В России в настоящее время происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Ни в одной стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических процессов. Для того чтобы эти процессы проходили успешно, необходимо уметь этими процессами управлять.

Сложность управления экономикой возрастает также в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль.

Испытанным средством упорядочения процессов перехода от одной экономической системы к другой является программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создается ряд межгосударственных, региональных и отраслевых целевых программ. Каждая программа представляет собой комплекс взаимосвязанных проектов. Реализация этих проектов осуществляется на базе концепции управления проектами.

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами есть мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем.

1. Понятия «проект» и «управление проектом»

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются:

- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

- координирование выполнения многочисленных взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Проект является однократной, нециклической деятельностью. Он существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции организации, более того, проект часто становится основной формой деятельности этой организации.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект (англ. - project) - это что-либо, что задумывается или планируется.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов (см. рис 1.)

Проект - целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых и трудовых, а также иных ресурсов, управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Рис. 1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное.

	Ограничения: · финансовые · нормативно-правовые · этические · окружение · логистические · методы активизации · время · уровень качества · косвенные воздействия

Вход потребности	Проект	Выход удовлетворение потребностей

	Обеспечение: · люди · знания и опыт · инструменты и техника · технология

В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома, промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой техники и технологии, развитие региона - все это проекты.

Любой проект проходит ряд этапов (стадий). Для того чтобы провести проект через эти стадии им нужно как-то управлять. Необходимость возникновения самостоятельной дисциплины «Управление проектами» возникла в 50-х годах XX века на Западе в связи с массовым ростом масштабов проектов. В 70-х годах большое число крупных западных компаний в условиях жесткой конкуренции стало развивать и использовать методы управления проектами. Этому способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации.

В СССР еще в 30-х годах учеными были разработаны теоретические основы методов календарного планирования, а в середине 60-х годов стали активно изучаться и внедряться методы, разработанные на Западе.

В настоящее время управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Итак, управление проектами - комплексная дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той деятельности, к которой относятся проекты (строительные, образовательные, инвестиционные и т.д.). Самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

· определить цели проекта и провести его обоснование;

· выявить структуру проекта;

· определить необходимые объемы и источники финансирования;

· подобрать исполнителей;

· подготовить и заключить контракты;

· определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

· распланировать смету;

· планировать и учитывать риски;

· обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и т.д.

Таким образом, управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Различают несколько схем управления проектами:

1) «Основная» система. Руководитель проекта - представитель заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество данной системы состоит в объективности проект-менеджера, недостаток - риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

2) Система «расширенного управления». Руководитель проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» схеме, им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

3) Система «под ключ». Руководитель проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

2. Классификация типов проектов

Методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба проекта, сроков его реализации, качества, ограничения ресурсов, места и условий реализации. В зависимости от данных оснований различают следующие типы проектов (см. рис. 2).

Рис. 2. Классификация типов проектов.

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект		Программа				Система
По масштабу (размеру проекта)	Малый		Средний				Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно-сложный		Технически сложный		Ресурсно сложный		Комплексно сложный
По срокам реализации	Краткосрочный		Средний				Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный		Модульный				Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект				Монопроект
По характеру проекта (уровню участников)	Международный (совместный)				Отечественный
					государственный		территориальный		местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный				Реформирование (реструктуризация)
	Маркетинговый				Инновационный
	Образовательный				Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый				Реальный
	Инвестиционный				Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности		Необходимость структурно функциональных - преобразований				Реорганизация
							Реструктуризация
	Чрезвычайная ситуация
							Реинжинеринг

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта. Однако, затрудненность исправления допущенных при реализации проекта ошибок в связи с дефицитом времени требует весьма тщательного определения характеристик проекта.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, такие программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, муниципальном и т.д.

Для мегапроектов характерны следующие отличительные черты:

- высокая стоимость;

- капиталоемкость;

- трудоемкость;

- длительность реализации (5-7 и более лет);

- необходимость участия других стран;

- отдаленность районов реализации, а значит необходимость дополнительных затрат на инфраструктуру;

- влиянием на социальную и экономическую среды региона и страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности в нефтегазовой отрасли.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству различного рода новинок, восстановительных работах. Обычно заказчик идет на увеличение окончательной стоимости проекта по сравнению с первоначальной.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно их стоимость весьма высока. Примером может служить строительство атомной электростанции.

