Определение показателей для оценки качества хозяйственных процессов

АМБРОС ЛЮТИ
доктор политологии, профессор,
директор Института информатики Университета г.Фрибур
АДРИАН КРАН
докторант Университета г.Фрибур
ПЕТЕР КЮНГ
доктор политологии, старший ассистент Университета г.Фрибур
(Швейцария)

• Оценка качества хозяйственных процессов должна основываться
на системном подходе
• Необходимая для такой оценки система мониторинга процессов использует ряд отправных качественных показателей
• Окончательному отбору показателей должно предшествовать определение модели хозяйственного процесса, его целей и факторов успеха

Традиционная роль мониторинга на предприятии заключалась в основном в том, чтобы дать ответ руководству фирмы на вопросы, касающиеся количественных характеристик производственных процессов. Одним из первых примеров подобного мониторинга была система Тейлора. В качестве "масштаба" служил рабочий, которому требовалось наименьшее время для выполнения производственной задачи при максимальной рационализации трудовых движений. Такой мониторинг, однако, отличался односторонностью, поскольку не учитывал интересы рабочего. Очевидно, что подобная система мониторинга не может быть использована в условиях современной организации.

В наше время организации нуждаются в измерительной системе, базирующейся на системном подходе, который учитывает точку зрения всех групп интересов. Если же проанализировать методику измерения результатов деятельности современных компаний, то выяснится, что оценки производятся односторонне и ни о каком системном подходе речь не идет.

Сегодня многие предприятия стремятся  пересмотреть и реструктурировать свои хозяйственные процессы.  Для этого руководство компании должно получить их качественную оценку, что поможет выявить критические точки, выбрать правильные методы реструктуризации. Если она уже осуществлена, то предприятие должно быть уверено в том, что новые процессы лучше прежних. Объективная и обоснованная их оценка является часто очень трудной задачей. Для оценки качества производственного процесса предприятию необходима специальная система – так называемая система мониторинга процессов (СМП), которая может эффективно работать используя соответствующие отправные показатели.

Мониторинг процессов
и организация "человек-техника"

Понятие "мониторинг" пришло из сферы информатики и означает измерение производительности и контроль за сроками реализации процессов в компьютерных системах. В нашем контексте понятие мониторинга расширяется, охватывая производственные или хозяйственные процессы на предприятии. Поэтому СМП следует рассматривать как систему, которая систематически контролирует и измеряет качество этих процессов.

Само понятие качества в прошлом использовалось в разных значениях. Под ним понималось "соответствие требованиям", "превосходство над другими аналогичными изделиями", "пригодность к использованию" и т.п. Целям данного анализа более всего отвечает определение качества в трактовке Международной организации стандартов, согласно которой качество – это совокупность признаков процесса, продукта, организации, которая способствует выполнению поставленных требований. Уже из этого определения понятия качества видно, что СМП не ограничивается контролем только над временными и финансовыми аспектами хозяйственного процесса.

Нельзя рассматривать СМП и в качестве простой информационной компьютерной системы. Хотя компьютеры и могут использоваться для измерения качества хозяйственного процесса, их все же нельзя считать непременным компонентом СМП. Контроль над сроками реализации задач, а также оценку производительности может осуществлять непосредственно человек. На практике же в основном используется комбинация этих факторов.

Чтобы объективно и обоснованно оценить качество хозяйственного процесса, компания может попытаться прибегнуть к возможно большему количеству показателей. Но этого делать не стоит. Такая практика приведет не только к появлению избыточных данных, но и с психологической точки зрения пагубно повлияет на сотрудников организации, которые почувствуют себя под неусыпным наблюдением со стороны администрации. Чрезвычайно важно не допускать возникновения подобной ситуации.

С этой целью целесообразно, в частности, привлекать персонал к добровольному участию в разработке критериев измерения качества. Атмосферы поднадзорности можно избежать и в результате предоставления компетенции принятия решений руководителям проектов и участникам их реализации. Если персонал будет ощущать себя не простым исполнителем приказов, а соучастником проекта по реорганизации хозяйственного процесса, то и вся СМП будет восприниматься более адекватно. Однако и в таком случае компании будет трудно добиться однозначно одобрительного отношения персонала к разработке показателей и внедрению СМП.

Все это свидетельствует о том, что чисто технический подход при проектировании СМП может привести к ее провалу при внедрении. По этой причине в основу разработок должны быть положены рамочные организационные условия типа "человек-техника", которые сегодня являются предметом многочисленных дискуссий при внедрении новых технологий.

Само понятие организации "человек-техника" исходит из того, что компания не должна тратить средства исключительно на технику и организацию, а учитывать одновременно кадровые аспекты любого проекта. Подобный подход справедлив и по отношению к СМП, включающих в себя в качестве взаимосвязанных компонентов организационные структуры, человеческие ресурсы и технические средства. Это необходимо для отбора рациональных показателей, которые должны благоприятно влиять на внутрифирменную атмосферу. Тем самым будет гарантирован системный и разноаспектный подход к хозяйственным процессам, учитывающий желания и требования сотрудников компании.

В этом смысле СМП может рассматриваться в качестве информационной системы в широком смысле, которая среди прочего обладает и характеристиками организации "человек-техника", т.е. предназначена для одновременной оптимизации использования персонала, информационной технологии и организационной структуры. Подобная информационная система состоит в таком случае из людей, которые в рамках оптимальной организации процесса коммуницируют между собой с помощью информационных технологий.

Любая СМП ставит своей главной целью постоянное улучшение производственных процессов. Поэтому, на первый взгляд, она несовместима с проектами реинжиниринга деловых процессов, которые нацелены на их радикальную перестройку. Однако внедрение обеих систем может быть совмещено.

Вполне допустимо, что первый этап перестройки хозяйственного процесса может быть осуществлен с помощью реинжинирингового проекта. На следующем этапе внедрение СМП должно проводиться с целью проверки на эффективность уже реорганизованных процессов и выявления возможности их дальнейшего улучшения. В любом случае нельзя допускать, чтобы после проделанной реструктуризации вновь совершались прежние ошибки и постепенно сводилась на нет эффективность работ, реализованных в рамках проекта реинжиниринга.

В то же время может оказаться, что СМП выявит столь низкое качество хозяйственного процесса, что потребуется инициировать работы по программе полного реинжиниринга деловой активности предприятия.

Ниже будет рассмотрен опыт компании F.Hoffmann – La Roche по определению показателей, характеризующих качество хозяйственных процессов. Предварительная концепция разработана Институтом информатики Университета г.Фрибур в рамках проекта PROMOSYS.

Методика, реализованная компанией F.Hoffmann – La Roche

Предлагаемая методика базируется на целом ряде опубликованных работ, наиболее важные из которых принадлежат таким авторам, как Р.С.Каплан и Д.П.Нортон (1996 г.), М.Менде (1995 г.), Й.Роккарт (1979 г.). Она осуществляется в четыре этапа.

Первый этап: определение модели хозяйственного процесса

Прежде всего моделируется тот хозяйственный процесс, который должен управляться с помощью СМП. Это означает, что он представляется в виде модели, а его основные элементы изображены в графическом и текстовом виде.

Известно, что идентификация процессов является первым шагом на пути перехода к их управлению, а для этого необходимы соответствующие показатели. Но прежде чем переходить к их определению, компания должна дать ответы на ряд вопросов: для каких процессов следует разрабатывать показатели, как эти процессы структурированы, какие задачи решаются в их ходе и кто в данных процессах участвует?

Ответы на эти вопросы легче всего получить с помощью модели хозяйственного процесса. Подобные модели, с одной стороны, заставляют их разработчиков четко представлять суть дела, а с другой – обладают тем преимуществом, что облегчают коммуникацию внутри проектной группы. Поэтому модели хозяйственных процессов представляют главную предпосылку для того, чтобы разработка СМП могла быть осуществлена на концептуальном уровне.

Существует ряд подходов к составлению моделей хозяйственных процессов, в том числе метод замкнутых трудовых потоков, цепи событийно управляемых процессов, метод диаграмм активности с учетом роли участников процесса, семантическая объектная модель, метод целевой ориентации и др. Апробация этих методов моделирования показала, что их направленность может сильно меняться, поэтому нужно выбирать такой подход, который наилучшим образом отвечает нашей цели – определению показателей для управления качеством.

Чтобы сделать правильный выбор, целесообразно определить, какие элементы должны быть описаны в разрабатываемой модели. Такими элементами являются:

• результаты, которые фирма намерена получить от отдельных хозяйственных процессов;

• сферы активности хозяйственных процессов;

• порядок реализации сфер активности;

• роли, которые отводятся отдельным сферам активности;

• группы интересов для отдельных хозяйственных процессов.

Чтобы адекватно охарактеризовать эти элементы, используются в основном три из пяти перечисленных выше подходов к моделированию (второй, третий и пятый), но их недостаток в том, что они не учитывают роль групп интересов и их влияние на оптимизацию хозяйственных процессов.

Второй этап: определение целей хозяйственного процесса

Чтобы уяснить цели хозяйственного процесса, фирма должна иметь четкое представление об общефирменных целях. При этом нельзя упускать из виду вопрос о том, каким образом они могут быть достигнуты. За каждой целью стоят определенные мотивы, например личные стимулы, которые коренятся в недовольстве сложившейся ситуацией и желании ее изменить. На уровне предприятия это может означать, что руководство фирмы не устраивает состояние дел.

Для постановки целей необходимы следующие шаги:

• оценка фактического положения предприятия, т.е. определение места, занимаемого им в общей системе рыночных связей; на базе этого фирма может составить представление о будущем развитии;

• постановка возможных целей на основе представления о будущем развитии;

• выбор конкретных целей и определение их приоритетов;

• формулировка некоторых параметров целей качественного, количественного, временного и пространственного характера.

Вслед за общефирменными целями определяются цели хозяйственного процесса предприятия. Исходной базой установления целевой иерархии производственного процесса на фирме является система ценностей ее владельцев, которая, как считает В.Р.Бретцке, сводится к увеличению объемов продаж и максимизации прибылей¹. На современных предприятиях, однако, такая ориентация считается недальновидной. Долгосрочные целевые установки не могут больше ориентироваться только на увеличение прибылей. Компания должна иметь в виду комплекс целей, который рассчитан не на краткосрочные выгоды, связанные с повышением прибылей, а на долгосрочный успех предприятия.

Выполнение целей хозяйственного процесса должно базироваться на более совершенных внутрифирменных отношениях в направлении сверху вниз, при этом успех вышестоящих уровней складывается из суммы достижений на подчиненных уровнях.

Практика показывает, что определение целей хозяйственных процессов относится к числу достаточно сложных задач. Частично эти трудности можно объяснить тем, что в проектах учитываются не ключевые, а вспомогательные процессы, в которых связь с фирменными целями выражается, как правило, не столь четко. Кроме того, в прошлом цели устанавливались для организационных подразделений (например, для отделов), а не для всего хозяйственного процесса. Поскольку последний выходит за границы одного отдела, то и подход к определению целей должен быть другим.

Третий этап: определение факторов успеха хозяйственного процесса

Концепция критических факторов успеха была разработана еще в 60-х годах. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Распространению этой концепции во многом способствовал бывший директор Массачусетского технологического института Дж.Ф.Роккарт, который дал ей следующее объяснение: "для любого бизнеса критическими факторами успеха является ограниченное количество сфер деятельности, положительный результат работы которых обеспечивает конкурентное превосходство организации в целом. Это лишь несколько ключевых сфер, и они должны хорошо работать для процветания всего предприятия. Поэтому критические факторы успеха как особые сферы деятельности должны пользоваться постоянным и заботливым вниманием со стороны менеджмента компании"².

В прошлом факторы успеха интерпретировались в основном в обобщенном виде (как у Дж. Ф. Роккарта) или применительно к отдельным отраслям хозяйства, например к автомобильной промышленности или банковскому предпринимательству. В последних работах эта концепция обращена и к отдельным предприятиям, подразделениям и даже процессам. В рассматриваемом проекте критические факторы успеха отнесены к хозяйственному процессу, поэтому их можно определить как ограниченное число переменных, которые обеспечивают его успешное и конкурентоспособное функционирование. К таким факторам относятся те немногие ключевые области, которые должны хорошо работать, чтобы весь процесс протекал эффективно.

Для определения факторов успеха хозяйственного процесса в нашем случае использованы рекомендации М.Менде, который выделил три вида таких факторов³:

• общие факторы успеха, обеспечивающие удовлетворение запросов клиентов. Для их выявления фирма должна располагать и использовать список возможных факторов успеха;

• факторы успеха самого хода процесса, обусловленные характерными признаками его протекания, а также ресурсами и квалификацией персонала, которые должны быть задействованы в процессе, чтобы получить продукцию, удовлетворяющую запросы клиентов;

• факторы успеха, отражающие специфику данного процесса; они выявляются в ходе формирования и последующего анализа специфической для данного процесса области влияния факторов успеха, а также по результатам интервью с участниками хозяйственного процесса (представителями групп интересов).

Практика показывает, что определение факторов успеха хозяйственного процесса может протекать без особых проблем. Для этого необходимо, чтобы участники проекта были хорошо знакомы с соответствующей концепцией. Полезно также использовать список предполагаемых факторов успеха. Ценную информацию относительно факторов успеха может дать не только опрос руководителей и исполнителей хозяйственного процесса, но и беседы с поставщиками и потребителями.

Четвертый этап:
определение показателей

В основе окончательного отбора и определения показателей оценки качества хозяйственного процесса лежат два аспекта: с одной стороны, его цели, с другой – факторы успеха. В соответствии с этим возникают два комплекса вопросов.

Первый из них касается целей хозяйственного процесса и в общем виде формулируется так: каким образом можно определить, достигнута ли данная цель хозяйственного процесса? Например, для хозяйственного процесса "составление отчетности" вопрос может быть поставлен так: какие показатели требуются, чтобы решить, выполнена или нет цель "снабжение управления релевантными данными"? В этом случае можно воспользоваться такими показателями, как доля использованной информации и доля устаревшей информации (см. схему).

Второй круг вопросов относится к факторам успеха и в общем плане звучит так: с помощью каких показателей можно установить, что данный фактор успеха хозяйственного процесса оказался эффективным? Относительно процесса "составление отчетности" ставится, например, такой вопрос: какие показатели должны использоваться, чтобы решить, что фактор успеха "время обслуживания клиента" является эффективным? Возможным показателем, который подтвердит практическую пригодность этого фактора успеха, является срок выполнения работ, т.е. время от получения данных до сдачи отчета (см. схему).

После составления перечня возможных показателей для всех целей и факторов успеха данного хозяйственного процесса целесообразно перейти к их проверке с точки зрения качества и затем осуществить окончательный отбор. К числу качественных требований можно отнести следующие:

• подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности;

• однозначность: показатель считается однозначным, если с его помощью измеряется одно "закрепленное" за ним качество;

• эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов;

• возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами и степень достижения поставленных целей не может быть точно определена;

• "чувствительность": показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса.

Если снова обратиться к хозяйственному процессу "отчетность" и посмотреть перечисленные в схеме окончательно выбранные показатели для оценки его качества, то бросается в глаза, что в их число включены далеко не все показатели, указанные как возможные в сфере целей и факторов успеха. Исключены, например, показатели "доля устаревшей информации", "количество встречных вопросов из-за наличия противоречивых данных", поскольку первый не отвечает критериям эффективности и чувствительности к переменам, а второй частично соответствует критериям однозначности и возможности количественной оценки.

В целом можно утверждать, что представленная методика определения показателей оценки качества хозяйственных процессов является достаточно эффективной. Участие сотрудников в установлении таких показателей помогает им более осознанно подходить к своей работе.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт".
¹Bretzke W.-R. Der Problembezug von Entscheidungsmodellen. – Tьbungen. – 1980.
²Harvard Business Review. – 1979. – Vol. 57. – № 2. – S. 81-93.
³Mende M. Ein Fьhrungssystem fur Geschдftsprozesse. Dissertation der Universitat St. Gallen. – 1995.