Управление персоналом

Изменение функций руководителя в новых условиях

НИКОЛАЙ БЕЛЯЦКИЙ
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой
Белорусского государственного экономического университета

• Управленцу следует обладать не только профессиональной,
но и стратегической, социальной, функциональной компетентностью
• Новый лидер должен не столько командовать, сколько умело вести
за собой и вдохновлять работников
• Необходимы постоянный рост образования и знаний, умение сотрудничать с персоналом, определение способов достижения целей, готовность к разумному риску

В условиях кардинальных перемен, в том числе в технике и технологии, на первое место в области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала. Недаром во время реформ в бывшей ГДР особое внимание было уделено отбору и переподготовке новых руководителей на всех предприятиях. Реформы в Китае также были направлены на повышение квалификации управленцев. Тотальная аттестация руководителей позволила освободить кадровый состав от некомпетентных сотрудников. Второе, что было сделано в Китае, – обеспечение всеобщего непрерывного повышения квалификации персонала управления.

Насколько я могу судить, в России за последние 15 лет в ходе трансформации собственности и власти дело так и не дошло до коренных изменений в управлении производством. Между тем одной из главных причин пробуксовки реформ является недостаточная компетентность управленца.

Современные требования
к квалификации управленца

Проведенные в 1997–1998 гг. экспертами ФРГ исследования позволили дать следующие обобщенные оценки требований к компетентности современного руководителя по 5-балльной шкале безотносительно к конкретной должности:

1. Стратегическая компетентность

Глобальное мышление – 4,5.

Системное мышление – 4,3.

Способность видения – 4,1.

Способность решать проблему – 4,0.

Безопасность отношений – 3,9.

2. Социальная компетентность

Способность работать в международной команде – 4,4.

Способность мотивировать и убеждать – 4,3.

Способность к учебе и нововведениям – 4,3.

Личное обаяние – 4,1.

Способность к разрешению конфликтов – 4,0.

3. Функциональная компетентность

Умение принимать решения – 4,4.

Инициатива – 4,4.

Умения, связанные с работой – 4,3.

Гибкость в работе – 4,1.

Выносливость в работе – 3,9.

4. Управленческая компетентность

Организаторские способности – 4,3.

Ответственность – 4,3.

Сила убеждения – 3,9.

Авторитет руководителя – 3,8.

Поведение руководителя – 3,8.

5. Профессиональная компетентность

Университетское образование – 4,1.

Опыт линейной и штабной работы – 4,0.

Работа в большинстве функциональных областей – 4,0.

Зарубежный опыт работы – 3,7.

Минимум два иностранных языка – 3,7.

Результаты оценок западными экспертами значения функций управленческого персонала в 90-е годы и начале ХХI в. выглядят следующим образом:

В качестве самых важных функций управленческого лидерства в будущем выделяются следующие: вдохновлять людей, распознавать и поощрять потенциалы сотрудников, развивать системное мышление руководителя.

Современные руководители-лидеры – это те, кто умеет управлять на основе организационного и личностного развития; управления знаниями интеллектуальной организации; управления карьерой организации и ее сотрудников; управления рабочим временем на основе рациональной структуры его затрат.

Основные направления повышения квалификации и качества деятельности управленцев

Обобщая опыт деятельности менеджеров в Республике Белоруссия и многих странах Запада, целесообразно выделить следующие направления обновления и совершенствования функций управленческих работников на перспективу.

1. Самообразование и образование управленческого персонала. Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности управленца. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента.

Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей “соратницей” мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании, а любые кризисы ее всегда усиливают. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. Концепция непрерывно самообучающейся организации оказалась наиболее модной в американском менеджменте середины 90-х годов.

В ХХI в. реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий.

У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы. Иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена управления на предприятиях “перерастают” свои должности. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;

небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;

немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей на предприятиях Белоруссии близок к 50 годам.

2. Управление знаниями. Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя.

3. Сотрудничество внутри персонала. Речь идет о том, что в группе, подразделении и других структурных единицах организации не должно быть подчиненных и командиров (в отличие от армии), а должен главенствовать совместный труд добровольно объединившихся людей с одной общей целью. Поэтому и сотрудники выступают как партнеры, соратники, может быть даже как соучредители.

Конечно, принципы иерархичности и системности останутся непоколебимыми, потому что это всеобщие, кибернетические принципы управления, которые действуют во всех системах и временных координатах наряду с принципами обратных связей и необходимого разнообразия (симметрии объекта и субъекта управления). Социально-экономическая роль последних заметно возрастает, и это проявляется уже в 90-е годы в активизации социально-психологических и экономических методов работы хозяйственных лидеров вместо прежнего командного стиля.

Все более часто начали говорить о солидарном стиле руководства, который опирается на сотрудничество через понимание других людей и их значимость, особенно при принятии и реализации рискованных управленческих решений. Умение слушать и услышать совет людей – более важное качество для лидера, чем даже его собственная компетентность. Честность и добросовестность руководителя, умение создать атмосферу доверия и говорить даже неприятную правду станут более актуальными, ибо без этих качеств трудно уменьшить управленческие риски, идти на них, сложно поощрять сотрудников. Чеховская модель человека в футляре является моделью позапрошлого века, а ее учебная значимость в качестве антипода возрастает наряду с умением сотрудника сказать шефу нет, если этого требует дело. Внимание к сотрудничеству резко возрастает по самому определению этого понятия, а также потому, что наименее предсказуем для управления именно человек.

4. Развитие и целесообразное использование методов достижения целей. Модель успешного лидерства обязательно включает технологию управленческих решений. Мы хотим подчеркнуть данной характеристикой возрастающую роль своего рода “технологической оснастки” руководителя, тот набор инструментов в его “чемоданчике”, который необходим ему уже на стадии определения конкретных целей из общего видения проблемы. Эти цели задают рамочные условия решений.

Например, приоритетной целью Белорусского государственного экономического университета является подготовка профессиональных менеджеров через управленческое образование по цепочке абитуриент – студент – магистрант – аспирант – специалист высшей квалификации – профессиональный менеджер. Поэтому когда ректорат университета предложил создать два новых факультета – маркетинга и хозяйственного права, инициатива была поддержана ученым советом университета.

Достижение университетами своих целей еще со времен создания первого в Европе университета (ХIII в.) базируется на трех основополагающих принципах, которые сохранят актуальность и в следующем тысячелетии:

• единство научных исследований и учебных знаний;

• совместный поиск истины профессором и студентом;

• наличие или формирование традиций университета, своей “изюминки”, тех особых методов достижения целей, которые выделяют его среди других.

Придание миссии организации четкого характера через конкретизацию ее стратегических целей также будет отличать менеджера будущего, который стремиться к повышению шансов организации на успех.

5. Готовность к риску при принятии нетрадиционных решений. Непопулярные решения требуют смелости, решительности, владения инструментами выгодного применения силы своего ума, а также осознания необходимости адаптации к скорости перемен, которые постоянно делают вызов менеджеру. Такие решения управленец обязан принимать, чтобы остаться современным. Нетрадиционные решения часто одновременно выступают как рискованные решения.

Это такой выбор альтернативы, когда традиции, устоявшиеся мнения и даже опыт наряду с реализмом уступают место технологии, в основе которой интуиция менеджера, искусство менеджмента, личное убеждение и уверенность в себе. Риск в этом случае компенсируется умением и готовностью приспосабливаться к переменам и основывается на уверенном самочувствии в постоянно бурлящих потоках даже малого бизнеса.

6. Готовность к неудачам и учет неблагоприятных факторов. Наряду с ясными целями и решительными действиями по их достижению менеджеру ХХI в. придется быть готовым к неудачам и поражениям. На них он будет учиться, чтобы не управлять методами отставных руководителей и не подвергать себя испытанию стрессами.

7. Трансформация власти полномочий во власть авторитета. В основе такой трансформации, а также формирования собственного авторитета всегда находятся процессы взаимоотношений и коммуникаций. Барьерами выступают действия самого менеджера, которые могут разрушить авторитет - сознательная ложь, неэтичное поведение, угрозы или неоправданное принуждение. Нередко один день действий может разрушить сформировавшуюся за многие годы власть авторитета. Без этой власти остается решать задачи опираясь только на силу и полномочия. Методы формального лидерства не содействуют карьере.

Статья подготовлена на основе доклада на Международной научно-практической конференции “Руководитель на рубеже ХХI в.”, состоявшейся 22 – 23 сентября 1999 г. в Минске.