Менеджмент и маркетинг

Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента

ТОМАС ЙЕННЕР
доктор политологии,
старший ассистент Института маркетинга и управления
предприятием Бернского университета
(Швейцария)

• Индустриально-экономический подход сосредоточен на макроэкономических факторах и игнорирует поведение предприятия
• Ресурсный подход не выявляет путей создания стратегических ресурсов и трансформации потенциала в факторы успеха
• Маркетинговая концепция позволяет объединить подходы и создать рыночно ориентированную парадигму

Среди функциональных областей на предприятии маркетингу отводится особое место. Его претензии на ведущую роль вытекают из значимости рынка сбыта как решающего фактора успеха. Это в неявной форме предполагает, что маркетинг представлет собой не только одну из функциональных областей, но и должен восприниматься в качестве управленческой концепции для предприятия в целом. Столь широкие претензии маркетинга встречают возражения как со стороны специалистов по другим внутрифирменным дисциплинам, так и ряда ученых, специализирующихся в сфере маркетинга.

Аналогичным образом стратегическое планирование маркетинга часто рассматривается в качестве ключевого компонента стратегического планирования предприятия. Некоторые специалисты сводят стратегическое планирование предприятия и маркетинга в единую концепцию, называя ее стратегическим планированием рынка. Другие ученые полагают, что маркетинг должен пониматься скорее в функциональном смысле, а не как основная ориентация стратегического управления предприятием.

Маркетинг и стратегический менеджмент

Основная проблема исследования роли маркетинга заключается в отсутствии общепризнанной теории стратегического менеджмента. Более того, многочисленные концептуальные подходы не связаны друг с другом. Это можно, в частности, объяснить тем, что понятия стратегии и стратегического планирования отчасти носят характер модных выражений и используются в качестве словесного облачения для неких умозрительных конструкций с разным смысловым содержанием.

Это отражает наличие различных парадигм, которые по содержанию не связаны между собой. Прежде всего в различных внутрифирменных дисциплинах существует отнюдь не одинаковое понимание содержания понятий стратегического планирования и стратегического менеджмента. Единство взглядов отмечается только по основному вопросу стратегического менеджмента, который заключается в поисках причин и подоплеки долгосрочных различий в достижении успеха разными предприятиями.

Дифференциация и частичная дезинтеграция теории, парадигматических конструкций и философских школ в области стратегического менеджмента дают основание некоторым ученым сделать вывод, что уровень развития стратегических исследований в настоящее время как никогда высок, но в то же время из-за необозреваемости объекта изучения дальнейшие исследования затруднительны. В этой связи целесообразно проанализировать значение маркетинга для стратегического менеджмента, ориентированного на господствующие ныне парадигмы.

Напомним, что парадигмы содержат ряд связанных между собой предположений об объекте познания, которые оказывают влияние на идентификацию областей исследований, формулировки, предпочтительные аналогии и выбор исследовательских методов. Ценность парадигмы в рамках той или иной научной дисциплины зависит в первую очередь от величины вклада, который она вносит в разъяснение или разрешение проблемы по сравнению с конкурирующими парадигмами.

Парадигмы сохраняют силу до тех пор, пока накопленные знания не вступят в противоречие с общепринятыми представлениями и не потребуют замены существующей парадигмы новой. Симптомы смены парадигм в последнее время наблюдаются и в области стратегического менеджмента. Так, индустриально-экономическая парадигма, в становлении которой большую роль сыграла Гарвардская школа, попала под огонь критики сторонников ресурсной точки зрения.

Индустриально-экономическая парадигма

Подходы теории конкурентной борьбы, которые используются в индустриальной экономике ("индустриальной организации" в англо-американской терминологии), нацелены на то, чтобы выявить различия между отраслями на макроэкономическом уровне и сделать отсюда соответствующие выводы для конкурентной политики фирмы. В рамках этого подхода главным объектом изучения является отрасль или стратегическая группа предприятий. Как правило, исследуется влияние различных отраслевых комбинаций на макроэкономически важные факторы, например на эффективность распределения или производства. В этом кроется одно из основных различий со стратегическим менеджментом, основное внимание которого сосредоточено на обеспечении долгосрочного успеха предприятия.

