Управленческое консультирование

Становление управленческого консультирования в России

АРКАДИЙ ПРИГОЖИН
доктор философских наук, профессор,
президент Ассоциации консультантов
по управлению и организационному развитию

• Помощь профессиональных консультантов по управлению - важный фактор эффективной работы предприятий
• Основные этапы консультационного процесса - организационная диагностика, выработка проектов решений и их реализация
• Трудности адаптации западных методов управления к российским условиям связаны с различиями в организационной культуре и хозяйственном менталитете

Консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики.

Сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также и небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

Как это начиналось

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, “ближние” возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит?

Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация.

Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием “кого-то постороннего”. Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.

И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах?

Принято считать, что консультанты по управлению “первой волны” - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная мудрость” и “уроки жизни”, этого уже недостаточно. В результате “первая волна” пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

“Вторая волна” характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода “разночинцами” - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

“Третью волну” снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений.

Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты. Они руководствовались следующим:

• гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

• развивать ее можно лишь как единое целое;

• этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

• развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;

• главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта.

Так началось процессное консультирование, получившее также название “Организационное развитие”¹. Это целая школа в управленческом консультировании со своей идеологией и объединениями на национальном и мировом уровнях.

Ошибки руководителей

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто директора продолжают использовать свой старый опыт, который не соответствует современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами.

Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, - управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость - это прежде всего контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.

Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала - это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них - одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Страдают ошибками как содержание, так и форма решений руководителя (приказов, распоряжений). Типичная ошибка - дублирование организационного порядка, т.е. руководитель предписывает подчиненным делать то, что и без его распоряжений входит в их служебные обязанности. Однако эти обязанности, т.е. должностные функции, руководители, как правило, расписывать не умеют. Почти нет предприятий, где была бы правильно определена система разделения должностных функций.

Так, на одном из машиностроительных заводов должностные функции начальника отдела сбыта определены как своевременная отгрузка продукции заказчику, однако сам факт отгрузки не ведет автоматически к успешному сбыту. Заказчик может получить продукцию завода не в сроки, указанные в договоре, и т.п. Сегодня, когда выживание хозяйствующего субъекта зависит прежде всего от того, насколько удовлетворены потребности клиента (заказчика), успешный сбыт во многом определяет эффективность деятельности всего предприятия. Работа отдела сбыта - это не просто отгрузка, но исправная доставка клиенту продукции, которая в идеале должна стимулировать заказчика к заключению новых договоров, выгодных прежде всего для самого исполнителя. Таким образом, следует говорить о неправильном определении должностных функций, которое может свести на нет все усилия, предпринимаемые другими подразделениями организации.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. На Западе, например, недопустима ситуация, когда первым заместителем директора назначается не коммерческий директор, а заместитель по производству, как это часто происходит у нас в России, что отражает традиционный примат производства.

Подобные типичные управленческие промахи, как правило, не могут быть преодолены самими руководителями, даже если они прошли обучение в школах бизнеса или бывали на Западе. Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов.

Основные стадии
консультационного процесса

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза несовершенство структуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не склонен принимать на веру мнение “пациента” о его болезни и использует для “диагноза” определенную схему.

Первый этап - организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации поставленным целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.

Как же проводится организационная диагностика?

Во-первых, рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.

Во-вторых, проводится диагностическое интервью, т.е. специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем.

Эти две процедуры (анализ решений и диагностическое интервью) необходимы для того, чтобы организационная диагностика дала позитивные результаты. Диагноз консультанта, как правило, значительно отличается от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах.

После диагностики нужно показать руководителю, в чем заключается проблема на деле, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных проблем. Главное - не просто выявить набор “болячек”, а обнаружить их взаимообусловленность.

Второй этап консультационного процесса - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики.

Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик российских организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений.

Особенности консультирования
в кризисной ситуации

Предприятиям и организациям приходится функционировать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность в рамках одной организации консультанты не в силах, но они могут помочь частично преодолеть ее. Для этого в случае, если прогнозы невозможны, прибегают к так называемым сценарным методам.

Суть их состоит в формулировании многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться организация. Потребность в таких услугах сейчас особенно велика.

Пользуется спросом также построение новых стратегий развития организации. Недавно автор получил заказ на разработку новой “идеологии” фирмы, предполагающей полную трансформацию организации (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и разработку новой организационной культуры. Эти процедуры приобретают большое значение для любого предприятия, стремящегося выжить в изменившихся условиях.

Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособными оказались организации, функционирующие по принципу “сверху вниз”, что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, и подчинение и исполнение - с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности фирмы - согласование интересов всех участников процесса ее функционирования.

Нередко встречаются руководители, которые воспитывались как командиры и ведут себя как генералы на плацу. Такой стиль управления мог удерживаться, пока не было внешних акционеров, на которых руководитель не может влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях “неудобные” вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашаются консультанты, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс работы предприятия. В акционерных обществах открытого типа число внешних акционеров имеет тенденцию к росту. В такой ситуации становится трудно контролировать их. Кроме того, интересы разных групп держателей акций могут не совпадать, поэтому руководитель должен постоянно добиваться согласия между ними, искать компромиссные решения.

Разрешение внутриорганизационных конфликтов - еще один острейший вопрос, требующий вмешательства консультанта по управлению. Руководящие органы российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести организацию из тупика неразрешенных конфликтов может только профессионал.

Следующая проблема - отсутствие на предприятиях управленческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было строго выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда - это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой “управленческой” команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия, где такая команда имеется.

Поможет ли опыт Запада?

Можно ли использовать западный опыт управления в решении российских проблем? На наш взгляд, это требует большой осторожности, поскольку в России иная организационная культура и хозяйственный менталитет. Например, у нас на машиностроительном предприятии в год издается порядка тысячи приказов, на западной фирме в среднем около 20. Это объясняется тем, что там используются неформальные принципы заключения контрактов, иные принципы взаимодействия руководителя с персоналом, клиентами, поставщиками и т.п. Причина прежде всего в том, что западная предпринимательская культура предполагает взаимную ответственность, обязательность в деловых связях. Отсюда - высокая степень надежности отношений в сфере бизнеса. При заключении соглашения на Западе часто ограничиваются устной договоренностью. В России же и подписание официальных документов, в которых оговариваются взаимные обязательства сторон, не гарантирует корректной реализации договоренностей.

Изменить такую ситуацию трудно. Для этого необходимо, на наш взгляд, трансформировать систему управления, изменить устаревшие принципы организации труда, развивать мотивацию персонала. Первые шаги в этом направлении нужно делать уже сегодня.

¹В международном сообществе профессионалов используется английское название “Organizational Development” (OD).