сопровождаться целенаправленным наставничеством и мероприятиями по повышению квалификации персонала, которые формировали бы новое сознание и обстановку стабильности и одновременно учитывали бы эмоциональную составляющую решительных перемен.

Вмешательство в трансформационный процесс необходимо тщательно согласовывать с соответствующими внутренним и внешним контекстами. Нужны также терпение и твердая готовность работать над развитием новых организационно-управленческих форм в рамках продуманного экспериментального (эволюционного) процесса проб и ошибок.

Решающее значение для многих гибридных вариантов имеет вопрос, какие элементы гибридных организационных форм вообще могут быть увязаны между собой или же их соединение неизбежно ведет к дисфункциональным трениям. Для функционирования внутрифирменных сетевых организаций необходимо согласование всех усилий по их разработке, так как между отдельными элементами имеются многочисленные взаимозависимости. Ошибочно полагать, что для перехода к более динамичному организационному поведению достаточно только сглаживания иерархии. Поэтому понятно, когда предприятия исходя из конкретной ситуации ищут прагматические варианты, которые отвечают исторически сложившимся представлениям об оптимальной организационной форме и потому часто являются продуктом компромиссов.

Дальнейшее развитие и перспективы

Анализ организационно-управленческих изменений в сфере услуг показывает, что внутрифирменные сетеобразные формы являются многообещающей организационной альтернативой для будущего. В связи с изменениями в ценностных представлениях и высоким образовательным уровнем сотрудники организаций связывают с данной альтернативой большие ожидания в отношении более полной востребованности их индивидуальных возможностей и запросов, чем это наблюдалось на традиционных предприятиях. Это в свою очередь делает неизбежными принципиальные коррективы традиционных представлений об управлении, иерархии, авторитете и власти. Растущий интерес к “обогащению” труда и благоприятному климату на рабочем месте может облегчить трансформационный процесс. Несмотря на эти и другие мотивы, введение в практику новых моделей поведения в повседневной жизни организации не является легким делом.

Дальнейшие исследования должны больше концентрироваться на дифференцированном анализе эволюционных стадий. Потребуется, например, разработка эвристических методов реконструкции организационной коммуникационно-социальной архитектуры и более тонкого диагностического инструментария, чтобы вернее распознавать маловидимые, но важные различия в качестве процессов коммуникационных отношений или групповой организации труда.

Ключевой темой исследований может стать динамика гибридных организационных форм. Особый интерес при этом представит анализ системной связи между рассмотренными выше четырьмя основными признаками внутрифирменных сетевых организаций и возможной напряженностью на различных стадиях развития этих признаков.

Для более глубокого понимания взаимодействий в рамках гибридных организационных форм следовало бы создать динамичную “сетевую модель”, аналогичную разработанным в области менеджмента знаний. Преимущество такой модели заключалось бы в дифференцированном подходе к сложности современных процессов коммуникации и отношений (и тем самым управления и организации), причем такой подход был бы свободен от одностороннего влияния традиционного иерархического образа мышления.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.