В классическом варианте индустриально-экономического подхода основополагающее значение имеет так называемая структурная парадигма поведения и результатов предприятия. Согласно этой парадигме рыночная структура формируется с помощью устойчивых атрибутов рынка, которые влияют на поведение предприятия и тем самым непосредственно на его успех. На ранних этапах развития индустриально-экономического подхода поведение предприятия игнорировалось и считалось, что оно почти полностью детерминируется рыночной структурой, которая фактически влияет непосредственно на успех фирмы. Главной детерминантой рентабельности отрасли, а в конечном счете и предприятия, признавались отраслевые условия и рыночная структура.

Очевидно, что подобные представления противоречат основным положениям теории экономики предприятия и самой маркетинговой дисциплины. С микроэкономических позиций наибольший интерес представляют скорее факторы, на которые предприятие само оказывает непосредственное влияние и которые предопределяют его успех, чем рыночная структура и отраслевая рентабельность.

Вклад маркетинга в развитие индустриально-экономической парадигмы

Рентабельность отрасли или стратегической группы предприятий играет первостепенную роль при принятии решения о выборе рынка. Здесь прежде всего имеются в виду рынки с высокой степенью насыщенности, сложными барьерами на пути проникновения на них, сильно выраженной дифференциацией продукции и малой гибкостью спроса. При ближайшем рассмотрении становится ясным, что при выборе рынка особенно значимы условия, которые ожидаются в будущем, а не те, которые господствовали в прошлом. Наряду с аспектами предложения и конкуренции на развитие рыночной структуры влияют факторы спроса.

Анализ и прогнозирование качественного и количественного развития спроса имеют давние традиции в области исследований маркетинга и поведения потребителя. Однако результаты этих исследований все еще игнорируются представителями индустриально-экономической точки зрения. Вне поля зрения остается возможность изменения рыночной структуры с помощью стимулирования спроса, выявления новых целевых групп потребителей или пересмотра действующих правил конкурентной борьбы. В этой связи важное место отводится таким специфически маркетинговым концепциям, как сегментирование рынка, завоевание на нем устойчивых позиций.

Устойчивость различий в уровнях рентабельности отдельных отраслей и стратегических групп объясняется в рамках индустриально-экономической парадигмы факторами, препятствующими переходу других предприятий в выгодную отрасль или стратегическую группу. Такими факторами являются, например, барьеры вступления для отрасли и барьеры мобильности для стратегических групп. Под барьерами вступления понимаются издержки, которые должен нести новичок и от которых свободны предприятия, уже закрепившиеся в отрасли. Барьеры мобильности - это препятствия, связанные с переходом фирмы из одной стратегической группы в отрасли, где она уже работает, в другую.

Среди барьеров вступления в отрасль различают структурные и стратегические. Под первыми понимаются преимущества старожилов, связанные с величиной предприятия, дифференциацией продукции и абсолютной величиной издержек, по сравнению с новичками. Вторая группа барьеров касается стратегических решений (например, в сфере цен и капиталовложений) предприятия, которые не могут быть приняты без учета потенциальных конкурентов.

Что касается устойчивых различий в уровнях рентабельности среди стратегических групп предприятий, то они объясняются наличием барьеров мобильности и их сложностью. В специальной литературе отмечаются три типа барьеров мобильности - рыночные факторы, рамочные условия создания стоимости в отрасли, структурные характеристики предприятий.

Интенсивно обсуждаемые в последнее время в маркетинговой науке аспекты удовлетворенности клиента и привязки его к поставщику, которые находятся в тесной связи с концепциями барьеров вступления и мобильности, не вписываются, несмотря на их признание, в умозрительную индустриально-экономическую схему. Товарная дифференциация, например, достигается тем, что для клиента создается особая потребительная стоимость, но каким образом это делается, остается неясным.

