Услуги как стратегический выбор глобально действующих предприятий

ТИНО МИХАЛЬСКИ
доктор политологии,
сотрудник Центрального отдела стратегического планирования
и развития компании Siemens AG,
г. Мюнхен (Германия)

• Стратегия развития наукоемкого сервиса является альтернативой политике дифференциации производственных программ
• Стратегические варианты увеличения продаж промышленных услуг - оптимизация сервиса, его расширение, углубление, дифференциация

Для промышленных предприятий, особенно по производству электронной, информационной и телекоммуникационной техники, все большее значение приобретает направление деятельности, связанное с оказанием промышленных услуг. Речь идет прежде всего о так называемых наукоемких услугах, которые требуют специальных технических и экономических знаний. Знания превращаются в важнейший фактор производства.

В основном эти знания относятся к комплексному обслуживанию клиентов, консультационным услугам, инжиниринговым и системно-интеграционным услугам, организации проектного менеджмента, специальному программному обеспечению клиентов, подготовке и переподготовке персонала, эксплуатации установок, финансовым решениям и т.п. Организация и расширение подобного наукоемкого сервисного бизнеса занимает центральное место в стратегических наметках многих промышленных компаний, действующих в глобальном масштабе.

Предприятиям по производству электронной, информационной и телекоммуникационной техники становится все труднее достигать высоких показателей прибыли и роста, рассчитывая только на увеличение продаж оборудования, систем и установок. С одной стороны, усиливается конкуренция, с другой - все сложнее добиваться и удерживать технологические преимущества. К тому же увеличиваются издержки разработок, удлиняются сроки их проведения,  сокращаются жизненные циклы изделий.

Эти явления сопровождаются общим снижением цен на мировом рынке. В такой обстановке многие предприятия прибегают к агрессивной маркетинговой политике, которая выражается в постоянном сбивании цен или в попытках дифференцировать свои производственные программы путем предоставления дополнительных технических возможностей, порой без покрытия затрат на это. Таким образом, глобализация несет с собой обострение конкуренции, которое особенно сильно затрагивает компании указанных отраслей.

Стратегическое значение
наукоемких услуг

В сложившейся рыночной ситуации, когда количество глобально действующих предприятий по производству электронной, информационной и телекоммуникационной техники непрерывно увеличивается, стратегия, направленная на расширение объемов наукоемких услуг, является альтернативой политике дифференциации производственных программ. Подобная переориентация обусловлена рядом стратегически важных изменений на мировом рынке.

Среди них в первую очередь следует назвать снижение прибылей от продаж компьютерного оборудования из-за обострения конкуренции в результате дерегулирования, приватизации и агрессивной ценовой политики предприятий из быстро развивающихся стран с низкими издержками производства, а также вследствие избытка соответствующих мощностей в мире. Развивается тенденция к стандартизации, модульному и нормативному производству компьютерной техники, а также к переходу от закрытых к открытым системам во многих технологических областях. Понижаются барьеры перед вступающими на рынок новыми конкурентами, которые теснят традиционных поставщиков.

В секторе технически сложных систем устанавливается тенденция к увеличению затрат на обеспечение жизненного цикла продукции, которые вызваны ростом потребности в технических услугах, необходимых для работы поставляемой техники и потому носящих обязательный характер.

В сфере производства также наметилась четкая тенденция к принятию на себя функции услуг, чтобы получить дополнительную выгоду при освоении новых рынков. Наблюдается своеобразный процесс сращивания производства с сервисом. Глобализация промышленного производства требует все большей глобализации и соответствующих промышленных услуг. Другими словами, крупные промышленные клиенты ожидают расширения поставок стандартных пакетов услуг высокого качества в дополнение к закупленным ими машинам и оборудованию.

С ростом сложности систем и установок увеличивается потребность в комплексных решениях технических проблем (поставки "под ключ", полный сервис), подготовке персонала, снижении сложности эксплуатации техники, оказании помощи в управлении, в связи с чем значение услуг также возрастает.

Дерегулирование и приватизация ведут не только к снижению прибылей в сфере аппаратного обеспечения, но и к появлению новых клиентов, у которых не хватает знаний об экономических, технических, экологически оптимальных условиях эксплуатации систем и установок. Здесь также зарождается крупный рынок услуг.

Еще одна важная тенденция состоит в сосредоточении внимания предприятий на ключевых компетенциях и выведении вовне (передаче третьей стороне) других хозяйственных функций. Часто объектом "экстернализации" становятся именно фирменные услуги.

