Менеджмент и маркетинг

Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля?

УТЦ ШЭФФЕР
приват-доцент, руководитель Центра контроллинга и менеджмента
Высшей школы Отто Байсхайма
г.Валлендара (Германия)

• Контруллер – не контролер, но он должен заботиться о том, чтобы каждый мог контролировать самого себя
• Самоконтроль менеджеров – по возможности, внешний контроль
с участием контроллеров – по необходимости

Отношения между контролем и контроллингом во многом остаются еще не выясненными. Это отражается, в частности, в высказываниях ведущих специалистов по  контроллингу в немецкоязычных странах. Так, Х.-У.Кюппер констатирует: “Очевидна связь между контролем и контроллингом. На практике сталкиваются две крайние позиции: одни утверждают, что в действительности контроллинг – это просто контроль; другие особый упор делают на том, что их никак нельзя смешивать. Первая позиция присуща противникам контроллинга, утверждающим, что его внедрение явно служит усилению контроля. Противоположная точка зрения пытается снять возражения против контроллинга, преуменьшая аспекты контроля, содержащиеся в нем”¹.

Схожую мысль высказывает П. Хорват: “Предельно суженный подход ставит знак равенства между контролем и контроллингом. Чаще всего это отражает позицию противников контроллинга. А противоположная точка зрения выражается в тезисе «контроллер ничего не контролирует»”².

Ю. Вебер постулирует: “Нетрудно признать, что контроль относится к управленческой функции, с которой связаны особенно сильные, преимущественно отрицательные эмоции. Поэтому неудивительно, что контроллеры охотно избегают употребления понятия «контроль» («не надо путать контроль с контроллингом»). Тем не менее контроль, бесспорно, относится к кругу задач контроллеров, не взирая на словесную маскировку”³.

М. Гайтанидес отмечает: “Контроллинг в отличие от контроля во многом является предметом разработок в научной литературе, нет недостатка в предложениях по его практическому осуществлению. Но и здесь отсутствует единый подход. Разграничение между ними зачастую нечетко и неясно”⁴.

Контроллинг и контроль

В немецкоязычной литературе по экономике предприятия суть контроля выражается однозначно. Она заключается в сопоставлении намеченных показателей и фактических результатов и соответствующей процедуре. Большинство определений контроля не содержит в себе компонент оценки результатов, но неявно подразумевается, что его целью является корректировка отклонений фактически полученных данных от запланированных.

Специальная литература по контроллингу в отличие от публикаций по контролю весьма обширна, и для нее характерно множество различных определений контроллинга. Рассмотрим четыре типа дефиниций и их соотношение с контролем.

1. Сначала контроллинг понимался, по существу, как функция информационного обеспечения. Основным источником информации здесь выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга. Пожалуй, функция информационного обеспечения – необходимая, но отнюдь не достаточная предпосылка для контроля в сфере менеджмента.

2. Другие авторы определяют контроллинг как ориентированное на результат управление предприятием. Его задача заключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них. Если отвлечься от ориентации на результат, ставшей общепринятой в экономическом контексте, то контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга.

3. Еще одна группа дефиниций усматривает главную задачу контроллинга в координации различных подсистем управления предприятием. Контроль наряду с планированием, информационным обеспечением и другими системами, включая управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в координации. Таким образом, контроль – не задача, а объект контроллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность.

4. В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием. Это достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами. При этом вначале следует различать мероприятия как действия по принятию исполнителем отношений между целями и средствами, а затем – собственно контроль как действия по выявлению и уменьшению отклонений путем изменения указанных отношений или способа их осуществления. Понимание контроллинга в этом случае оказывается менее широким, чем при координационном варианте, который включает в себя наряду с реализацией управленческих мероприятий и контролем также их организацию или предварительное согласование.

Некоторые авторы предпринимают попытку реконструировать понятия контроллинга и контроля с учетом оперативного и стратегического аспектов обеих функций. В соответствии с этим оперативный и стратегический контроллинг представляет собой две управленческие функции, рационально дополняющие контроль при определенных условиях хозяйственного контекста:

· оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям  окружающей среды. Это достигается благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки;

· задачей стратегического контроллинга является координация подфункций при формулировании целей, их реализации и контроле в процессе стратегического управления. Это осуществляется с помощью организации и обслуживания  стратегических звеньев управления, а также путем создания рамочных условий для обмена инновационной информацией.

В данном случае понимание оперативного контроллинга ориентируется на подход к контроллингу как к функции информационного обеспечения, а понимание стратегического контроллинга – на координационный подход.

Преимущества и недостатки
внешнего контроля и самоконтроля

Отмечаемое в теории и практике делегирование контрольных задач менеджеров контроллерам можно обосновать рядом соображений:

· в той мере, в какой контроллер обладает релевантными специализированными преимуществами, могут быть повышены экономичность и целенаправленность контрольной деятельности. Особенно полезна в этом отношении тесная связь контроллеров с внутрифирменным бухгалтерским учетом, что превращает их в специалистов в вопросах оценки внутреннего состояния предприятия;

· деятельность контроллеров требует, как правило, меньших затрат, т.е. они обходятся предприятию дешевле, чем менеджеры;

· контроллеры относительно независимы, что может предупредить опасность оппортунизма со стороны контролирующих субъектов. К тому же нейтралитет контроллеров должен помочь снизить или исключить эмоциональные искажения во взаимоотношениях контролирующих лиц;

· в динамичной обстановке специальные знания и независимость контроллеров могут создавать им высокую репутацию в области контроля, что еще более повысит эффективность их усилий в этом плане.

Делегирование контрольных задач контроллерам может привести и к негативным реакциям, так как они, руководствуясь собственными интересами, склонны делать упор на неблагоприятных отклонениях. Контроллеры часто слишком рьяно ищут ошибки и недостатки.

В целом можно констатировать, что делегирование контрольных полномочий менеджмента контроллерам может оказаться выгодным при определенных обстоятельствах. Однако ввиду негативного отношения к контролю третьей стороны и в связи с участившимися в последнее время публикациями, доказывающими необходимость использования “самоконтроллинга”, целесообразно проанализировать аргументацию по вопросу о том, следует ли заменить внешний контроль (силами контроллеров или менеджеров) самоконтролем.

Самоконтроль по сравнению с внешним контролем кажется потенциально более приемлемой формой. Контролирующий субъект уже хорошо знаком с контролируемым объектом, так что не требуется времени и затрат на его специальную подготовку. К тому же нет необходимости в издержках на коммуникацию между действующими лицами, так как работник коммуницирует сам с собой. Правда, и внешний контроль с помощью контроллеров может оказаться выгоднее самоконтроля. Это бывает в том случае, если время на подготовку контроллера незначительно, т.е. когда он строит свою аргументацию исходя из хорошо знакомого ему аспекта денежной оценки, например ежемесячного контроля сметных расходов.

Помимо доводов в отношении выгодности самоконтроля имеется ряд аргументов, подчеркивающих его эффективность:

· только благодаря самоконтролю становится возможным использование специфических знаний менеджера, которые для контроллера не столь доступны. Сюда можно отнести менеджерские знания технологии, клиентуры, взаимоотношений между людьми;

· вероятно возникновение ситуаций, в которых из-за недостатка времени возможен только самоконтроль, что случается, когда необходима непосредственная реакция действующего лица и невозможна дополнительная межличностная обратная связь, например при непосредственном общении менеджера с клиентом;

· самоконтроль, активизируя и мотивируя чувство самоуважения и раскрытие возможностей личности, повышает производительность и удовлетворенность трудом самих действующих лиц.

Наконец, менеджмент может практиковать самоконтроль и в статичной обстановке, когда он не столь выгоден. Мотивация подобных решений кроется в динамичном подходе к культивированию самоконтроля в случае его понимания как инвестиции с расчетом на будущую отдачу.

Названные преимущества четко указывают, что самоконтроль может быть более предпочтительной формой, чем внешний контроль. В специальной литературе часто употребляется также понятие “самоконтроллинг”, который включает в себя самоконтроль. Это, однако, возможно только тогда, когда действующее лицо обладает достаточными для самоконтроля способностями и поэтому невозможны существенные искажения под влиянием личных предпочтений, т.е., когда выполнены необходимые условия для получения преимуществ от использования самоконтроля.

Вместе с тем самоконтроль имеет и некоторые недостатки:

· его границы сужаются при дефиците способностей действующего лица. Объем контроля прямо зависит от величины и надежности  знаний, которые связывают контролируемый объект и ожидаемый результат. В рамках самоконтроля лишь в весьма ограниченной степени можно учесть искажения из-за недостатка познаний работника, особенно в области “общих связей”;

· с помощью самоконтроля оппортунистические действия по отношению к другим работникам обнаруживаются лишь в той мере, в какой в ходе внутренних споров об ожидаемых состояниях к моменту контроля доминируют предпочтения, которые совместимы с ситуациями, желаемыми другим действующим лицом;

· самоконтроль ограничивается также тогда, когда он ставит под угрозу собственный имидж действующего лица. В этом случае в действие вступают механизмы самозащиты, которые затрудняют эффективный контроль.

Таким образом, эффективный самоконтроль предполагает отсутствие весомых релевантных ограничений по возможностям и желаниям объекта контроля. Ответ на вопрос, должны ли контролировать контроллеры, зависит от того, насколько удастся снять эти ограничения. Это означает, что внедрение самоконтроля возможно с помощью адекватной стратегии или культивирования предпосылок для замены им внешнего контроля.

Понятие “культивирование” использовал еще фон Хайек. Если нельзя прямо организовать специфические события или обстоятельства, то всегда есть возможность создать подходящие условия для их возникновения. Хайек приводит пример с садовником, который не может напрямую повлиять на определенные признаки культивируемого им растения (размер, цвет, урожайность), но в состоянии создавать более или менее благоприятные предпосылки для его выращивания с этими признаками. То же самое справедливо, например, и в отношении воспитания ребенка⁵.

Речь идет, таким образом, о своего рода косвенном управлении, которое в значительной степени направлено на то, чтобы отдельные действующие лица контролировали самих себя, а ответственный за контроль менеджер или контроллер имели определенные возможности влиять на них.

В этой связи К. Обринг различает субстанциальные и процедурные управленческие действия. Если в процессе первых доминируют разработка и реализация содержательных управленческих указаний, то вторые ограничиваются культивированием рамок, т.е. созданием “арены”, на которой действующие лица координируют самих себя с учетом специфических правил игры⁶. Поэтому контроллеры могут оказывать поддержку менеджменту не только субстанциональными управленческими действиями, но также процедурными мероприятиями. Благодаря созданию контроллерами адекватного контекста становится возможным культивирование самоконтроля в менеджменте. Тем самым подтверждается известное высказывание, что “контроллер – не контролёр, но он должен заботиться о том, чтобы каждый мог контролировать самого себя”.

Прозрачность как необходимая предпосылка контроллинга

Если менеджмент должен контролировать самого себя, то ввиду ограниченности когнитивных способностей необходима достаточная прозрачность фактических и запланированных показателей. На контроллера как “счетовода” и  специалиста по денежным оценкам возлагается ответственность за прозрачность контроля, которая, по Ю. Веберу, включает три следующих аспекта:

· системная ответственность – задача контроллера в том, чтобы системы обеспечения данными функционировали в соответствии с возникающими потребностями. Это предполагает необходимость таких критериев, как стандартность и консистентность, достоверность и надежность, актуальность, функциональная пригодность и весомость;

· отчетная ответственность – для действенного контроля требуется, чтобы намеченные и фактические показатели готовились адекватно. Такая ответственность охватывает несколько аспектов – объективность, реализуемость, адекватность запросам и решаемым проблемам;

· коммуникационная ответственность – даже если запланированные и фактические показатели соответствуют самым последним требованиям, менеджмент все же должен следить за их правильным использованием. Поэтому ответственность за прозрачность включает в себя также постоянное общение с менеджерами.

Наряду с сокращением дефицита способностей прозрачность призвана дисциплинировать контролирующих менеджеров. Она помогает уменьшить информационную асимметрию, которая является необходимым условием оппортунистического поведения. И хотя при отсутствии информационной асимметрии оппортунистическое поведение все же возможно, оно может быть быстро и эффективно наказано, а потому, как правило, исключается.

Для лучшего понимания и популяризации концепции контроллинга  в специальной литературе используются разного рода аллегории, в частности “паноптикум” - круглая тюрьма со смотрителем в центре. Идея здесь основывается на парадоксе: невидимость контролирующего субъекта сочетается с его субъективно ощущаемой вездесущей силой. Подобная “невидимая вездесущая сила” контролирующего субъекта и вытекающая отсюда оценка прозрачности приводят к максимальному обострению субъективного чувства неизбежности контроля у контролируемого объекта. Благодаря умело организованному контексту резко сокращаются случаи отклонений в поведении под влиянием личных предпочтений, причем без повышения затрат на контроль. Субъективная догадка контролируемого субъекта о наличии контроля позволяет контролирующему субъекту экономично осуществлять свои функции.

Если даже контроллеры не могут (или не хотят) реализовать идею “паноптикума”, у них есть все возможности для обеспечения достаточной и отвечающей современным требованиям прозрачности, которая на важных участках производства в известном смысле приближается к эффекту “вездесущей силы”, что соответственно снижает потребность во внешнем контроле. Поэтому прозрачность в отношении фактических и намечаемых показателей является не только предпосылкой любого контролирующего действия менеджмента, но и в определенных условиях может выступать в качестве субститута внешнего контроля, иначе говоря, она уже сама по себе выполняет функцию контроля.

Представленная концепция отражает две современные тенденции в развитии учения об экономике предприятия. С одной стороны, развитие информационной технологии во многих отраслях позволяет постоянно увеличивать прозрачность процессов производства и их результатов. С другой, все большее значение приобретают интенсивные формы сотрудничества действующих лиц. В качестве примера можно назвать командную работу в рамках инвестиционных проектов, в области консультирования на предприятиях, специальных проектах концернов и др. По мере возрастания интенсивности и продолжительности кооперации, включающей часто и социальное сотрудничество, в деятельности предприятия возникает прозрачность, которая не уступает эффекту “вездесущей силы” контроля.

Дополнительный внешний контроль
как достаточная предпосылка
для самоконтроля

Для ответа на вопрос, должны ли контролировать контроллеры, помимо аспектов взаимозамены внешнего контроля и самоконтроля необходимо учесть и аспекты комплиментарности их отношений. Не следует полагать, что они взаимно исключают друг друга. Даже в ситуациях максимально интенсивного внешнего контроля работники в известной мере осуществляют самоконтроль. И, наоборот, если самоконтроль намеренно поощряется, обычно наблюдается определенный внешний контроль со стороны менеджмента. Более того, работники, как правило, испытывают потребность во внешнем контроле.

В условиях комплиментарного использования внешнего контроля и самоконтроля должна преобладать одна из этих форм. Если доминируют внутренние атрибуты контроля, то внешний контроль носит информационный или поддерживающий характер. Он может играть компенсирующую роль при различиях в когнитивных способностях и личных предпочтениях отдельных действующих лиц. В первом случае внешний контроль создает у действующего лица чувство уверенности, во втором выполняет функцию поддержки.

Внешнему контролю, осуществляемому контроллером, отводится, таким образом, совещательная функция. Контроллер как бы является экономическим консультантом менеджмента. Его задача заключается в компетентной интерпретации данных и производственно-хозяйственных связей, а также в подтверждении и мотивации последствий, которые заложены в этих данных.

Следует, однако, иметь в виду, что если при заданных внутренних атрибутах вводится дополнительный внешний контроль, а самоконтроль стремится доминировать, то это может привести к изменению восприятия контролируемого менеджмента и вытеснению внутренне присущей мотивации самоконтроля, направленной на реализацию намеченных действий. Самоконтроль в таком случае ставится перед необходимостью быть готовым к внешнему контролю и связанным с ним внешним стимулам и санкциям. Он может ограничиться внешне контролируемыми элементами производства, если внешние стимулы и санкции окажутся недостаточно сильными. Когда, например, в рамках общих проектных работ встраивается дополнительный контроль посредством контроллинга, то это может вытеснить самоконтроль проектного менеджмента и потребовать еще большего внешнего контроля.

При ограниченности когнитивных способностей должна доминировать форма контроля, которая оказывается оптимальной в рамках анализа по принципу “или…или”. По мере появления условий, для которых характерны небольшие различия в знаниях и преференциях, а также при наличии внутренних атрибутов контроля предпочтение следует отдавать самоконтролю менеджмента. Однако самоконтроль должен дополняться поддерживающим внешним контролем, осуществляемым компетентными специалистами. С экономической точки зрения для контролирующей деятельности справедливо следующее правило: самоконтроль менеджеров – по возможности, внешний контроль с участием контроллеров – по необходимости.

Стаья публикется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.
¹Kьpper H.-U. Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. 2. Aufl. – Stuttgart, 1997.
²Horvбth P. Controlling. 7. Aufl. – Mьnchen, 1998.
³Weber J., Schдffer U. Sicherstellung der Rationalitдt von Fьhrung als Funktion des Controlling//Die Betriebswirtschaft. – 1999. – 59. Jg. – S. 731 – 746.
⁴Gaitanides M. Geleitwort zu: Sjurts I. Kontrolle, Controlling und Unternehmensfьhrung: theoretische Grundlagen und Problemlцsungen fьr das operative und strategische Management. – Wiesbaden, 1995.
⁵Von Hayek F.A. Studies in Philosophy, Politics and Economics. – Chicago, 1967.
⁶Obring K. Strategische Unternehmensfьhrung und polyzentrische Strukturen. – Mьnchen, 1992.