Международные проекты отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

3. Стратегия проекта

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

· стратегический анализ;

· разработка и выбор стратегии;

· реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта.

К факторам внешней среды относятся:

- технологические;

- ресурсообеспеченность;

- экономические;

- ограничения государственного сектора;

Внутренняя среда включает:

- целевые рынки;

- маркетинговые исследования;

- сбыт;

- каналы распределения;

- номенклатуру продукции.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

1) корпоративная стратегия, т.е. общее направление развития, стратегия роста, сохранения или сокращения;

2) деловая стратегия, т.е. стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке. Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. При разработке деловой стратегии используют три основные подхода:

а) стратегию лидерства в издержках;

б) стратегию дифферентации;

в) стратегию концентрации на определенных направлениях.

3) функциональная стратегия разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта.

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на следующие основные аспекты:

географическое местоположение, в котором будет действовать проект:

выбор корпоративной стратегии:

выбор доли рынка и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

установку основного соотношения «продукт - рынок» для разработки концепции маркетинга;

функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

выбор оптимальной группы клиентов;

основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединения усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

4. Проектный цикл

Промежуток времени между появлением проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или жизненным циклом проекта).

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ по проекту проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Состояния, через которые проходит проект, называются фазами (этапами, стадиями) проекта.

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует, поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным (см. рис. 3).

Рис.3 Примерная структура жизненного цикла инвестиционного проекта.

Главная задача деление проекта на фазы - выделение важных контрольных точек, во время прохождения которых просматривается дополнительная информация, и оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы: прединвестиционная, инвистиционная и эксплуатационная. В свою очередь каждая выделенная фаза может делиться на подфазы.

Дальнейшее разбиение зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на следующие фазы:

- концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости и планирование проекта;

- фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарного графика работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

- фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала;

- фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

- эксплуатационная фаза, включающая приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Итак, вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо от времени и пространства. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

На рисунке 4 показано примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к действующим в Российской Федерации нормативным документам.
Рис. 4. Содержание фаз жизненного цикла проекта.

Начальная (прединвестиционная) фаза
Прединвестиционные исследования		Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству.
1. Изучение прогнозов и направления развития страны (региона, города). 2. Формирование инвестиционного замысла. 3. Подготовка ходатайства (декларации) о намерениях. 4. Предварительное согласование инвестиционного замысла. 5. Составление и регистрация оферт. 6. Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта. 7. Выбор и предварительное согласование места размещения объекта. 8. Экологическое обоснование. 9. Экспертиза. 10. Предварительное инвестиционное решение. 11. Разработка предварительного плана проекта.		1. Разработка плана проектно-изыскательных работ. 2. Задание на разработку ТЭО строительства и разработка. 3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства. 4. Выдача задания на проектирование. 5. Разработка, согласование и утверждение рабочей документации. 6. Принятие окончательного решения об инвестировании. 7. Отвод земли под строительство. 8. Разрешение на строительство. 9. Задание на разработку проекта производства работ. 10. Разработка плана проекта.
Инвестиционная (строительная) фаза
Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовительные работы	Строительно-монтажные работы		Завершение строительной фазы проекта
1. Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов. 2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов. 3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов. 4. Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов. 5. Разработка планов (графиков) поставки ресурсов. 6. Подготовительные работы к строительству.	1. Разработка оперативного плана строительства. 2. Разработка графиков работы машин. 3. Выполнение строительно-монтажных работ. 4. Мониторинг и контроль. 5. Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление, изменение) 6. Оплата выполненных работ и поставок.		1. Пуско-наладочные работы. 2. Сдача-приемка объекта. 3. Закрытие контракта. 4. Демобилизация ресурсов. 5. Анализ результатов.
Эксплуатационная фаза
1. Эксплуатация. 2. Ремонт. 3. Развитие производства. 4. Закрытие проекта (вывод из эксплуатации, демонтаж оборудования, модернизация (начало нового проекта)

5. Участники проекта

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию этого замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в группы (категории) участников процесса.

Главный участник проекта - заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо, как одна организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками могут быть инвесторы, а так же иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Важная роль принадлежит инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик разные лица, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов, осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

международные организации, иностранные юридические лица;

физические лица - граждане Российской Федерации, иностранные граждане.

Среди инвесторов необходимо отметить роль одного из основных инвесторов - банка. В его обязанности входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Материально-техническое обеспечение проекта обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием поставщик.

Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

В последнее время состав участников проекта дополнился новыми лицами. В первую очередь, это консультанты, т.е. фирмы и специалисты, привлекаемые для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по вопросам его реализации. Консультанты привлекаются на контрактной основе.

Участником проекта может быть еще лицензиар, т.е. юридическое или физическое лицо, обладатель лицензии и «ноу-хау», используемых в проекте. Его роль в реализации проекта - предоставляет право использовать в проекте необходимые научно-технические достижения. Предоставление права обычно происходит на коммерческих условиях.

Особое место в проекте занимает руководитель проекта (проект-менеджер). Это юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю, координации работ участников проекта. Под руководством менеджера проекта работает команда проекта - организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Заключение

Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, которые выступают в форме федеральных целевых программ.

Таким образом, в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в существующих ныне условиях и в то же время проверенным инструментом реализации инвестиционных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Порядок разработки программы на примере целевой программы "Энергосбережение Нижегородской области" на период до 2005 года"

РАСПОРЯЖЕНИЕ

администрации Нижегородской области

01 февраля 1999 г. № 107-p

"О разработке целевой программы "Энергосбережение Нижегородской области" на период до 2005 года"

Во исполнение постановлений Правительства Российской Федерации от 24.01.98 № 80 "О Федеральной целевой программе "Энергосбережение России" на 1998-2005 годы" и от 15.06.98 № 588 "О дополнительных мерах по стимулированию энергосбережения в России":

1. Принять предложение департамента топливно-энергетического комплекса администрации области и региональной энергетической комиссии (РЭК) Нижегородской области о разработке целевой программы "Энергосбережение Нижегородской области" на период до 2005 года (далее "Программа").

2. Утвердить макет Программы, концепции и структурную схему управления ее разработкой согласно приложениям соответственно 1,2 и 3.

Считать первоочередным блоком Программы раздел "Бюджетная сфера". Установить началом его реализации 1998 год с финансированием в пределах средств, предусмотренных Законом области "О бюджете на 1998 год".

3. Определить государственным заказчиком-координатором Программы департамент ТЭК совместно с РЭК Нижегородской области.

4. Утвердить в качестве головных разработчиков программы Нижегородский региональный инновационный центр энергосбережения НГТУ и Госэнергонадзор согласно их уставам (распоряжение губернатора области от 26.01.96 № 117-р; постановление Правительства РФ от 08.05.96 № 560 "О реорганизации органов государственного энергетического надзора в Российской Федерации" и от 23.05.95 № 498 "О развитии системы высшего и среднего профессионального образования в РФ", а также приказ Госкомвуза РФ от 21.12.95 № 1676).

5. Департаменту ТЭК по согласованию с РЭК Нижегородской области разработать:

техническое задание на разработку Программы и подготовку инвестиционных обоснований по проектам, включаемым в Программу;

порядок представления проектов, программ и подпрограмм на экспертизу.

6. Утвердить соисполнителей и экспертов проектов:

Госгазнадзор;

институт "Энергосетьпроект";

институт "Электропроект";

Нижегородский филиал института "Теплоэнергопроект";

Нижегородский институт "Атомэнергопроект";

ОАО "Нижновэнерго";

Нижегородский государственный технический университет;

Нижегородская государственная архитектурно-строительная академия;

Нижегородская государственная сельскохозяйственная академия;

Нижегородский центр стандартизации, сертификации и метрологии;

Муниципальные предприятия "Теплоэнерго" и "Тепловые сети" районов и городов (по согласованию);

другие предприятия и организации, имеющие соответствующую специализацию.

7. Контроль за выполнением настоящего распоряжения возложить на департамент топливно-энергетического комплекса администрации области и региональную энергетическую комиссию Нижегородской области.

Губернатор области

И.Скляров

приложение 1

к распоряжению губернатора Нижегородской области от 01.02.99 N 107-р

Макет целевой программы "Энергосбережение Нижегородской области" на период до 2005 года

1. Паспорт программы.

4.1 Электрические тепловые станции и котельные установки.

4.2 Бюджетная сфера.

4.2.1. Модернизация источников (котельных).

4.2.2. Модернизация тепловых сетей.

4.2.3. Модернизация систем теплопотребления (зданий).

4.2.4. Учет и регулирование теплопотребления.

4.2.5. Альтернативные и нетрадиционные теплоисточники.

4.2.6. Мини-ТЭЦ.

4.2.7. Децентрализованное теплоснабжение.

4.2.8. Система оплаты за теплоснабжение.

4.3 Производственное потребление.

5. Электроснабжение

5.1 Производство электроэнергии.

5.1.1. Энергосистема Нижегородской области.

5.1.1.1. Электрические станции АО "Нижновэнерго".

5.1.2. Блок-станции Нижегородской области.

5.1.3. Нетрадиционное электроснабжение.

5.1.4. Система многотарифного учета электроэнергии.

5.1.5. Тарифная политика электрообеспечения.

5.2 Транспорт и распределение электроэнергии.

5.2.1. Инфраструктура транспорта и распределения.

5.2.2. Электрические сети АО "Нижновэнерго".

5.2.3. Восстановление и реконструкция "бесхозных" ЛЭП, в том числе для жилых поселков.

5.2.4. Учет расхода.

5.2.5. Система оплаты за услуги по транспорту электроэнергии.

6. Топливообеспечение.

6.1 Газ.

6.1.1. Газотранспортные системы.

6.1.2. Газораспределительные системы.

6.1.3. Учет газопотребления и газовых потерь.

6.2 Нефтяное топливо.

6.2.1. Котельно-печное топливо (мазут, печное-бытовое).

6.2.2. Дизельное топливо.

6.2.3. Бензиновое топливо. Керосин.

6.3 Твердые виды топлива.

6.3.1. Угольное топливо.

6.3.2. Торфяное топливо.

6.3.3. Дрова

7. Водоснабжение и водоотведение.

8. Промышленность.

9. Строительство.

10. Транспорт, связь, непроизводственная сфера.

11. Сельское хозяйство.

приложение 2

к распоряжению губернатора Нижегородской области от 01.02.99 N 107-р

Макет концепции целевой программы "Энергосбережение Нижегородской области" на период до 2005 года

1. Введение

2. Концепция.

2.1 Характеристика существующего положения ТЭК.

2.2 Цели и задачи программы.

2.3 Потенциал энергосбережения

2.4 Этапы реализации программы.

2.5 Инвестиционная деятельность в энергосбережении.

2.6 Основные направления инвестиционной политики. Анализ итогов.

2.7 Требования к инвестиционным энергосберегающим проектам.

2.8 Демонстрационные проекты высокой энергоэффективности.

2.9 Нормативно-правовое обеспечение программы.

2.10 Стандартизация и сертификация.

2.11 Экономические механизмы реализации программы.

2.11.1. Ценовое регулирование.

2.11.2. Финансовые механизмы.

2.11.3. Стимулирование потребителей энергоресурсов.

2.11.4. Рыночные механизмы.

2.12 Финансовое обеспечение программы.

2.13 Региональная энергетическая политика и управление энергосбережением.

2.14 Основные выводы и конечные результаты программы.

приложение 3

к распоряжению губернатора Нижегородской области от 01.02.99 N 107-р

Структурная схема управления разработкой целевой программы "Энергосбережение Нижегородской области" на период до 2005 года

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Паспорт

ФЕДЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ

“Энергосбережение России”

(1998-2005 годы)

Наименование программы	Федеральная Целевая Программа “Энергосбережение России” (1998-2005 годы)
Дата принятия решения о разработке программы, дата её утверждения (наименование и номер соответствующего нормативного акта)	Положения Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 1995 года №472 “Об основных направлениях энергетической политики и структурной перестройки топливно-энергетического комплекса Российской Федерации на период до 2010 года”, поручение Правительства Российской Федерации от 17 сентября 1997 года №-ВЧ-П7-29646.
Государственный заказчик, координатор программы	Минтопэнерго России
Основные разработчики программы	Минтопэнерго РФ, Минэкономики РФ, Комитет Российской Федерации по строительной и жилищной политике, отраслевые структуры, проектные и научные организации РАН, ТЭК, машиностроения и других отраслей.
Цели и задачи программы, важнейшие целевые показатели	Реализация основных положений энергосберегающей политики, утверждённых Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 1995 г. № 472, требований Федерального закона “Об энергосбережении”. Обеспечение перехода российской экономики на энергосберегающий путь развития при улучшении бытовых условий населения. Использование комплекса рыночных механизмов и мер государственного регулирования. Достижение в период 1998-2005 годов экономии топливно-энергетических ресурсов в объёме 365-435 млн. тонн условного топлива и снижение на этой основе энергоёмкости ВВП к 2005 году на 13,4 %; сокращение бюджетных дотаций регионов на топливо - и энергообеспечение при снижении цен и тарифов на энергоресурсы.
Сроки и этапы реализации подпрограммы	1998-2005 годы, в том числе: 1 этап – 1998-2000 годы 2 этап – 2001-2005 годы.
Перечень основных мероприятий и подпрограмм	Основные направления научно-технического прогресса в энергосбережении, развитие производства и оснащение потребителей средствами учёта и регулирования расхода энергоресурсов, оборудованием и средствами энергосберегающей электротехники, инвестиционная политика и энергосберегающие проекты, нормативно-правовое и финансовое обеспечение программы, стандартизация и сертификация. Экономические и финансовые механизмы реализации программы, региональная политика и управление реализацией программы. Подпрограммы: 1.Энергосбережение в отраслях топливно-энергетического комплекса. 2.Энергосбережение в жилищно-коммунальном хозяйстве. 3.Энергосбережение в энергоёмких отраслях промышленности. 4.Производство сертифицированных приборов, систем учёта и регулирования расхода энергоресурсов и оснащение ими потребителей. 5.Энергосберегающая электротехника.
Исполнители программы и основных мероприятий	Министерства и ведомства Российской Федерации, органы исполнительной власти субъектов РФ, уполномоченные ими хозяйствующие субъекты, предприятия, организации, концерны и акционерные общества.

Экономия, объёмы и источники финансирования программы

(трлн. руб. в ценах 1995 года)

Этапы реализации программы	Экономия ТЭР за период, (млн. тут)	Объём финансирования, (трлн. руб.)
1. (1998-2000 гг.)	53-69	15,2
2. (2001-2005 гг.)	312-366	40,1
Всего (1998-2005 гг.)	365-435	55,3

	Источники финансирования	Объём финансирования трлн. руб.	% от объёма затрат
Государственная поддержка финансовая	федеральный бюджет	1,6	3
	бюджеты субъектов РФ и региональные фонды энергосбережения	11,2	20
	внебюджетные целевые средства Минтопэнерго РФ	1,2	2
	собственные средства предприятий	12,1	22
Внебюджетные источники	кредиты российских и зарубежных банков	16,7	30
Внебюджетные источники	средства от использования рыночных механизмов	12,5	23
ВСЕГО:		55,3	100

Объёмы финансирования уточняются при разработке годовых прогнозов социально-экономического развития страны и ежегодных федеральных бюджетов.

Ожидаемые конечные результаты реализации программы

Всего за период экономия ресурсов составит 365-435 млн. тут. К 2001 году должно быть завершено, в основном, оснащение потребителей приборами и системами учёта расхода и регулирования энергоресурсов, средствами энергосберегающей электротехники, а также реализована инвестиционная программа по расширению использования энергосберегающих технологий, производству энергетически высокоэффективных материалов, оборудования и конструкций. Будет создана нормативно-правовая база и отлажен финансово-экономический механизм энергосбережения на федеральном и региональном уровнях.

При реализации программы будут созданы дополнительные рабочие места, повышены уровни газификации быта, возрастёт электробезопасность технологий и оборудования, значительно уменьшатся выбросы вредных веществ и водопотребления.

Основные показатели	Единица измерения	2000 г. к 1995 году	2005 г. к 1995 году
Экономия ТЭР	млн. тут	38-45	88-102
Снижение энергоёмкости ВВП	%	5,3	13,4
Экономия бюджетных средств за счёт сокращения дотаций на оплату теплоэнергии	трлн.руб.	20,0	32,9
Снижение тарифов и цен за счёт уменьшения инвестиционной составляющей · по электроэнергии · по газу	% %	9-11 8-9	10-13 11-13

Система организации контроля над использованием программы

Доклады о ходе реализации программы представляются в установленном порядке.
Список использованной литературы

1. Управление проектами: Уч. пособие для ВУЗов / под общ. ред.И.И.Мазура. - М.: Изд-во «Экономика», 2001.

2. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.

Главная Предыдущая Оглавление Следующая Скачать в zip