Представители индустриально-экономического подхода не учитывают не только аспекты спроса, но и сугубо фирменные аспекты, такие, как ресурсы и способности предприятия. Тем самым они пренебрегают специфическими для данной фирмы возможностями завоевания конкурентных преимуществ. В действительности привлекательность той или иной отрасли может быть оценена только с позиции предприятия и с учетом его ресурсооснащенности. Не в последнюю очередь из-за указанного упущения в стратегическом менеджменте возросло значение ориентированной на ресурсы парадигмы.

Парадигма стратегического менеджмента с ориентацией на ресурсы

Основная особенность ориентированного на ресурсы подхода в том, что на первый план в исследованиях выдвигаются сильные из слабые стороны предприятия. Только исходя из соответствующих параметров, как считают сторонники ресурсного подхода, можно выяснить, на что в первую очередь направлен стратегический менеджмент, какие имеются возможности завоевания и сохранения конкурентных преимуществ, которые в свою очередь оказывают воздействие на различия в рентабельности. Конкурентные преимущества определяются скорее специфическими материальными и нематериальными ресурсами предприятия, чем рыночной структурой. Ценность конкурентных преимуществ в фирменной практике уясняется по результатам эмпирических целевых исследований.

Если в рамках индустриально-экономического подхода аспект разнородности в оснащении ресурсами и их иммобильности почти полностью исключался из анализа, то в соответствии с ресурсным подходом устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических способностей и ресурсов, а также наличия в распоряжении предприятия уникальных факторов. Акцент, таким образом, смещается из сферы барьеров вступления на рынок и мобильности фирмы в сторону мобильности ресурсов на рынке факторов производства.

Чтобы обрести стратегическое значение и постоянное влияние на успех предприятия, ресурсы должны отвечать следующим требованиям:

• обладать определенной ценностью, т.е. обеспечивать внедрение той стратегии, которая способствует повышению эффективности;

• быть особыми или редкими. Если конкуренты обладают такими же ресурсами, то предприятие не получает специфических преимуществ перед ними, так как они могут осуществлять такую же стратегию;

• не подлежать имитации, поскольку в противном случае конкуренты также могут взять на вооружение аналогичную стратегию;

• не быть заменяемыми, иначе говоря, не должны существовать эквивалентные ресурсы, на базе которых также может реализоваться та же стратегия.

Мерой ценности фирменных ресурсов и способностей является возможность создать для клиента преимущества по издержкам или производительности. Ресурсы и способности фирмы приносят ей пользу, когда дают возможность реализовать такую стратегию, которая обеспечивает ей явные преимущества в области эффективности. Ясно, что ресурсные преимущества предприятия перед конкурентами приобретают стратегическое значение только в случае корреляции с рыночными запросами. В этом смысле ресурсы должны обеспечивать очевидные преимущества с точки зрения клиента.

Вклад маркетинга в развитие ориентированной на ресурсы парадигмы

Из сказанного следует, что в рамках ресурсного подхода необходимо проводить четкое различие между внутрифирменными ресурсами и возможностями, с одной стороны, и свойствами продукции и выгодой для клиента - с другой.

Ресурсы и возможности могут рассматриваться в качестве внутрифирменного потенциала успеха. Речь при этом идет о таких факторах, как "ноу-хау" в технологии, человеческие ресурсы, специфические производственные навыки. От потенциала успеха следует отличать стратегические факторы успеха, такие, как наличие определенной продукции, ее качество, дизайн, сервис или цена, благодаря которым клиент извлекает для себя непосредственную пользу (см.таблицу). Эти факторы оказывают непосредственное влияние на успех фирмы.

Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако для решения этой проблемы ресурный подход не несет с собой ничего существенного или нового. Он также не дает исчерпывающего ответа и на вопрос относительно путей формирования стратегически важных ресурсов и возможностей, так как нет полной ясности, какие ресурсы должно создавать предприятие и какой ресурс важен в конкурентной борьбе.

Особое значение имеют так называемые метаресурсы, которые позволяют предприятию адаптировать свой набор ресурсов к меняющейся обстановке и трансформировать потенциал успеха в стратегические факторы успеха. Важным метаресурсом является маркетинг. В свою очередь в сфере маркетинга большое значение приобретает ориентация на клиента как при создании, так и трансформации ресурсов.

