Эволюция систем управления предприятием

НИКОЛАЙ АЛЕКСЕЕВ
кафедра маркетинга и коммерциализации в аэрокосмической промышленности Государственного московского авиационного института (РФ)

• Степень открытости системы управления предприятием должна соответствовать характеру изменений внешней среды
• Управление предприятиями развивается в ходе естественной эволюции экономических систем
• Российским предприятиям еще предстоит сформировать системы управления, обеспечивающие внешнюю эффективность

Многие российские предприятия сегодня столкнулись с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы управления. Старые советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем управления, а новые коммерческие компании зачастую вообще не имеют традиций организованного управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери.

Теоретическую основу решения указанной проблемы может составить эволюционная концепция теории управления и результаты исследований развития сложных естественных систем.

Уровни систем управления

С точки зрения теории самоорганизации в сложных иерархических системах управляющие уровни необходимы для фиксации внешних возмущающих импульсов, возникающих в макросистеме и параллельных системах, сжатия и обработки информации об этих возмущениях, отбора внутренних импульсов, которые позволяют системе адаптироваться к внешним воздействиям.

Появление новых, непривычных импульсов порождает в системе дополнительные антиэнтропийные связи. Под угрозой разрушения внутренней структуры происходит самоорганизация системы, приводящая, в частности, к формированию у нее нового иерархического уровня управления.

Каждый из уровней системы управления обеспечивает  определенный тип реакции. Если соответствующие ему внешние импульсы отличаются постоянством, то данный уровень управления также становится постоянным элементом иерархической структуры. В случае же, когда внешний импульс оказывается разовым, соответствующий уровень управления утрачивается после исчезновения внешнего воздействия. Таким образом происходит адаптация системы к новым условиям деятельности, сохраняется ее идентичность самой себе.

По этой схеме предприятие адаптируется к внешней среде и обеспечивает достижение своих целей, что и является задачей систем управления согласно классическому определению теории.

В соответствии с эволюционной концепцией теории управления задачи руководства на современных предприятиях распределяются по трем основным уровням – оперативному, инновационному и стратегическому.

На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности предприятия в соответствии с выполняемой миссией, выбирается корпоративная стратегия, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.

Стратегия включает набор целевых установок для инновационного уровня управления. На нем происходит адаптация предприятия к изменениям в рыночной и инновационной дифференциации внутри областей хозяйственной деятельности, формируются целевые установки для соответствующих функций.

На оперативном уровне в пределах целевых установок по набору сегментов "продукт « рынок" составляется подробный план хозяйственных операций по функциональным подразделениям.

Стратегический и инновационный уровни управления обеспечивают внешнюю эффективность предприятия, а оперативный – внутреннюю.

Для всех уровней существует общий стандартный набор функций, выполнение которых обеспечивает полный цикл принятия управленческих решений: прогнозирование, планирование (включающее постановку целей, программирование работ, бюджетирование и организацию), контроль и регулирование.

Параметры системы управления

Функционирование системы управления на каждом уровне описывается несколькими универсальными параметрами. Значение параметров для уровней, обеспечивающих внешнюю эффективность, зависит от характеристик изменения внешней среды. Для оперативного уровня параметры задаются целевыми установками более высоких уровней управления.

Задающими характеристиками внешней среды являются систематичность изменений, морфологическая связь ожидаемых изменений с прошлыми, периодичность их возникновения и продолжительность (период) развития.

Внешние изменения могут либо систематически следовать друг за другом, либо быть разовыми. Под последними подразумеваются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Разовые изменения требуют от предприятия однократной реакции на соответствующем уровне управления, тогда как на непрерывные изменения необходимо реагировать постоянно.

Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых изменений прежних исторических закономерностей. В этом случае возможна экстраполяция предшествующего опыта выработки управленческой реакции на будущее. Чем слабее связь с прошлым, тем в большей степени при прогнозировании и планировании необходимо использовать факторные модели и строить сценарии на основе экспертных и интуитивных методов.

