Административная культура Южной Кореи

КОНСТАНТИН АСМОЛОВ
кандидат экономических наук, старший научный сотрудник
Института Дальнего Востока РАН

•Традиционная южнокорейская административная культура базируется в первую очередь на конфуцианском менталитете
•Ее основные черты – авторитарность, иерархичность, корпоративность, персонализм, ритуализация, нематериализм, безучастность
•Вызовы времени требуют модернизации существующей
модели административной культуры, однако такая перестройка должна проводиться эволюционными методами

Административная культура Южной Кореи – это совокупность принципов функционирования командно-административной системы и норм бюрократического поведения, которые влияют как на принятие решений, так и на психологию отдельного бюрократа и климат служебных взаимоотношений.

В традиционной Корее чиновник всегда являлся основным представителем господствующего класса, а бюрократия рано слилась с аристократией, образовав специфическую социальную прослойку.

Бюрократический аппарат династии Ли был невелик и обходился дешево. Во всех центральных министерствах и ведомствах насчитывалось 500 чиновников и примерно столько же в провинциальных учреждениях. Один профессиональный бюрократ приходился в среднем на 10 тыс. жителей, что свидетельствует о высокой эффективности госаппарата.

К 1953 г. для управления половиной полуострова Ли Сын Ман использовал в 3 раза больше чиновников (свыше 300 тыс. человек), чем требовалось японцам для управления всей Кореей. К 1995 г. число госслужащих в Южной Корее достигло 907,6 тыс. человек. В начале правления Ким Дэ Чжуна в результате сокращения штатов в центральном и местных аппаратах в 2001 г. осталось 829,8 тыс. человек при общей численности населения на тот момент около 47 млн человек¹. Даже если в число госслужащих могли быть включены не только собственно чиновники, но и все работающие в государственных организациях, процент чиновников остается очень высоким.

Корпус госслужащих носит кастовый характер, хотя руководящая номенклатура обычно не относится к числу «карьерных должностей». По существующей системе рангов первый ранг (наивысший) соответствует заместителю министра, второй – начальнику департамента и т. д. Чтобы занять ту или иную должность, необходимо иметь определенный ранг. Прием на должности, соответствующие низшим рангам, осуществляется на конкурсной основе по результатам экзаменов. Чиновники высших рангов назначаются указом президента по представлению ведомства.

Южнокорейские исследователи административной культуры страны (от Пэк Ван Ги до Ян Сын Чхоля) предлагают свои классификации ее основных элементов, выделяя от трех до семи компонентов, однако предложенные ими варианты часто отражают доминирующее положение только одного из компонентов, сформировавших систему.

С нашей точки зрения, основными чертами корейской административной культуры являются: 1) авторитарность, предполагающая, что интересы государства/начальства/властей ставятся выше интересов личности; 2) иерархичность, подразумевающая преобладание вертикальных связей над горизонтальными; 3) корпоративность, отражающая, по нашему мнению, корейский термин «чиптанджуый», традиционно переводящийся как «коллективизм», но означающий в действительности стремление не столько к объединению в единое целое, сколько к обособлению небольшой группы от остального общества, разделению его по формуле «свои – чужие»; 4) персонализм, или стремление предпочитать формальным отношениям неформальные, окрашенные личными симпатиями и привязанностями; 5) ритуализация т.е. приверженность традициям и желание делать все в соответствии с ними, придавая повышенное значение внешней форме; 6) нематериализм как тенденция к предпочтению социального престижа материальным ценностям, а моральных стимулов материальным; 7) безучастность, или то, что Пэк Ван Ги² называет фатализмом, а южнокорейские политологи считают определенным типом политической культуры, проявляющимся в определенной пассивности масс и тенденции игнорировать риск, полагаясь больше на фортуну, чем на активное планирование будущего.

Рассмотрим каждый из этих компонентов, выделив те элементы административного поведения, которые сформировались под его влиянием.

Авторитарность как единоначалие

Известно, что политическая традиция Дальнего Востока располагает к авторитарному типу управления. Поскольку правитель есть главный распределитель Благодати, от него требуют активных действий по насаждению ее в мире. Мягкий и нерешительный начальник пользуется меньшим уважением, чем жесткий и решительный, так как внимание акцентируется не на методах достижения цели, а на результате.

Основная черта авторитаризма – то, что в рамках военной культуры принято называть единоначалием. Управленцы среднего и низшего звена нацелены на выполнение сиюминутных задач, начальство же занимается стратегией и планированием. «Приказы не обсуждаются», и задача подчиненных (особенно промежуточного звена) – выбрать оптимальный путь их исполнения.

Вторая характеристика авторитаризма – определенный элемент принуждения. Пэк Ван Ги выделяет в этом параметре своего рода эмоциональную вертикаль, заключающуюся в давлении на низших и заискивании перед высшими, обращая внимание на характер давления, который вызван не столько целесообразностью, сколько волюнтаризмом. Решающим моментом при подчинении являются не моральные качества или заслуги начальника, а его статус сам по себе.

Вместе с тем авторитаризм предполагает (хотя бы номинально) жесткие требования к чиновникам всех степеней и такую систему контроля, при которой высокий ранг означает не столько высокую власть, сколько высокую ответственность. Насколько это действительно так, зависит от соотношения авторитаризма и других элементов административной культуры.

Третья особенность авторитаризма – жесткое подавление любой формы оппозиции как на уровне противодействия, так и критики провозглашаемой концепции. Поскольку считается, что начальник абсолютно прав и знает, что делает, о каком-либо сопротивлении принятию решения или его реализации не может быть и речи. Отсюда – отсутствие гласности и конструктивной критики, нетерпимость к самостоятельности и проявлению инициативы со стороны подчиненных.

Основным позитивным моментом авторитаризма считается быстродействие системы, т.е. минимизация времени между принятием решения и его осуществлением. Кроме того, авторитарная система обеспечивает мобилизацию в кратчайшие сроки человеческих, материальных и интеллектуальных ресурсов в критических ситуациях, диктующих необходимость быстрого реагирования на уровне всего аппарата (будь то война или общегосударственный кризис, из которого страну нужно выводить как можно быстрее). Неслучайно преобладание авторитарных элементов является одной из основных характеристик «военной культуры», так как в боевой обстановке от системы требуются исполнительность и быстродействие.

Однако если в условиях войны скорость реакции имеет жизненно важное значение, то в гражданском обществе время, как правило, терпит. Для подготовки решения нужны тщательная проработка, неоднократное обсуждение и анализ всех факторов, воздействующих на его реализацию. Поэтому одна из слабых сторон единоначалия – волюнтаризм, когда принятие решения зависит от субъективного мнения начальника, который «всегда прав», но не всегда имеет возможность изучить проблему полностью.

Таким образом, еще одна черта единоначалия – вынужденная персонализация власти. Принятие решений узурпировано узкой группой верхушки, которая оказывается загруженной огромным количеством проблем. В результате эти люди или сгорают на работе, стремясь серьезно заниматься каждым вопросом, или из-за нехватки времени или желания трудятся спустя рукава.

Другое негативное проявление авторитарности – отсутствие ответственности чиновников перед народом.

Поскольку авторитарность предполагает делегирование ответственности вверх, решение «барина, который приедет и рассудит», является абсолютным. Такой административный централизм способствует превращению чиновников в бюрократическую элиту, не подотчетную никому кроме самой себя, что в свою очередь порождает коррупцию, протекционизм и т. п. Отсюда же проистекает и чинопочитание, когда чиновника уважают за мандат, а не за его личные качества или заслуги.

Быстродействие авторитарной системы работает только в одном направлении – сверху вниз. Подавление инициативы снизу формирует пассивность чиновников: нижестоящие или ожидают инструкций сверху, или фактически перекладывают ответственность на плечи вышестоящих. В результате в чрезвычайных ситуациях локального уровня, когда многие вопросы приходится оперативно решать на месте, реакция системы оказывается замедленной, так как требуется время на получение одобрения сверху. Это проявляется и на уровне отдельного человека, и на уровне государственной структуры, ослабляя автономные подразделения. Проекция на политику – излишняя централизация власти, в результате чего региональные силы выполняют пассивную роль инструментов центра.

Даже если бы корейские бюрократы искренне желали модернизации, их система ценностей несовместима с ней³. Именно поэтому большинство инноваций, особенно в менеджменте, лишь номинальны, а новые цели, включая изменение традиционной структуры, достигаются старыми методами.

Иерархичность как предпочтение вертикальных связей горизонтальным

Особенностью корейской бюрократической системы, как и всего общества, является иерархичность ,основанная на традиционной конфуцианской системе межличностных отношений.

Эти отношения построены по вертикальному принципу и разделяются на пять типов: государь – подданный (начальник – подчиненный), отец – сын, муж – жена, старший брат – младший брат, друзья. По словам Ли Кю Тхэ, считающегося одним из ведущих авторитетов в вопросах национального характера, «иерархичность – способ существования корейца, а выход из иерархической структуры равносилен выходу из корейского общества»⁴. Абсолютно равный статус двух общающихся – скорее исключение, чем правило. Его имеют члены только последней пары.

В отличие от сугубо авторитарной структуры и ее давления сверху вниз иерархическая система взаимоотношений накладывает обязанности на обе стороны. Младший в паре обязан слушаться старшего, потому что это положено, а старший, обладающий (теоретически) более высокими моральными качествами, должен заботиться о младших из соображений долга.

Следствие иерархичности – четкое поддержание дистанции в отношениях между старшими и младшими. Попытки не знающих систему людей поставить их в равное положение воспринимаются как вопиющее нарушение субординации. Насколько эта субординация является средством принуждения, зависит от соотношения иерархичности с другими компонентами корейской административной культуры. Если авторитаризм порождает взгляд на младшего как на субъект власти, у которого есть обязанности, но нет прав, то персонализм, наоборот, добавляет в отношения старших и младших определенную теплоту, приближая их к семейной модели.

Проявлением иерархичности в бюрократическом поведении можно считать в первую очередь преобладание вертикальных связей над горизонтальными и моделирование отношений по типу «патрон – клиент». Организовывать связи на горизонтальном уровне между представителями разных ветвей власти, которые, занимаясь одним делом, могут воспринимать друг друга как конкурентов, сложнее. Наиболее явно это проявляется при взаимодействии силовых структур или сложной координации действий тогда, когда проблема лежит на стыке интересов разных ведомств.

Иерархическая структура общества в сочетании с авторитарным методом принятия решений не только сковывает инициативу нижестоящих инстанций, но практически исключает возможность конструктивной критики.

Это отмечает ряд южнокорейских ученых, в частности Ли Кю Тхэ, обращая, например, внимание на то, как сложно организовать академическую дискуссию, в рамках которой была бы допустима открытая критика мнений учителей или старших коллег. Выступить против позиции старшего – вопиющее нарушение субординации, поскольку это все равно, что критиковать собственного отца. Поэтому многие крупнейшие корейские ученые и деятели искусства предпочитают работать за границей, бывая дома только наездами.

Следствием иерархичности является и чинопочитание, когда человека уважают не за его личные качества, а потому, что он занимает ту или иную должность.

Иерархичность сдерживает карьерный рост. Если в западном обществе умный и способный менеджер может сделать карьеру достаточно быстро, обгоняя лиц старшего возраста, но менее компетентных, то в корейском обществе это невозможно.

К позитивным сторонам иерархичности можно отнести упорядоченность системы и четко работающий административный механизм, так как иерархия предполагает ясное разграничение сфер ответственности.

Корпоративность (чиптанджуый)
как ориентация на сообщество

Слово «корпорация» означает не только промышленно-финансовую группу, но и общество, союз, группу лиц, объединяемую общностью профессиональных или сословных интересов. В Южной Корее корпорациями могут быть как собственно фирмы, так и организации, построенные по региональному или профессиональному признаку, например «академические клики», объединяющие выпускников того или иного университета. Корпоративность нередко выводят из традиционной для ранней Кореи системы сословий, и принадлежность к той или иной корпорации так же важна, как и место человека в иерархической системе. Покинувший структуру выпадает из общих рамок и становится «неприкасаемым».

Корпоративность часто называют семейственностью, поскольку основным примером для организации отношений внутри корпорации как структуры служит патриархальная семья. По принципу семейного клана строится и финансовая группа, и политическая партия. Руководитель корпорации как бы замещает отца. С одной стороны, подчинение ему беспрекословно, с другой – он гарантирует сотрудникам работу и подобно отцу заботится об их благополучии, обеспечивая им социальную защиту. Поэтому то, что он может глубоко внедряться в личное пространство подчиненных, принимается без возмущения.

Основная цель корпорации – обеспечение благосостояния ее членов. Любой может рассчитывать на помощь со стороны однокашников, которые будут стараться помочь «своему» не только ради ответного одолжения, но и из чувства корпоративной солидарности. При решении кадровых вопросов в первую очередь интересуются не достижениями человека, а тем, откуда он родом и какое учебное заведение закончил.

В большинстве фирм действует система пожизненного найма, и при переходе на новую работу служащий практически начинает с нуля. Увольнение представляет поэтому крайнюю репрессивную меру, к которой прибегают только в случае вопиющих ошибок или неправильного поведения, и чем дольше человек проработал в той или иной структуре, тем меньше вероятность его увольнения⁵. Добровольный уход, нелояльность по отношению к клану воспринимаются в традиционном обществе как предательство.

Позитивной стороной корпоративности считаются более тесные связи между членами корпорации и высокая взаимовыручка. Это проявляется и в поведении внутри коллектива, где отношения чиновников равного ранга, как правило, лишены конкуренции и подсиживания. Высокая лояльность членов корпорации друг к другу представляется основной положительной стороной этой системы. Корпоративность развивает межличностное общение – человек существует не сам по себе, а в рамках группы, интересы которой он вынужден учитывать.

Основной недостаток корпоративности – обособление корпорации от остального мира, приоритетность интересов «семьи» перед интересами нации или государства. Стремление помогать «своим» начинает осуществляться за счет «чужих», а в отношении совершивших ошибку членов «своей» корпорации начинает срабатывать принцип снисходительности.

В результате корпоративность нередко воспринимают как контроль власти со стороны нескольких группировок или «специальные отношения» между госаппаратом и такими группами, их поддержку и даже слияние двух структур.

Второй негативный момент корпоративности в том, что интересы корпорации довлеют и над интересами отдельной личности внутри нее. Корпоративность накладывается на традиционное тяготение корейцев к группе и групповым способам общения, где демонстрация каких-то черт или особенностей, отделяющих человека от группы, не поощряется.

Главный пример бюрократического поведения, вытекающего из корпоративности, – протекционизм, когда семейный клан защищает в первую очередь личные интересы, а представитель клана помещается на выгодный пост, чтобы обеспечить благополучие остальных.

Наиболее явным его проявлением служит регионализм и вытекающий из этого «рекрутский набор чиновников» – получивший должность начальника ставит на ключевые посты в аппарате представителей своего клана вне зависимости от уровня их компетентности. То же касается материальных ресурсов, которые распределяются «по свойству».

Особенно часто это имеет место в политической системе, когда прошедший в «начальники» кандидат начинает раздавать «долги» тем, кто оказывал ему поддержку в обмен на лучший кусок у кормушки. В результате госслужащие нередко воспринимают свой пост как «частную собственность» или доходное место.

Следствием сочетания корпоративности и иерархичности можно считать автоматическое занятие освободившейся вакансии тем, кто имеет самый большой трудовой стаж в данной фирме. Таким образом внутри коллектива поддерживается гармония и ограничивается тенденция сделать карьеру за чужой счет. Негативные моменты – негибкость и неумение оперативно реагировать на нестандартные ситуации, в разрешении которых важную роль играет не стаж, а свобода от штампов.

Корпоративность, как и авторитарность, способствует подавлению интересов рядовой личности, которые как бы растворяются в интересах группы. Человек, не являющийся лидером группы, лишен права на самостоятельное мнение, а попытка выразить его воспринимается как своего рода предательство. Поэтому ориентация на клан не только значительно снижает индивидуалистические тенденции в поведении отдельного чиновника, но и способствует приведению всех к одному знаменателю, что неблагоприятно влияет и на тех, кто не дотягивает до стандарта, и на тех, чей уровень выше среднего.

Не стимулируя конструктивную критику, корпоративность поощряет ее неконструктивный вариант, так как логика фракционной борьбы как соперничества между различными заинтересованными группами предполагает безусловное движение своих инициатив и подавление чужих вне зависимости от их реальной ценности.

Корпоративность – основная причина закрытости корейской бюрократической системы. Специалисты со стороны приглашаются лишь на низший уровень, поднимаясь на более высокие ступени за счет карьерного роста внутри системы. Хотя закрытая система более стабильна, она приводит к застою и создает тенденцию появления политического лобби. В современном же обществе на первый план выдвигаются преимущества открытой системы, в частности возможность оперативного привлечения специалистов при быстро изменяющейся ситуации и создания структур для решения возникших вопросов.

Персонализм как предпочтение неофициальных отношений официальным
и замена служебных квазидружескими

Пэк Ван Ги называет этот элемент административной культуры эмоциональным гуманизмом, выделяя эмоциональную окраску межличностных отношений. Однако в действительности речь идет о преобладании подхода, при котором человек воспринимает себя как часть группы, как индивида, постоянно вовлеченного в межличностные отношения.

И корпоративность, и персонализм обращаются к образу семьи, но если в первом случае она интересна как ячейка общества, то во втором на первый план выступает внутрисемейный эмоциональный климат, который стараются перенести на отношения между служащими. Отсюда упор на поддержание добросердечных отношений в своем коллективе и предпочтение более тесному способу общения. Персонализм как бы компенсирует вызванное иерархичностью неравенство руководителя и подчиненных. Такие отношения поддерживаются разными методами, в частности путем решения деловых проблем в неделовой обстановке.

Главная позитивная черта персонализма в том, что он, по сути, делает коллектив коллективом, а не группой людей, работающих в одно и то же время в одном и том же месте. Персонализм мешает бюрократии окончательно превратиться в бездушную машину, являясь своего рода «смазкой», позволяющей ей работать лучше или во всяком случае лучше восприниматься массами. Он поощряет дух взаимопомощи и коллективизма, смягчая или компенсируя жесткую систему иерархических взаимоотношений. Благоприятный психологический климат в коллективе оказывается более важным, чем высокие профессиональные качества индивидуума.

Вместе с тем, по мнению Пэк Ван Ги, проявлением эмоциональности в бюрократическом поведении выступает заниженная рациональность принимаемых решений, поскольку чиновники больше руководствуются чувством, чем логикой. Следствием персонализма считается и то, что личные отношения между друзьями могут превалировать над отношениями между коллегами. Это порождает фаворитизм (для успешной карьеры нужно в первую очередь иметь хорошие отношения с начальством) и решение проблем через нужного человека.

С другой стороны, в случае служебной ошибки или неудачной стратегии действий бюрократическая система предпочитает объяснять причины случившегося не столько недостатками предложенного курса, сколько виной отдельной личности. На чиновника возлагают ответственность за любой сбой в работе его ведомства. Иными словами, проще найти стрелочника и приписать ошибку его личным качествам, чем искать недостатки в структуре, и увольнение «во искупление» часто встречается в корейской политической жизни⁶.

Персонализм приводит к тому, что любой конфликт между людьми или организациями стараются погасить хотя бы в рамках церемониальной вежливости. Поэтому он тоже является одним из факторов, препятствующих развитию критики или активной дискуссии.

Если в рамках корпоративности открытая критика «своих» воспринимается как попытка вынести сор из избы, то в рамках персонализма она расценивается как подрыв благоприятного психологического климата. В то время как корпоративность чаще стремится игнорировать проблему, чтобы не ронять честь мундира, персонализм предпочитает решать ее, но келейно, без открытого выяснения отношений.

В сочетании с иерархичностью персонализм замедляет сменяемость кадров и темп карьерного роста молодежи, так как снять кого-то с должности или уволить означает нанести ему эмоциональную травму, а слишком быстрый карьерный рост молодого сотрудника обижает тех, кто рассчитывал «честно отработать» свое повышение.

Человека можно перевести на равноценную должность или дать ему почетный пост, но не сместить на ступеньку ниже. Увольнение же рассматривается как чрезвычайная мера, вызванная или экстраординарной ошибкой работника, или внешними форс-мажорными обстоятельствами (например, форсированными реорганизациями госаппарата). Поэтому в рамках корейской бюрократической системы часто встречаются должности, на которые как бы сдвигают работников, исчерпавших способность к росту уровня компетентности, но являющихся добросовестными служаками, выбрасывать которых из структуры было бы проявлением нелояльности со стороны руководства.

Ритуализация как ориентация на традиции
и внешнюю форму

Каждое общество имеет свои традиции, ритуалы и нормы поведения, однако, по мнению Пэк Ван Ги, в корейском обществе их сила настолько велика, что они порабощают человека. В результате форма часто заменяет содержание, а буква вытесняет дух.

Негативное проявление традиционализма в административной культуре – формализм (когда действия по инструкциям противоречат здравому смыслу), застой и косность, повышенное внимание к внешним, «протокольным» аспектам. Строжайшее соблюдение всех формальностей при исполнении решения или оформлении процедуры нередко оказывается более важным, чем достигаемый ими эффект. В корейской системе аудита, например, большее внимание обращается на правильность оформления документов, чем на отрицательный результат деятельности, ответственность за который может быть ниже, чем за несоблюдение ритуала.

Стремление действовать строго по инструкции мешает эффективно мобилизовать энергию чиновников, поскольку соблюдение всех формальностей не способствует быстроте решения проблемы. Более того, традиционалистский подход наряду с авторитаризмом и корпоративностью является одним из факторов, снижающих вероятность принятия чиновником спонтанных решений, основанных на интуиции или собственном мнении. К тому же за ширму инструкции всегда можно спрятаться.

В условиях, когда формализм сочетается с авторитарностью, структура вертикального давления вынуждает чиновников работать и действовать, но как только внешнее давление ослабевает, первым спутником формализма становится застой. Ориентация на традицию усиливает и инерцию мышления, так как приоритет отдается каноническому способу решения проблемы. Новые идеи воспринимаются с трудом, а отсутствие единомыслия расценивается как беспорядок.

С ритуалом как комплексом этических норм тесно связаны концепция «потери лица» и страх перед публичным осмеянием, чего корейцы боятся больше всего. Основной же способ потери лица – действия, выходящие за рамки традиционных правил. В результате человек заботится не столько о своем внутреннем облике, сколько о том, как он выглядит в глазах других. Этика оказывается ориентированной вовне, а не вовнутрь. Соображения престижа и опасность потери лица снижают вероятность принятия решений на основе собственного мнения, которое может показаться отличным от мнения общества.

Нематериализм как пренебрежение
к материальным ценностям
и преобладание моральных методов стимулирования над материальными

Несмотря на сильное влияние западной и американской культуры «капиталистического предпринимательства», тенденция не ставить на первое место материальные блага в Южной Корее по-прежнему сильна. Стремление к получению богатства любой ценой воспринимается здесь с пренебрежением, а наиболее престижная работа далеко не всегда является самой высокооплачиваемой.

Значительная часть профессуры при первой возможности старается перейти из менее престижных частных в более престижные государственные университеты, хотя заработная плата там на 25-35% ниже. Многие преуспевающие сотрудники частных фирм тратят немало сил для подготовки к экзаменам на чиновничью должность, удачная сдача которых позволит им стать государственными служащими. Согласно одному из социологических опросов, проведенных в 1969 г., 72% крестьян, 65% бизнесменов и 67% профессоров предпочитают более престижную работу денежной⁷.

Влиятельным людям, особенно занимающимся политикой, рекомендуется воздерживаться от публичных демонстраций своего богатства. С точки зрения корейцев честным можно считать в первую очередь того, кто не стремится к материальным благам. Поэтому если человек, имеющий большую силу и власть, продолжает жить в бедности, то пользуется в Корее большим уважением, а политик имеет дополнительный политический вес.

Этот фактор, однако, в бюрократической культуре проявляется в меньшей степени, чем другие, так как в определенном смысле перекрывается остальными компонентами («благородная бедность» не очень согласуется с коррупцией). Единственное следствие такого подхода (отмеченное Пэк Ван Ги) заключается в том, что сторонники данной системы ценностей смотрят на мир менее прагматично.

Порождением нематериализма считается и известный инфантилизм, точнее, слабое умение ориентироваться в реальной жизни, где проблемы носят в основном материальный характер. Южнокорейские исследователи указывают в этой связи на трудности, вставшие перед военными, которых после 1961 г. бросили на руководство экономикой. Тратя бюджетные деньги, они не умели их зарабатывать и не понимали специфики рыночных отношений, что послужило причиной неудач многих экономических программ Пак Чжон Хи.

Нематериализм проявляется и в предпочтитаемых типах поощрения – значительную роль играют моральные методы стимулирования (знаки внимания, почетные сувениры, грамоты, благодарности и т. п.).

Безучастность как отсутствие
активного желания действовать

Пэк Ван Ги называет данный компонент фатализмом, понимая под ним утверждение, что превратности судьбы, как и стихийные бедствия, зависят не от человеческой воли, а от неких сверхъестественных сил. Результат того или иного события считается не столько порождением созданных человеком причинно-следственных связей, сколько судьбы или удачи. Следствие этого – пассивность, пессимизм относительно будущего, стремление свалить вину за собственные ошибки на внешние обстоятельства. Один из элементов корейского административного поведения – непонимание риска и неумение прогнозировать грядущие проблемы, что проявилось, в частности, в кризисе 1997 г.

Безучастность формирует определенный тип политической культуры, предполагающий не только невмешательство масс в политическую жизнь и пассивное выполнение воли начальства, но и предпочтение статус-кво многообещающему, но рискованному проекту, ожидание инструкций от начальства и сочувствие к жертве обстоятельств как к человеку, от которого ничего не зависело.

* * *

Традиционная южнокорейская административная культура – явление цельное, и принципы, на которых она основывается, во многом компенсируют друг друга, нередко смягчая деструктивное действие, оказываемое каким-либо из компонентов (авторитарность сдерживается персонализмом и т.д.). Система создавалась под комплексным воздействием ряда факторов, при этом ни один из них не был доминирующим. В числе таких факторов можно отметить влияние традиционного конфуцианского менталитета, японского наследия, военной культуры, элементов северокорейской командно-административной системы, господствующего на Дальнем Востоке хозяйственно-культурного типа и особенностей деревенского быта, основных религиозных систем, некоторых черт корейского национального характера. В европейском обществе подобный комплекс взаимоотношений кажется анахронизмом. Однако, на наш взгляд, модель, предполагающая авторитарные методы руководства, хорошо функционирует как в условиях стабильного традиционного общества, так и в ситуации структурного кризиса, когда форсированное продвижение страны к выходу из него неизбежно влечет за собой ужесточение системы, и государство решает свои проблемы за счет ограничения прав и возможностей граждан.

Вместе с тем с усилением гласности и расширением представлений о правах человека растет осознание, что вызовы времени требуют модернизации административной системы в целом и административной культуры в частности. Шаги в таком направлении предпринимаются с 1988 г., когда состоялся международный симпозиум «Корейская республиканская администрация для демократического общества», нацеленный на поиск путей реформирования существующей бюрократической системы. Решительные действия по перестройке традиций ожидаются от нового президента страны Ро Му Хена, при этом основные усилия его администрации будут направлены, скорее всего, против принципа корпоративности. В любом случае перестройку административной культуры предполагается проводить эволюционными методами.

¹Республика Корея. Цифры и факты. – Сеул. – 2002.
²Wanki Paik. Korean administrative culture. – Korea University Press. – 1990.
³См. Wanki Paik, P. 107.
⁴Ли Кю Тхэ. Хангукин-ый ыйсик кучжо: хангукин-ын нугу инга? (Структура сознания корейца: кто такой кореец?). – Сеул. – 1994. – С. 30.
⁵Именно поэтому массированное сокращение штатов после кризиса 1997 г. стало болезненным ударом для общества, особенно для тех, кто был сокращен, поскольку их как бы приравняли к злостным нарушителям, поставив пятно на репутации. Следствие этого – стрессы, депрессии и самоубийства, названные корейскими психиатрами «болезнью МВФ».
⁶Булычев Г.Б. Политические системы государств Корейского полуострова. – М. – 2002. – С. 76.
⁷Wanki Paik, Р. 83.