Путем систематического учета рыночных потребностей и рамочных условий фирма должна так использовать свои ресурсы и возможности, чтобы выгода клиента оказалась оптимальной. С другой стороны, задача маркетинга в том, чтобы объективные конкурентные преимущества фирмы опирались на субъективное восприятие клиентом предлагаемых услуг.

Синтез индустриально-экономического и ресурсного подходов

Существует мнение, что и индустриально-экономический подход, и ресурсная точка зрения, взятые по отдельности, не могут проявить себя в полную силу. Более того, оба эти подхода не только не конкурируют между собой, но, наоборот, дополняют друг друга и в принципе являются двумя сторонами одной медали. Все чаще высказывается предложение объединить парадигмы, базирующиеся на этих подходах.

Синтез обоих подходов повысит весомость выводов, делаемых на базе объединенной парадигмы. Например, может быть уяснен вопрос гетерогенности стратегий, которые реализуют предприятия в одной и той же отрасли, и тем самым вопрос формирования стратегических групп предприятия с различными материальными и нематериальными ресурсами и возможностями. Успех предприятия - главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента - мог бы рассматриваться под новым углом зрения как результат привлекательности отрасли и конкуретной позиции предприятия в ней.

Синтез индустриально-экономического и ресурсного подходов не приведет к полному слиянию внутрифирменной и рыночной точек зрения, так как первый подход сосредоточен на конкурентных аспектах без учета ориентации на клиента. Вместе с тем надо иметь в виду, что успешное стратегическое планирование базируется на информации о предприятии, клиентах и конкурентах, а сама стратегия учитывает и внутрифирменные, и рыночные условия.

Смещение акцентов в рамках ресурсного подхода в сторону индустриально-экономической перспективы с целью уяснения проблематики превращения основных ресурсов и возможностей в эффективные конкурентные преимущества явно недостаточно ввиду односторонности конкурентной ориентации индустриально-экономического подхода. Как при оценке потенциала рентабельности определенных фирменных ресурсов и возможностей, с одной стороны, и специфических отраслевых комбинаций - с другой, так и при использовании внутрифирменного и рыночного потенциалов особую важность приобретают ориентация на клиента и маркетинг в целом.

В связи с внедрением маркетинговой концепции иногда используется термин "рыночная ориентация". Ныне все больше специалистов убеждается, что маркетинговая концепция наряду с ориентацией на потребителя должна учитывать и конкурента. Ориентированные на рынок предприятия характеризуются тем, что в своей деятельности стремятся принести клиенту больше выгод по сравнению с предложениями конкурента, максимизируя тем самым собственный успех.

Таким образом, рыночная ориентация охватывает не только потребителя, но и конкурента. Такой подход, однако, не должен приводить к одностороннему перекосу в пользу ориентации на конкурента и пренебрежению потребностями клиентуры. Последние исследования указывают, что чрезмерная конкурентная ориентация приводит к негативному влиянию на успех предприятия.

В отличие от индустриально-экономического подхода ориентация на клиента является характерным компонентом маркетинга. Однако в рамках стратегического менеджмента ее роль значительно скромнее. Хотя необходимость сближения с клиентом в качестве фирменной цели уже давно пропагандировалась столь же интенсивно, как и формирование и поддержание состояния удовлетворенности у клиента, все же ощущается недостаток практической базы для реализации соответствующих рекомендаций, так как атрибуты и специфика рыночной ориентации малоизвестны, а последствия подобной ориентации освещаются в литературе лишь эпизодически.

Ожидание позитивного влияния рыночной ориентации на успех предпрития базируется на непрерывном поступлении информации о потребностях целевой группы и возможностях конкурентов, а также на использовании этой информации в целях обеспечения клиента более выгодными по сравнению с конкурентами услугами.

Помимо этого ориентация на клиентов и конкурентов позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменения в запросах клиентуры или стратегии конкурента. Поэтому рыночная ориентация является важной составной частью культуры предприятия. Гипотеза о позитивном влиянии рыночной ориентации на успех предприятия подтверждается первыми эмпирическими исследованиями.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт".