Стратегические разработки
нуждаются в инновацияхРЕБЕККА ГРЕМИНГЕР
докторант Оксфордского университета
(Великобритания)
• В быстро меняющейся внешней среде
требуется гибкая корпоративная стратегия
• Для придания инновационного характера
стратегическим разработкам необходимо
преодолеть сложившиеся стереотипы мышления
Стратегия, ее модели служат руководством для
политики организации на всех трех уровнях -
стратегическом, тактическом и оперативном. Они
обеспечивают основу для поиска ответов на
следующие важнейшие вопросы: на каких
хозяйственных и товарных рынках должна
выступать корпорация, каким образом следует
распределять ресурсы, как вести конкурентную
борьбу на том или ином рынке. Каждая организация должна разрабатывать ту
стратегию, которая поможет ей выжить на рынке в
условиях быстро меняющейся внешней среды. В
современной бурной обстановке традиционные
методы разработок не годятся. Нужны методы,
которые дадут возможность сформировать более
гибкую стратегию, позволяющую организации
приспосабливаться к будущим изменениям. Теоретики и практики часто используют понятие
"стратегия" по-разному, полагая, что это
общий термин, не нуждающийся в специальном
определении. Такое отношение ведет к путанице,
подмене понятий. Каждый исследователь считает,
что его вариант дефиниции наиболее верный. Автор статьи придерживается следующего
определения:
корпоративная стратегия - это
совокупность решений, на базе которых компания
выявляет и определяет свои намерения и цели,
разрабатывает основную политику и планы для
достижения этих целей, устанавливает сферу
хозяйственной деятельности, вид экономических и
неэкономических компенсаций, которые она
намерена предоставить своим акционерам,
служащим, клиентам и общественным организациям. Понятие инновации также требует четкого
определения. В данном случае под инновацией
понимается генерация, освоение и внедрение новых
идей, процессов, товаров и услуг. Стратегические модели воздействуют на анализ
действительности и поэтому играют ключевую роль
в разработке стратегии. Принципы и положения,
лежащие в основе этих моделей, влияют на
взаимодействие менеджеров со своим окружением и
тем самым на формулирование будущей стратегии.
Вместе с тем все модели упрощают
действительность. Следовательно, стратегия
базируется на ограниченной информации.
Ограниченность стратегического мышления в
основном проявляется в следующем: • представлении уже известных знаний в виде
инновации; • применении упрощенных моделей для принятия
быстрых решений по сложным проблемам; • использовании предположений и предпосылок,
которые заранее определяют направление
разработки стратегии и стратегических моделей.
Старые идеи в новом обличье
Проблема в том, что теоретики и практики
менеджмента, авторы статей по менеджменту
склонны к наклеиванию новых ярлыков и
представлению в новой упаковке уже известных
знаний, выдавая их за новые теории. Например,
инжиниринг хозяйственного процесса сам по себе
не является особым новшеством, а представляет
собой сведение в единое целое различных старых
теорий и знаний. То же можно сказать и о
корпоративной культуре, которая базируется на
модной в 40 - 50-х годах идее человеческих
отношений. Инновация - это реальный прорыв в образе
мышления. Перестановки и комбинации различных
стратегий и идей сами по себе не являются
инновационным прорывом. Иногда кажется что мысль
теоретиков стратегии движется по замкнутому
кругу. Рекомендации: 1.
Следует избегать традиционного и рутинного
образа мышления. Человек не может вырваться из
традиционных схем мышления из-за особенностей
разума в организации информации. С возрастом
обычаи и привычки становятся все прочнее. Еще
Фрейд отмечал, что люди мыслят с помощью
ассоциаций и их решения подвержены влиянию
ассоциативных процессов. Поэтому восприятие и
интерпретация новой ситуации базируются на том,
как люди переживали и управляли прежними
ситуациями. Это неосознанно ведет к шаблонному
мышлению, которое мешает человеку анализировать
информацию только в соответствии с ее качеством.
Теоретики и практики должны научиться
распознавать то, что скрывается за уже
сложившимися структурами. 2.
Необходимо поощрять изменения и инновации.
Стремление к изменениям и инновациям должно
находить поддержку и в области теории, и в
конкретных делах. К инновационным разработкам
следует привлекать всех членов организации, а не
только высший менеджмент или работников отдела
по науке и технике. Высшему звену управления надо
использовать специфические стимулы для
поощрения инновационной активности сотрудников. 3.
Следует повышать уровень подготовки
менеджеров. Они должны хорошо знать прошлый
стратегический опыт, чтобы своевременно
распознавать ограничения в текущей политике.
Сейчас этого не наблюдается, поэтому необходимы
подготовительные семинары, чтобы повысить
информированность в области теории стратегии.
Упрощенные решения
Ограниченность применения существующих
стратегий и стратегических моделей обусловлена
их чрезмерной упрощенностью. Они не отражают
действительности во всей ее сложности.
Наблюдается недостаток плодотворных идей.
Причина заключается в классическом
противостоянии между практиками и учеными.
Первые обычно предлагают слишком упрощенные
ответы на вопросы, а теоретики, наоборот, слишком
усложняют решения тех же проблем, из-за чего их
трудно реализовать. Сложные организационные проблемы невозможно
быстро проанализировать или исследовать с
теоретических позиций в академических
структурах. Решение, видимо, находится где-то
посредине между мнениями теоретиков и практиков.
Сложный организационный анализ не может быть
просто сведен к исследованию отдельных
элементов. И наоборот, охватывая ситуацию во всех
деталях, можно получить излишне сложный ответ,
который нельзя использовать на практике.
Стратегия должна быть более системной, учитывать
по возможности все накопленные знания, носить
инновационный характер. Рекомендация: Необходимо использовать комплексный подход,
охватывающий организационную динамику.
Всесторонний анализ системы, которая порождает
проблемы, играет ключевую роль в решении
наиболее серьезных управленческих задач.
Поэтому необходима разработка многовариантных
моделей, которые учитывали бы динамическое
взаимодействие всех переменных. Модель должна
быть превращена в эффективный инструментарий, с
помощью которого можно описать желаемое
состояние организации с возможностью
последующего развития. Модель также должна
учитывать развитие организационной стратегии,
чтобы отразить необходимость дальнейших
изменений. Динамика этого движения нуждается в заранее
установленном наборе средств, однако результаты
должны быть многовариантными. Следует еще раз
подчеркнуть, что внутрифирменные механизмы
остаются теми же, но их действие зависит от
стратегии, которая обеспечивает либо
многомерный, либо одномерный результат.
Предвзятые представления и оценки
Формирование стратегии зависит от взглядов
менеджеров на организацию и внешнюю среду.
Наиболее негативно на разработку корпоративной
стратегии и стратегических моделей влияют
следующие заблуждения и предвзятые
представления: • сохранение традиционного характера
мышления; • уверенность в рациональности решений и
точности оценок затрат и выгод при достижении
намеченных целей; • убежденность в том, что стратегия может быть
спланирована и реализована в соответствии с
планами; • уверенность в статичности и полной
контролируемости организации и внешней среды; • представление о том, что организация должна
иметь только одну цель, а не несколько
одновременно. Традиционность мышления
Менеджерам следует отказаться от старых,
ортодоксальных взглядов, коренящихся в истории
компании. Под сомнение должны быть поставлены
сложившиеся представления об отрасли, методах
работы компании, ее организации, стратегии и т.п. Позиция менеджеров базируется на
представлениях, которые влияют на образ мышления
и анализ обстановки, что и определяет характер
стратегии. Другими словами, корпоративная
стратегия отражает ценностные ориентиры людей,
которые ее разрабатывают. Это касается
социальных, экономических и культурных
ценностей. Для менеджеров важно осознавать основы
методологии стратегического мышления и
формирования соответствующих установок. Следует
также иметь в виду, что во многих случаях новая
стратегия предлагается людьми, пришедшими из
другой отрасли, которые руководствуются другими
правилами. Рекомендации: 1.
Менеджеры должны отдавать себе полный отчет
о предвзятых представлениях и нейтрализовать их
влияние. Подготовительные семинары, в ходе
которых анализируются мнения и оценки,
сложившиеся в отрасли, помогают понять их
воздействие на образ мышления, а следовательно,
на разрабатываемую стратегию. Это позволяет в
конечном счете выйти за рамки устоявшейся
парадигмы. 2.
Компаниям следует привлекать менеджеров с
международным и многоотраслевым опытом.
Использование специалистов из других отраслей
или с международным опытом работы обеспечивает
более широкий и комплексный образ мышления. Опыт
и знания других стран и отраслей помогает
повысить инновационную активность и
производственные показатели компании. 3.
Компании должны стимулировать
инновационный климат, готовность к изменениям,
предоставлять время для творческой работы.
Если менеджеры загружены повседневной работой, у
них нет возможности заниматься творческой,
инновационной деятельностью. Важно дать понять
сотрудникам, что компания нуждается в инновациях
и их вклад будет признан и оценен. Уверенность в рациональности решений
и точности оценок затрат и выгод
Уверенность в том, что стратегия является
продуктом рациональных анализа и решений, не
имеет оснований хотя бы потому, что менеджеры не
располагают полной информацией, чтобы осознать
все возможные альтернативы, проанализировать
все последствия и выработать объективное
решение. Человек иногда поступает рационально,
принимая подтвержденные расчетами решения,
иногда же он иррационален в своих действиях и его
решения подсознательны. Кроме того, решения
подвержены влиянию субъективных качеств лиц,
ответственных за их принятие. Далее, компании-лидеры могут делать
стратегический выбор, опираясь на свои сферы
компетенции и финансовые возможности и особенно
не рассчитывая на наиболее благоприятную
реакцию внешней среды. Разработчики стратегии
всегда ограничены в решениях из-за неполного
понимания внефирменной обстановки, а
ограниченность знаний не может привести к
рациональным заключениям. Некоторые исследователи считают, что
разработка стратегии - это ряд
последовательных сопоставлений, в ходе которых
делается стратегический выбор между различными
вариантами в пользу того, от которого ожидается
лучший результат и который может быть успешно
реализован компанией. Эмпирические исследования
показывают, что формулирование стратегии - не
простая линейная задача, а сложный процесс,
который протекает медленно и последовательно
под влиянием таких факторов, как организационная
культура, политика, временные рамки,
ограниченность информации, индивидуальные
представления и компетенции. Рекомендация: Следует эффективно использовать новую
информацию и информационную технологию.
Сегодня менеджеры благодаря системе Интернет и
сетевому характеру многих организаций простым
нажатием кнопки могут получить огромный объем
сырой и обработанной информации. Мощные
персональные компьютеры позволяют приспособить
аналитическую обработку данных к специфическим
потребностям. Хотя это не означает полной
информированности менеджера, получаемая
информация все же является релевантной для
принятия решений. Квалифицированное и своевременное
использование информационной технологии дает
возможность лучше подготавливать прогнозы и
принимать стратегические решения на базе
большего объема информации. Проблема, однако, в
том, чтобы найти в организации людей, которые
эффективно могли бы эксплуатировать новую
информационную технологию. Решить эту проблему
помогает целенаправленная коммуникация и
специальная подготовка. Убежденность в возможности
планового внедрения стратегии
По мнению многих, формирование стратегии
является рациональным, линейным процессом и
обеспечивается плановой деятельностью
менеджера, ищущего оптимальное решение проблемы.
Однако в силу указанных обстоятельств
стратегическое планирование базируется на
решениях, подверженных влиянию разнообразных
факторов, а потому не может быть линейным.
Планирование в организациях служит часто в
качестве средств контроля над конкретными
действиями. Многие модели планирования носят
излишне предписывающий характер и являются
нереалистичными. Стратегию нельзя рассматривать в качестве
рационального, линейного, заранее рассчитанного
процесса. Она представляет собой скорее
компромиссное сочетание формальных,
неформальных, запланированных и неожиданно
возникающих процессов. Эмпирические
исследования показывают, что стратегия -
продукт медленной эволюции, постепенных и
непреднамеренных превращений. Известно, что даже
крупные, хорошо управляемые компании проводят
значительные изменения в своей стратегии,
используя подходы, которые зачастую весьма
далеки от тех рациональных, аналитических
систем, которые обычно описываются в публикациях
по проблемам планирования. Эмпирические исследования также
свидетельствуют, что менеджеры-практики в своей
работе, как правило, не руководствуются
принципами рационализма и чистого расчета, как
это предлагает теория. Их работа фрагментарна,
вариантна, часто имеет характер реакции на
воздействие извне и базируется скорее на
результатах общения с людьми, чем на инструкциях
по стратегии и предварительных планах,
предупреждающих кризисы. Одна из проблем корпоративных стратегических
разработок в том, что в них участвует небольшая
группа людей, которым свойственно так называемое
групповое мышление. Это, несомненно, влияет на
процессы принятия решений. Таким образом,
стратегия является результатом группового
мышления и групповых решений, что представляет
собой еще одно ограничение в стратегических
разработках, которое прямо или косвенно
сказывается на стратегическом успехе компании. На стратегические разработки влияют также
внутрифирменная политика и власть. Наиболее
влиятельное лицо в группе, например главный
исполнительный директор, может доминировать в
ходе принятия решений. При несогласии с ним
другие члены группы обычно будут по известным
причинам молчать, что неблагоприятно отразится
на формулировании инновационной стратегии. В свою очередь и сама группа может подавлять
мнение индивида, особенно в отношении решений и
общепринятых норм поведения и труда.
