“Русская дюжина” - система управления инновационным процессом

НИКОЛАЙ СЛОНОВ
кандидат философских наук, доцент Поволжской академии государственной службы
(Россия)

• Саратовский авиационный завод на 99% осуществил конверсию собственными силами
• Приспособление предприятий к рынку потребовало преобразования самого работника
• “Русская дюжина” - приоритет психики человека по отношению
к производству

Саратовский авиационный завод, известный в мире самолетами Як-40, Як-42, Як-54, проектом “летающей тарелки”, стал в России одним из первых крупных предприятий ВПК, прошедших через процедуру приватизации: 10 января 1991 г. принято правительственное постановление о реорганизации завода в акционерное общество закрытого типа, но документы там начали разрабатывать еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объема производства, а также на реорганизацию производства “под рынок” за 11 лет САЗ получил из государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобразований предприятие выполнило за свой счет, наладив выпуск сложной продукции гражданского назначения. С 1992 г., когда объемы производства по стране стали сокращаться, саратовские авиастроители лишь в 1993 г. допустили снижение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно набирает потенциал для технологического прорыва в будущее.

Три стороны рыночных преобразований

Предприятие живет нелегко: беды российской действительности не обходят его стороной. Но есть афоризм: не бывает хорошей или плохой жизни, есть просто жизнь. В этом смысле содержание слов “САЗ живет” разительно отличается от констатации “еще живет” относительно большинства предприятий бывшего ВПК. Многие из них растеряли свои квалифицированные кадры и традиции работы в сфере высоких технологий и живут лишь последней надеждой на государственные субсидии.

САЗ напоминает тугую пружину, готовую разжаться как только позволят обстоятельства. Причем в организации этих обстоятельств руководство завода во главе с генеральным директором Александром Ермишиным принимает самое деятельное участие.

Принято ставить в пример процветающие предприятия, не вдаваясь глубоко в источники и причины этого процветания. Труднее увидеть в сегодняшнем состоянии завода зародыши его будущих успехов. Хотя не все зависит только от него самого.

На САЗе осуществлен процесс инноваций, шедший одновременно по трем взаимосвязанным направлениям:

• реконструкция и сертификация производства, совершенствование технологии, доведение продукции до уровня требований мирового рынка;

• совершенствование управления при поэтапном переходе завода в акционерную собственность (через коллективную), начавшемся задолго до ваучерной приватизации;

• переориентация в социально-психологическом плане на человека-производителя и потребителя.

“Мы прошли сложным, хрупким, как бы параллельным, путем преобразований - постепенным, многоступенчатым. Не тем, каким пошли российские предприятия - без предварительной кропотливой подготовки, минуя этапы, не прививая людям исподволь понимание и осознание перемен”,- напишет позднее А.Ермишин в своей книге “Технология созидания”, анализируя пройденный путь.

Технологическая структура любого крупного завода в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и не была приспособлена к рыночному управлению. Поэтому в ходе приватизации многие из таких предприятий превратились в “агрегатные множества” из малосвязанных и даже совсем несвязанных производств и территорий, арендованных посторонними организациями. И одна из проблем, решенных в свое время на авиазаводе, - это приведение технологической структуры к виду, удобному для приватизации. Из общего состава производства на полуавтономное существование были выделены заготовительно-штамповый, механический, агрегатно-блочный заводы, завод подготовки производства, а также металлургический комплекс. Все эти составляющие АОЗТ подразделения имеют свои расчетные счета и находятся друг с другом в экономических отношениях, покупая необходимое для производства и продавая конечный продукт.

Для управления этим производственным комплексом необходимо было переоборудовать 40 тыс. м²заводских площадей, свести в одно место девять стапелей, находившихся ранее на различных территориях. Технология в каждом из этих блоков доведена до современных мировых стандартов и подготовлена под гибкое производство. В частности, на механическом заводе введена групповая технология, обеспечивающая быстрый переход с производства одной детали на другую. В результате технологическая структура авиастроительного объединения в целом оказалась приспособленной к современным требованиям “управления многообразием”, когда, например,  каждый пассажирский самолет может иметь неповторимый дизайн салона под индивидуальный заказ.

Завод совершенных технологий

Особую роль в техноструктуре объединения играет завод подготовки производства. Это своего рода минитехнопарк, способный делать то, что является слабым местом российских предприятий - переводить перспективные технические проекты в технологии современного мирового уровня. Такая схема, по словам генерального директора АОЗТ А.Ермишина, позволяет фирме каждый год осваивать производство нового типа самолета. А в перспективе завод подготовки производства может стать центром адаптации современных технологий: западных - к условиям России и российских - к условиям Запада, а также технологическим посредником на экономических, рыночных принципах между российскими и западными предпринимателями.

САЗ уже участвует в ряде проектов такого рода. Один из них - проект производства зерноуборочных американских комбайнов, известных под маркой “кейс”. В недалеком будущем такие комбайны будут собираться из российских деталей. Другой проект - мусороуборочная машина шведской фирмы “Broddway”. Первая машина собрана из шведских деталей и стоила 70 тыс. долл., вторая - уже 50 тыс. Предполагается цену последующих агрегатов снизить до 35 тыс. долл. за счет отработки технологии и производства деталей в России. После этого готовая технология - вместе с руководителями и исполнителями технического процесса будет передана на другой завод. По мере того как работники этого предприятия получат квалификацию, как это требует лицензионное соглашение с фирмой “Broddway”, авиастроители возвратятся на родное предприятие.

Поиск перспективных проектов разной направленности не отвлекает внимание руководства АОЗТ от основной тематики. Работа над авиатехникой не прекращается, но здесь многое зависит от общего экономического положения в стране. Например, принятие долгожданного решения правительства о лизинге самолетов гражданской авиации с открытием соответствующих кредитных линий резко улучшило бы положение отечественных авиастроителей.

Управление по бизнес-процессам

Столь сложной и динамичной жизнью Саратовского авиазавода управлять нелегко, и все время идет поиск лучших методов менеджмента. Так или иначе испытаны многие схемы управления, пока не остановились на действующей ныне - целевом управлении с корректировкой процесса по отклонениям. В целом совершается, как это и имеет место во всем мире, переход от управления по функциям к управлению по основным бизнес-процессам с элементами матричного, функционального и проектного управления.

Главное во всей системе управления - человек. Как потребитель, т. е. в конечном счете и в самом широком смысле слова, заказчик производства, и человек как производитель, как работник, реализующий себя в работе. “Человек не фактор производства, наоборот, производство - фактор человеческой жизни”, - считает А.Ермишин. И это не декларация. Современный САЗ в кадровом отношении начинался со спецфака - со специально организованного обучения молодежи, проявившей управленческий талант. Сейчас бывшие спецфаковцы - костяк управленческих команд на заводе.

Преобразование внутренней среды предприятия “под рынок” требует преобразования самого работника, который теперь видит высшего арбитра своего труда уже не в начальнике, а в потребителе. Он понимает: его зарплата - это определенная часть того, что готов заплатить потребитель за нужную ему продукцию; что эта продукция создается совокупным трудом всех работников предприятия и результат этого труда тем выше, чем больше на каждом участке общей работы производится и чем меньше при этом затрачено покупных ресурсов.

“Русская дюжина” и ее элементы

Система управления инновационными процессами, разработанная и внедренная на САЗе, называется “Русская дюжина”. “Ключом зажигания” ко всей этой системе служит четвертый ресурс - человеческая психика.

Психологи говорят: “Если вы хотите, чтобы ваш ребенок ел кашу, дайте ему ее сварить”. Так и на Саратовском авиазаводе. Возможностью самому “варить кашу” привлекли руководители объединения, реформируя свое производство. Люди выработали пути преобразования завода, при этом им была дана самостоятельность, они смогли самовыразиться. Затем поставили специалистов, разработавших проекты реконструкции, самих воплощать задуманное.

В “Русской дюжине” сделана попытка нащупать правильное для условий России соотношение между тремя сторонами - логической (рациональной), нравственной (чувствительной) и духовной (иррациональной). У каждой нации в силу географических, климатических, исторических, социальных и прочих причин сложилось свое представление о лучшем соотношении этих составляющих. По мнению А.Ермишина и его коллег, для русского человека больше подходит система, состоящая из 12 элементов: это число является пределом эффективного восприятия. А вся система представляется в виде шара. 12 элементов - это дюжина различных его сочетаний, разрезов шара по разным направлениям:

Сизифова горка - потребности, “малый круг кровообращения” - системообразующие функции, психика, S-образная (логистическая) кривая, “большой круг кровообращения” - инновационный цикл, эффективность, технология, кулак - пять приоритетных направлений, функционально-стоимостной анализ, методы управления, “дерево целей, функций, противоречий” - формирование оргструктуры, управление инновационным циклом: субординация-координация-синхронизация.

Выбор количества и мест разрезов определен необходимостью видеть инновационный цикл во всей его полноте, начиная с зарождения идеи и кончая утилизацией, и во взаимоотношении с окружающим миром.

Человеку, владеющему этой системой, нет нужды каждую проблему расчленять на 12 частей, хотя каждый из элементов может иметь самостоятельное значение и применяться в отдельности. Скажем, метод функционально-стоимостного анализа - хороший инструмент для оценки целесообразности, полезности и экономичности той или иной стадии производства, но им можно упрощенно, не углубляясь в расчеты пользоваться и в житейской ситуации.

А.Ермишин не отрицает, что “Русская дюжина” с точки зрения традиционных систем управления имеет два серьезных изъяна. Первый из них связан с тем, что  система, в которую вводится иррациональный элемент, перестает быть полноценной. Сложно учитывать, а тем более брать за основу то, что не поддается точному измерению. С этим трудно спорить, но приходится мириться: неопределенность в исходных данных, а следовательно, и в конечных результатах в тех случаях, когда мы имеем дело с психикой, безусловно, остается. Но это соответствует общей тенденции развития наук. Даже физики, считавшие себя представителями точной науки, смирились, что фундаментальным правилом квантовой механики является принцип неопределенности. Второй изъян - разнородность элементов, их различная значимость. “Дюжина” включает элементы, которые мы вправе рассматривать как экономические, психологические, философские категории. И наряду с ними - частные, казалось бы, специфические понятия, как функционально-стоимостной анализ.

Авторы не настаивают на равноценности всех 12 элементов и на сохранении их в системе. Но в данной обстановке, в конкретных условиях России, при нынешнем уровне сознания людей и состоянии экономики эти элементы неизбежны.