Перечисленные тенденции в совокупности привели к тому, что предприятия по производству электронной, информационной и телекоммуникационной техники резко сменили курс своей фирменной стратегии в пользу создания и расширения сервисного бизнеса. Только таким образом предприятия окажутся в состоянии развить и сохранить свои ключевые компетенции, понимаемые в качестве нематериального, невидимого и недоступного для третьей стороны потенциала успеха, благодаря которому они в долгосрочной перспективе смогут снова стабилизировать свои прибыли.

Чтобы завоевать ведущие позиции на зарождающемся глобальном рынке услуг, предприятию необходимо инвестировать значительные средства в технологическую инфраструктуру, радикально изменить организационную ориентацию, концепцию найма и развития персонала, фирменную (сервисную) культуру, полностью пересмотреть стратегические установки. Как полагает, например, руководство корпорации АТ&Т, некоторые предприятия должны будут сконцентрировать внимание на новом, наукоемком виде услуг, полностью отказавшись от производства оборудования. Однако пока не ясно, в какой степени этой корпорации удалось организовать систему высокотехнологичного сервиса.

Подобная стратегическая переориентация ведет к изменениям в области предложения услуг.

Во-первых, потребуются организационная перестройка поставщиков, например создание сервисных подразделений в качестве самостоятельных центров прибыли или вычленение из структуры дочерних компаний, более тесная интеграция сервисной активности в мировом масштабе, привлечение высококвалифицированных работников и применение новых систем оценки услуг.

Во-вторых, происходит смещение фокуса предложения от традиционных поставок запасных частей и предоставления гарантий в сторону интеллектуальных, носящих новаторский характер услуг, которые отвечают запросам клиентов относительно снижения издержек и сложности эксплуатации поставляемой продукции. В этой связи для клиента важным становится получение технических решений "из одних рук", т.е. в рамках полного комплекса услуг. Поэтому и поставщик, и клиент заинтересованы в установлении долгосрочных партнерских отношений.

Наконец, из сферы производства выделяется практически независимый сервисный бизнес, который предоставляет услуги в области консалтинга и инжиниринга или занимается производственным моделированием. Возможность оказания таких услуг дает глобально действующим компаниям большие шансы закрепиться в перспективных, быстро расширяющихся рыночных сегментах, которые пока отличаются слабой конкуренцией.

Стратегические альтернативы
на рынке наукоемких услуг

Возможны несколько стратегических альтернативных вариантов увеличения продаж на данном рынке, которые могут применяться в комбинации.

n Прежде всего это стратегия оптимизации сервиса. В соответствии с ней предпринимаются все возможные меры для повышения качества уже предоставляемых услуг, а также сервисной инфраструктуры.

В первую очередь предприятие стремится как можно прочнее закрепить за собой имеющуюся клиентуру, завязать с ней долгосрочные отношения. Достигается это с помощью более частых контактов с клиентом, оказания ему более интенсивных услуг и т.п. Предприятие должно перейти от единичных форм обслуживания (установка, монтаж, гарантийное обслуживание, устранение неполадок, ремонт) к обеспечению беспроблемного и непрерывного производственного процесса (систематическое профилактическое обслуживание и уход за поставленными системами и установками).

В ходе контактов специалисты информируют клиентуру о новых сервисных возможностях поставщиков. Спрос на услуги может возрасти в результате обслуживания чужого оборудования, предоставляемого в виде пробной сделки. Путем прямого сопоставления клиент, покупающий оборудование у нескольких поставщиков, может предпочесть обслуживание "из одних рук". Важное значение для выбора клиентом сервисной фирмы имеют консультации и обучение.

В области сервисной инфраструктуры необходимо улучшить организацию обслуживающих подразделений, их оснащение, повысить уровень подготовки персонала. Существенным шагом в этом направлении является замена иерархических структур и громоздких механизмов принятия решений рабочими группами, обладающими большой самостоятельностью в работе вообще и принятии решений в частности.

Улучшению подлежит и коммуникация между сервисным подразделением и другими фирменными структурами (сбыт, производство, научные исследования и разработки), а также в рамках самого сервисного подразделения и с сервисной службой предприятия-клиента. В этом плане большие возможности предоставляют новейшие информационные и коммуникационные технологии.

Важное значение имеют разработка и реализация специфической для предприятия программы подготовки и повышения квалификации работников сервисного подразделения (передача "ноу-хау", стимулирование сервисной ментальности). Одновременно должны предприниматься попытки по вовлечению в эти программы работников сервисной службы (инженеров, техников) предприятия-клиента.

В целом смысл стратегии сервисной оптимизации заключается в том, чтобы путем повышения качества услуг, которое связано с более интенсивным использованием знаний, предприятие могло добиться быстрого и значительного успеха с помощью опробованных процессов обслуживания в уже освоенных рыночных сегментах со сложившейся клиентурой. Максимально возможного увеличения поступлений от сервиса предприятие достигает благодаря рациональному использованию собственной базы, а в некоторых случаях мощностей отдельных клиентов.

n Стратегия расширения сервиса характеризуется тем, что уже испытанные методы и средства в области услуг распространяются на новые регионы, рынки и категории клиентов. Это достигается в результате открытия новых сервисных точек для обслуживания потенциальных рынков с использованием нового персонала на местах. В соответствии с этой стратегией предусматривается создание совместных предприятий, покупка предприятий, тесное сотрудничество со специалистами по сервису, которые работают в данной местности.

Еще одна возможность состоит в том, чтобы интегрировать новые сервисные пункты в уже действующие сбытовые сети или инфраструктуры других областей хозяйственной деятельности предприятия, чтобы использовать  синергический эффект. Прежде чем реализовать эти возможности, предприятие должно удостовериться в том, что сервисная система уже оптимизирована, иначе исправление задним числом ошибок и ликвидация слабых мест этой системы может дорого обойтись.

К стратегии расширения сервиса прибегают в первую очередь изготовители оборудования, выступающие на новых рынках с высокими темпами роста продаж. Это сопряжено с крупными капиталовложениями в связи с недостаточным знанием рынка и необходимостью развития инфраструктуры (открытие новых сервисных центров и подготовка соответствующих специалистов).

n Стратегия углубления сервиса выражается в развитии и расширении действующих сервисных программ на уже освоенных рынках. В соответствии с ожиданиями клиентов предприятие пытается продавать им различные дополнительные технические услуги, которые часто носят инновационный характер. Цель стратегии в известном смысле заключается в организации интеллектуального (наукоемкого) сервиса.

Компания может, например, предлагать клиенту сложные, отвечающие его запросам и вырабатываемые при его участии финансовые решения, широкие программы подготовки кадров, общее обслуживание поставляемой техники в течение длительных сроков.

Расширение спектра услуг достигается путем их глубокой индивидуализации, формирования сервисных пакетов для определенного клиента, продажи проблемных решений. Выгода для клиента возникает благодаря сокращению затрат на сервис, снижению сложности обслуживания систем и установок. Обслуживающий персонал должен обладать в таких случаях не только технической подготовкой, но и быть компетентным в вопросах экономики предприятия и рынков, на которых выступает клиент.

n Предприятие может добиться увеличения объема продажи услуг, предлагая их в отраслях, где оно ранее не выступало, т.е. прибегнуть к стратегии диверсификации сервиса. Это может выражаться в виде горизонтальной или вертикальной диверсификации предлагаемых услуг. Горизонтальная диверсификация сервиса в основном протекает одновременно с горизонтальной диверсификацией производства. С другой стороны, проникновение фирмы в сектор обслуживания компьютерного оборудования  приводит иногда к частичному, а порой и полному отказу от его производства.

Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение спектра услуг и сфер обслуживания за счет новых, но родственных рынков. Так, поставщик, переходя к выпуску новой продукции, сопровождает новые поставки предложением необходимых услуг, часто в более широком ассортименте.

При вертикальной диверсификации сервиса интегрируются в первую очередь рыночные области, относящиеся к нижним звеньям в цепочке создания благ. Производство и сбыт основной продукции дополняются услугами, не отражающими профиль головного предприятия.

Наконец, предприятие может организовать сервисный бизнес, ориентированный на обслуживание техники других поставщиков. Например, многие изготовители компьютеров открывают филиалы или создают самостоятельные предприятия, которые оказывают широкий спектр услуг (системная интеграция, техническое обслуживание, обучение кадров, консультации и пр.) независимо от того, кто является поставщиком компьютеров и компьютерных сетей

Кокурентные преимущества и проблемы предприятий наукоемкого сервиса

Глобально действующие компании могут значительно укрепить свои конкурентные позиции благодаря оказанию услуг, так как создание сети обслуживания изделий, систем и установок позволяет получить значительные позитивные эффекты.

Для предприятий, производящих инвестиционные товары в странах с высоким уровнем заработной платы, жизненно важное значение имеет возможность уклониться от войны цен. Благодаря предоставлению услуг часто удается избежать конкуренции аналогичной продукции, предлагаемой по более низким ценам, так как рассчитанный на запросы клиента пакет услуг лишает дешевую продукцию конкурентов привлекательности в его глазах.

Услуги дают преимущество продукции предприятия и в результате укрепления связей с клиентом, которые устанавливаются в ходе выполнения многочисленных сервисных операций. Положительный эффект возникает также благодаря выравниванию трансакционных систем партнеров (системы логистики, снабжения и пр.).

Услуги обеспечивают непрерывность спроса. Рынки продукции, как правило, быстро достигают насыщенности, и новые заказы выдаются редко, спрос же на услуги отличается постоянством.

Важное значение имеет взаимное влияние предложения товаров и услуг. Оказанная услуга может инициировать спрос на товар и наоборот. У предприятия появляется возможность с помощью новых услуг стимулировать спрос на новую продукцию.

Наконец, услуги помогают создать барьеры на пути проникновения на рынок новых конкурентов. В этом плане показателен пример с продукцией компаний Японии и других азиатских стран, которые добились успехов в первую очередь на рынках, где конкуренты не располагали эффективной сетью обслуживания.

Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами наукоемкого сервиса, предприятия должны решить ряд проблем.

По сравнению с поставками оборудования сфера промышленного сервиса должна обладать значительно большей гибкостью в отношениях с клиентом. Опыт показывает, что создание системы обслуживания представляет собой трудный и длительный процесс. Соответствующие изменения (обучение, переориентация людей) требуют больших затрат и носят затяжной характер. Это касается не только отдельных сотрудников, но и всей фирменной культуры.

Значительные трудности как внутри компании, так и в ее отношениях с клиентами, вызывают организационные вопросы (расчеты между производством и сервисом, создание центров прибыли, обретение независимого положения отдельными точками сервиса), формирование структуры предложения услуг (отдельные стандартные услуги, полные пакеты услуг, индивидуальные договоры), а также юридические вопросы оформления договоров об услугах (ответственность по рискам, гарантийные обязательства, толкование отдельных договорных статей, классические договорные структуры, реляционные рамочные договоры).

Осложнения возникают по вине обеих сторон и часто на персональном уровне, например из-за отсутствия опыта, узкой ориентации, неуверенности в своих силах, недостатка доверия и т.п. Клиент обычно желает быстрой реакции и наличия полного пакета услуг в области технического обслуживания установок, что предъявляет особые требования в отношении компетентности, гибкости персонала, его способности принимать верные решения. Такие способности могут появиться у работников только в результате ликвидации функциональной иерархии путем создания полуавтономных групп с высокой ответственностью, которые взаимодействуют между собой в рамках сетевой структуры. Это в свою очередь подразумевает наличие готовности у каждого работника к коллективной форме труда, что наблюдается далеко не всегда.

Критически важным фактором успеха сервисного  бизнеса является стабильно высокое качество оказываемых услуг. Определить и измерить качество услуг намного труднее, чем промышленной продукции (которое может быть охарактеризовано, например, соблюдением технических параметров оборудования).

Кроме того, при оценке качества клиент ведет себя менее уверенно в отношении услуг, чем конкретных изделий. Это приводит к излишней эмоциональности, критичности и готовности порвать отношения с обслуживающей организацией. Исследования показывают, что клиент в 5 раз чаще меняет поставщика из-за плохого обслуживания, чем по соображениям цен или низкого качества изделия.

Производителям оборудования, представляющим промышленные услуги, часто приходится конкурировать в области качества и цен с сервисной службой клиента, которая хорошо знакома с проблемами на местах, высоко специализирована и приспособлена к сложившейся структуре издержек.

Из-за специфики структуры издержек затруднительной оказывается калькуляция цен на промышленные услуги. Такие издержки, как правило, отличаются высокой долей постоянных затрат. Невысокий удельный вес переменных затрат сужает возможность ценовой политики в ходе переговоров, тогда как поставщики оборудования таких ограничений не знают. По этой же причине осложняется целенаправленное снижение соответствующих издержек.

В целом же глобально действующие предприятия по производству электронной, информационной и коммуникационной техники с успехом используют наукоемкий сервис для укрепления своих  позиций на мировом рынке.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт".