Процессы децентрализации и дивизионализации управления в промышленных компаниях США

ВЛАДИМИР КРЫЛОВ
кандидат экономических наук
Государственная финансовая академия при Правительстве РФ

• Американские промышленные компании ищут рациональные варианты сочетания централизации и децентрализации управления своими подразделениями
• “Центры прибыли” и “центры капиталовложений” позволяют повысить гибкость управления низовыми звеньями компаний

Компании США на различных этапах развития постоянно сталкивались с трудностями в управлении своими подразделениями, что вынуждало делегировать последним некоторые полномочия центрального управления. Так, еще в начале 20-х годов, когда концерн “Дженерал Моторс” был разбит на отделения, его руководство, пытаясь развязать инициативу низовых звеньев, передало их управляющим достаточно широкие права (например, утверждать к производству модели автомобилей и устанавливать на них цены), оставив за собой определенные функции контроля. По такому же пути последовали многие другие компании, в частности крупнейший электротехнический концерн “Дженерал Электрик”, осуществивший в начале 50-х годов резкую децентрализацию управления многочисленными отделениями.

В конце 60-х – начале 70-х годов аналогичные процессы происходили на крупнейшем сталелитейном концерне “Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн”. Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название “центров прибыли” и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.

Такую самостоятельность получила также 1 тыс. “центров прибыли”, на которые были разделены четыре оперативные фирмы холдинговой компании “Эсмарк”, занимавшиеся производством широкого ассортимента продукции. Оперативные компании пользовались большой свободой. Центральное управление занималось в основном вопросами финансового контроля и управления кадрами.

Подобный подход содействовал лучшему восприятию работниками компаний процессов диверсификации производства. С середины 70-х годов концерны начали создавать более крупные подразделения, во многом под влиянием широкого применения ЭВМ в управлении, способствовавшего усилению процесса его централизации.

По этому пути пошел, например, упоминавшийся уже концерн “Дженерал Электрик”. Он провел реорганизацию своих подразделений, перестроив их в “стратегические деловые единицы”, управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций.

Концерн “Вестингауз” перегруппировал 120 отделений в 37 основных единиц, что способствовало значительному сокращению отчетности.

Все вышеизложенное говорит о том, что руководство концернов ищет рациональные варианты сочетания централизации и децентрализации управления подразделениями.

Как показывает опыт промышленных компаний, децентрализация управления нацелена на создание условий для независимости подразделений без потери преимуществ объединения, согласование деятельности руководителей низовых звеньев со стратегической политикой центрального управления компании, формирование лучших возможностей для подготовки и обучения молодых специалистов.

Источник: Sizer J. Case studies in management accounting. – Penguin Book. – 1979. – PP.78 – 79.

Многие американские исследователи используют термины “децентрализация” и “дивизионализация”¹ как синонимы, однако ряд специалистов, в частности Д. Соломонс, считает это неправомерным. По мнению Д. Соломонса, существенным отличием дивизионализации от децентрализации является передача подразделениям организации ответственности за получаемую прибыль².

С такой позицией в известной мере корреспондирует подход Р. Энтони и Д. Дирдена, авторов фундаментальных работ в области управления и бизнеса. Они полагают, что если каждое из подразделений организации отвечает за производство и продажу продукции, то имеет место дивизионализация³. Исходя из подобных точек зрения можно считать, что отличительная особенность дивизионализации – разделение организации на независимые (автономные) подразделения и передача им ответственности за получаемую прибыль.

Плюсы и минусы дивизионализации

К преимуществам дивизионализации обычно относят повышение скорости принятия решений и улучшение их качества (поскольку принимающие решения лица хорошо знакомы с обстановкой на местах); освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключение его на стратегический уровень деятельности; возможность хорошей школы обучения для руководителей разного уровня и более обоснованной оценки их работы; лучшее использование при переходе к диверсификации людских ресурсов, в частности способностей работников; более полная информированность высшего управления компании о прибыльности ее подразделений. Введение дивизионализации, как видно из вышеизложенного, способствует и расширению возможностей децентрализации.

Вместе с тем, по мнению американских исследователей, дивизионализация привносит и ряд негативных моментов:

• представители высшего управления компании в значительной мере утрачивают личный контроль за реальной обстановкой и вынуждены полагаться на данные отчетов о деятельности подразделений;

• недостаточная компетенция кого-либо из руководителей подразделений чревата негативными последствиями при принятии решений в масштабах всей фирмы;

• при определенных условиях рост прибыли в одном подразделении может быть достигнут за счет ее снижения в другом;

• иногда внимание управляющих сосредоточено на получении прибыли в краткосрочной перспективе, что может привести к сокращению расходов на проведение научных исследований и обучение работников;

• нет гарантий, что деятельность отделений, направленная на рост собственных прибылей, будет способствовать оптимизации прибыли компании в целом;

• в ряде случаев возникают трудности в установлении трансфертных (внутрифирменных) цен, распределении издержек, доходов и т.д., появляются дополнительные административные и управленческие расходы.

Основные моменты дивизионализации – ответственность за прибыль и связанная с этим независимость действий управляющих подразделений – на практике нередко ограничиваются представителями высшего управления компаний.

Несмотря на отмеченные недостатки, масштабы дивизионализации в американских компаниях достаточно велики, возможно, в связи с широкой диверсификацией производства и ростом трудностей в управлении отдельными подразделениями. Такого рода компании обычно условно подразделяют на три группы: 1) наиболее диверсифицированные (конгломераты); 2) преимущественно отраслевой направленности, но вместе с тем многопродуктовые; 3) производящие в основном один продукт.

Считается, что потребность в дивизионализации более значительна у компаний первой и второй групп, однако это, видимо, не совсем точно и зависит от размера фирмы, удаленности ее подразделений или филиалов и ряда других причин. Кроме того, даже компании, которые традиционно выпускали однородную продукцию, теперь осваивают производство новых изделий.

“Центры прибыли”
и “центры капиталовложений”:
масштабы распространения

Наряду с “центрами прибыли” – независимыми подразделениями, на руководителей которых возлагалась ответственность за получаемую прибыль⁴, в американских компаниях формировались и “центры капиталовложений”, т.е. подразделения, несущие ответственность не только за прибыль, но и за требуемые для ее достижения инвестиции.

В случае невозможности создания “центров прибыли” или “центров капиталовложений” в компаниях могут быть образованы “центры обслуживания” основных подразделений. Впрочем, уже с середины 70-х годов признается возможность формирования “центров прибыли” в компаниях розничной торговли, коммерческих банках, инжиниринговых и строительных фирмах и т.д.

О масштабах распространения “центров прибыли” и “центров капиталовложений” известное представление дают результаты обследования 1 тыс. промышленных компаний, проведенного в июне 1976 г. Дж. Рисом и В. Кулом⁵. Оно во многом подтвердило выводы предыдущего обследования, осуществленного в 1965 г. Дж. Морисом и Р. Энтони, а также обследования 1960 г.⁶

Из 620 компаний, ответивших в июне 1976 г. на вопросы анкеты, 135 использовали “центры прибыли”, 459 – “центры капиталовложений”. Широкое распространение “центры капиталовложений” получили в таких отраслях, как химическая и нефтяная (85% обследованных фирм), кожевенная, резино-техническая и производство пластмасс (86%), металлообрабатывающая (82%) и ряд других, а “центры прибыли” – в компаниях, связанных с издательской и печатной деятельностью, в мебельной промышленности и т.д. (см. таблицу).

“Центры капиталовложений” пользуются большей популярностью в крупных компаниях. В середине 70-х годов их создавали в основном фирмы с оборотом свыше 500 млн долл. Результаты предыдущих обследований (в частности, начала 60-х годов) также подтверждают тенденцию более широкого использования “центров капиталовложений” по мере увеличения размеров компаний. Так, если среди фирм с оборотом от 20 до 35 млн долл. “центры капиталовложений” были примерно у 50%, то с оборотом от 120 млн долл. и выше – у 75%.

Для “центров прибыли”  тенденция иная. Среди компаний с оборотом от 120 млн долл. и более доля фирм, имевших такие центры, вдвое меньше, чем в группе с оборотом от 25 до 35 млн долл.

Большинство компаний, располагающих “центрами капиталовложений”, использует для оценки эффективности их деятельности показатель дохода на вложенный капитал (62% фирм по данным обследования 1976 г.), очень небольшая часть (2%) –показатель остаточной прибыли (чистого дохода за вычетом затрат на капитал), 28% компаний – оба эти показателя.

Основное достоинство показателя дохода на вложенный капитал состоит в том, что он облегчает сравнение деятельности различных подразделений. Такие известные специалисты, как Дж. Дирден и А. Слоун отводят ему важную роль при принятии решений. Однако данный показатель имеет недостатки, связанные в первую очередь с трудностями оценки активов, используемых подразделениями.

Некоторые исследователи, в частности Ч.Хорнгрен и Р. Ликкерт, признавая полезность оценки деятельности подразделений по доходу на вложенный капитал, вместе с тем считают, что он должен быть дополнен другими данными (о финансовом бюджете, занимаемой на рынке нише, текучести кадров, способности к принятию правильных решений и т.д.).

В компаниях США существуют также “центры ответственности” и “центры издержек”, задачи которых определяются уже самими названиями. Основное отличие от “центров прибыли” и “центров капиталовложений” состоит в том, что получение прибыли, как правило, не является главной целью их деятельности.

***

В заключение отметим, что в условиях перехода к рынку в России возрос интерес к вопросам создания хозрасчетных подразделений в объединениях, фирмах, предприятиях различных отраслей промышленности. В этой связи критический анализ зарубежной практики, в частности опыта США по формированию в промышленных компаниях “центров прибыли” и “центров капиталовложений”, может оказаться полезным.

¹От английского division – подразделение.
²Solomons David. Divisional performance. Measurement and control. – Homewood, Illinois. – 1965. – P.3.
³Antony Robert N., Dearden John. Management control systems. – Homewood, Illinois. – 1980.
⁴Центры прибыли получили также возможность самостоятельно выходить на рынок, т.е. за пределы компании (что на практике нередко ограничивается центральным управлением фирмы), иметь свои счета издержек и доходов и т.п.
⁵Sizer J. Case studies in management accounting. – Penguin Book. – 1979. – PP. 78-79.
⁶См. Harvard Business Review. – 1966. – March – April. – P. 10; 1961. – May – June. – P. 72.