Внутрифирменная борьба властных структур,
отдельных подразделений и даже лиц может
решающим образом повлиять на результат
стратегических разработок, причем не в интересах
компании. Большие проблемы возникают и при реализации
стратегии. Неудачи здесь объясняются рядом
причин, которые наиболее ярко проявились в ходе
внедрения японских стратегий и систем
менеджмента в практику западных компаний. Это
прежде всего игнорирование культурного аспекта
и индивидуальности фирмы. Сюда же относятся
недостаточная заинтересованность персонала в
переменах, недооценка его сопротивления
нововведениям, дефекты в коммуникации, неясная
постановка целей, смешение сфер ответственности,
непредвиденные трудности, неэффективное
отслеживание работ и несвоевременная их
корректировка, а также недостаточное
взаимопонимание участников, объясняемое, в
частности, ортодоксальными представлениями и
невниманием к социальному аспекту. Рекомендации: 1.
Стратегия должна пересматриваться и
адаптироваться к новым условиям. В ходе
внедрения стратегия должна подвергаться
переоценке с целью выяснения необходимости ее
адаптации в связи с изменениями в конкурентной
среде. Более того, она обычно не может быть
внедрена в строгом соответствии с планом,
поскольку отражает взаимодействия людей.
Поэтому стратегия должна анализироваться и с
внутрифирменных позиций в связи с возможным
противодействием со стороны персонала,
дефицитом квалифицированных кадров,
недостаточным взаимопониманием и пр. 2.
Компании необходимо повышать качество
групповых решений, группового мышления,
фирменной политики, нейтрализовать властное
влияние на стратегию. В выработке
стратегических решений менеджментом высшего
уровня должны участвовать по возможности все
сотрудники на всех уровнях. Альтернативные
предложения могут поступать руководству
анонимно. В компании следует создавать такой
климат, когда решения вырабатывались бы без
влияния начальства и без опасения сотрудников за
свое положение. 3.
Стратегию надо рассматривать как
социальный процесс. Стратегия формируется в
результате взаимодействия людей со своими
ценностными представлениями, целями,
разногласиями. Следовательно, стратегия -
продукт социального процесса. 4.
Компании нужно повышать заинтересованность
персонала в разработках. 5.
Компания должна располагать эффективной
сетью коммуникаций. Важность эффективной
коммуникации обычно признается, но часто эта
проблема игнорируется. Коммуникация необходима
для уяснения целей, повышения взаимопонимания,
вовлечения персонала и т.п. Для достижения
организационных целей и выполнения
стратегических задач важны даже простые
коммуникационные каналы. Также большое значение
имеет механизм обратной связи. Уверенность в статичности
и полной контролируемости
организации и внешней среды
При таком представлении не учитываются
сложность, хаотичность, запутанность обстановки,
наличие различных взглядов на нее, динамичность
организации как системы. Организация и
окружающая ее среда многомерны. Уверенность
некоторых менеджеров в возможности их полного
контроля со стороны высшего фирменного
руководства иллюзорна. Нужно стремиться не
контролировать, а разумно управлять подобной
сложной системой. Рекомендация: Компании надо упреждать события, а не
следовать за ними. Менеджеры должны
предугадывать будущее, заранее распознавать
намечающиеся тенденции на рынке и инициировать
разработки новой продукции и услуг. Ориентация
на будущее облегчает адаптацию к изменениям во
внефирменной обстановке, помогает активно
влиять на конкурентную среду. Заблуждения по поводу
однозначности цели организации
Базой такого представления среди менеджеров
является традиционная цель - максимизация
прибыли. Стратегические модели, разработанные в
последние десятилетия, в большинстве игнорируют
разнообразие целей фирмы и конфликты, которые
могут возникнуть при их реализации. Гамма целей
может быть весьма широкой - обеспечение
благосостояния сотрудников, увеличение
акционерного капитала, повышение доли продаж на
рынке. Максимизация прибыли зачастую намечается
на короткие сроки. Деятельность же фирмы обычно
рассчитана на долгосрочную перспективу, и
текущая стратегия должна учитывать это. Рекомендация: Компания должна признать множественность
целей. Цель предприятия зависит от характера
его хозяйственной деятельности. Хотя прибыль и
остается
главной целью, обеспечивать ее
достижение должны другие цели. Для этого
необходимо решить, например, задачу вовлечения
персонала в обсуждение проблемы повышения
объемов производства и производительности.
Поэтому хозяйственную деятельность фирмы
следует ориентировать на достижение сразу
нескольких
целей
и стратегия должна разрабатываться с
учетом этого требования.
Статья публикуется с любезного
разрешения швейцарского издательства "Пауль
Хаупт".
| 