Под периодом развития внешних изменений подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом, когда данные изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать промежуток времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Период развития внешних изменений ограничивает максимально допустимое значение горизонта планирования. Иначе говоря, предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Минимально допустимое значение горизонта планирования ограничивается периодом выработки реакции и принятия соответствующих мер. Горизонт планирования должен позволять осуществить полный цикл необходимых организационных и технических нововведений до наступления момента, когда внешние события начнут сказываться на работе предприятия, или хотя бы до момента возникновения необратимых потерь.

Адаптацию на инновационном уровне проиллюстрируем на примере мебельной промышленности. Изменение сегментации отечественного рынка и предпочтений потребителей можно достаточно точно предсказать с упреждением приблизительно в три года. Цикл работ по обновлению ассортимента, включая исследование рынка, подбор новых моделей, оформление заказов на производство и продвижение новых марок на рынок, занимает у отечественных коммерческих фирм около полутора лет. Таким образом, для своевременной реакции на изменение сегментации рынка предприятие должно планировать обновление ассортимента с упреждением не менее полутора и не более трех лет.

Под периодичностью возникновения внешних изменений понимается средний промежуток времени между появлением разнообразных изменений. Эта характеристика определяет максимально допустимую периодичность составления планов. Если планы разрабатываются реже, чем происходят внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо важное изменение.

Так, продолжительность жизненного цикла наборов офисной мебели стабильно составляет около двух лет. Каждые два года устаревшие модели мебели в ассортименте поставщиков должны заменяться на новые. Поэтому планы обновления ассортимента следует разрабатывать не реже одного раза в два года с горизонтом планирования от полутора до трех лет.

Важность правильного выбора периодичности планирования можно проиллюстрировать тем фактом, что при пятилетнем планировании, принятом в народном хозяйстве СССР, отечественная радиопромышленность никак не могла успеть за ежегодным обновлением моделей на мировом рынке.

Периодичность и продолжительность развития внешних изменений могут в значительной степени колебаться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более устойчивы, поскольку длительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно использовать периодичность планирования, соответствующую минимальному промежутку времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению определяются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов "продукт «  рынок", сформированными на уровне инновационного управления.

Организация управления

Как отмечалось выше, каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга и требует организационного обособления.

В рамках организационных структур предприятий за оперативную деятельность отвечают так называемые центры прибыли. Ответственность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими центрами и высшим руководством.

На каждом системном уровне функции управления выполняются специализированными штабными подразделениями. При этом постоянные работы по стратегическим и инновационным исследованиям проводятся постоянно действующими отделами и лабораториями. Разработка же и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений – административных или инновационных проектов.

Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Максимальная взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспечивается при схожести их производственного, технологического и организационного потенциала. В этом случае все области могут обслуживаться одним отделением компании, объединяющим операционную, инновационную и стратегическую системы управления. Специализированным характером могут обладать только подразделения по сбыту, ориентированные на различные географические регионы или типы клиентов. Управление такими компаниями максимально централизовано, а их организационные структуры наиболее приближены к функциональным.

При технологической взаимосвязи областей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследования и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегическое управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязанных областей деятельности, функции стратегического центра фактически выполняет высшее руководство.

При несвязанной диверсификации управление предприятием максимально децентрализовано. В этом случае каждое отделение несет полную ответственность за оперативную и инновационную деятельность. Высшее руководство управляет единственным общим стратегическим ресурсом компании – финансами.

Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов.

При минимальной взаимосвязи вертикальная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т.е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость.

Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Возможности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать крупные производства, дифференцированные по небольшим партиям разновидностей основной продукции. В случае, когда быстропереналаживаемое оборудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок продуктовых нововведений могут быть задействованы соответствующие подразделения материально-технического снабжения и производства.

Примером здесь может служить использование серийного производственного оборудования для изготовления опытных образцов моделей следующего года, впервые осуществленное инженерами компании "Дженерал Моторс" в 1998 г.

Историческая эволюция
систем управления

На предприятиях в странах так называемой передовой индустриализации описанные системы управления стали формироваться с началом промышленной революции второй половины ХIХ в.

На этапе становления основных отраслей ключевой элемент стратегии заключался в освоении промышленной технологии производства продукции. По сути это была первая волна стратегических и инновационных изменений в экономике. Но из-за малых масштабов новых предприятий стратегическое и инновационное руководство опиралось не на формализованные системы и структуры, а на индивидуальную прозорливость и талант основателей компаний. Классическими примерами здесь являются компании "Форд Мотор" и "Вестингауз Электрик".

Характерно, что именно тогда в первых научных работах по управлению предприятием Г. Эмерсона, Ф. Тейлора, А. Файоля появилось описание элементов стратегического управления. Каждый из названных авторов был талантливым инженером, возглавившим промышленную компанию и сделавшим управление сферой своей профессиональной деятельности.

Последующие внешние изменения были связаны с быстрым ростом промышленных отраслей. Перед компаниями встала проблема оптимизации операционной системы, что в условиях жесткой ценовой конкуренции позволяло снижать себестоимость продукции и повышать ее надежность. Внешние изменения на уровне стратегии или инноваций остались далеко в прошлом. Поэтому стратегический менеджмент временно потерял актуальность.

Именно в то время, когда рамки жизненного цикла продукции основных промышленных отраслей вышли за пределы горизонта планирования, на предприятиях сформировалась классическая система долгосрочного планирования, основанная на статистической экстраполяции прошлых тенденций.

Следующий этап развития экономик стран передовой индустриализации привел к началу сегментации отраслевых рынков по признакам потребительских предпочтений. В дополнение к ценовому конкурентному фактору возникла необходимость учета вкусов различных групп потребителей и обновления морально устаревшей продукции. Все это стало источником систематических внешних изменений и одновременно разовым стратегическим изменением, что потребовало внедрения системы управления нововведениями.

Потребность в стратегическом управлении возникла вновь, когда во внешней среде предприятий появились источники глобальной нестабильности – политической, социальной, экологической; стало сказываться ограничение объемов доступных ресурсов и пределов роста рынка. Средством сохранения устойчивости в этой ситуации выступила диверсификация. Нарастание же требований к масштабам деятельности вследствие повышения стоимости НИОКР и начавшейся в 80-е годы глобализации рынков вызвало переориентацию стратегии компаний с несвязанной диверсификации на взаимосвязанную. Таким образом, когда стратегические изменения приняли системный характер, на предприятиях сформировался постоянный уровень стратегического управления.

Весь процесс исторической эволюции систем управления происходил на фоне ускорения и роста частоты внешних изменений. Применительно к ним сокращался горизонт и уменьшалась периодичность планирования на всех уровнях управления. Поэтому некоторые авторы в 80-е годы стали обосновывать необходимость отказа от стратегического планирования. Однако следует учесть, что уровень управления не связан жестко с горизонтом планирования. Стратегические планы вовсе не обязательно должны быть долгосрочными. В то же время усиление давления со стороны внешней среды вызывает необходимость роста самоорганизации системы на соответствующих уровнях управления. Иными словами, наличие внешних стратегических изменений неизбежно требует управления стратегией и организационным потенциалом предприятия.

Описанная схема эволюции систем управления относится к компаниям традиционных промышленных отраслей индустриально развитых стран. Формирование систем управления на предприятиях новых современных отраслей происходило значительно быстрее, поскольку здесь степень изменчивости была высокой одновременно на всех уровнях. Технологические прорывы, смещение границ отраслей, глобальная конкуренция, обновление технологий и продукции, смещение потребительского спроса стали составными частями окружающей действительности для этих предприятий сразу при их возникновении.

Наибольшим своеобразием отличается эволюция систем управления на предприятиях в странах социалистической индустриализации (в частности в СССР) и так называемой импортозамещающей индустриализации. В результате изоляции от мировой экономики в этих странах была создана гораздо более устойчивая среда хозяйствования. Системы инновационного и стратегического управления на предприятиях не развивались. Исключение составляла узкая группа высокотехнологичных предприятий, производивших аэрокосмическую технику и вооружение и имевших развитую систему управления техническими нововведениями. Поэтому даже ограниченные преобразования и открытие национальных экономик для иностранной конкуренции вызвали на предприятиях этих стран сильные потрясения. Чаще всего предприятия реагировали на преобразования с запаздыванием. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказывались накрыты следующей.

Безусловно, эффективность предприятия зависит в конечном итоге от степени открытости системы управления, правильности выбора ее основных параметров и практикуемых методов. Решение именно этой задачи является сейчас ключевой проблемой для российских предприятий.