Менеджмент и маркетинг

Российский менеджмент: скрытые резервы экономики

АЛЕКСЕЙ АЛЕКСЕЕВ
кандидат экономических наук
Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН
ИГОРЬ ГЕРЦОГ
заместитель директора консалтинговой компании “СтратЭкон”

• Российская экономика стала заложницей собственной отсталости
• Магистральный для предприятий путь решения проблемы дефицита финансовых средств — ускорение оборота капитала

В РФ сложилась интересная ситуация: большая часть отечественных предприятий на протяжении длительного периода выпускает продукцию, которая не может достойно конкурировать с зарубежными аналогами, но этот факт не мешает их выживанию. В нормальных рыночных условиях такие предприятия обычно долго не существуют. Российская промышленность оказалась перед выбором: либо самой подстраиваться под рыночные законы, либо “перестраивать” их под себя. Решающее слово оказалось за неэффективными производствами. В результате новые экономические институты в России начали формироваться по второму сценарию.

Полуосознанный выбор в пользу неэффективного производителя не случаен. Экономика стала заложницей собственной отсталости. Быстро разрушив прежние плановые принципы своей организации, она выработала новые, но отнюдь не рыночные законы существования. Их суть — в создании условий для поддержания неэффективных производств в открытой экономике. Причем делается это за счет интересов передовых производителей и в ущерб им. Можно с уверенностью утверждать, что сложившиеся институты в лучшем случае обеспечивают сохранение имеющегося уровня организации производственного процесса, а в худшем — способствуют его дальнейшей деградации.

Государство очутилось в двойственной ситуации. С одной стороны, оно заинтересовано в развитии производства, а с другой – не может реализовать данную цель предварительно не реструктурировав его основу — неэффективного производителя. Реструктуризации уделяется много внимания: практически каждая из многочисленных современных экономических программ ставит во главу угла эту задачу. Проблема в том, что необходимыми (хотя и недостаточными) условиями ее решения являются либо наличие крупных финансовых средств и политической воли у правительства направить их именно на создание эффективной экономики, либо доверие национальных и внешних инвесторов к проводимой политике и соответственно их готовность делать вложения в России.

Однако финансовых ресурсов нет и в ближайшие годы их появление не предвидится. Ожидать политической воли на проведение серьезных экономических реформ со стороны правительства, выражающего интересы неэффективных производителей (которые в большинстве случаев не могут, да и не хотят стать эффективными), в обозримом будущем не приходится. Отсюда вроде следует, что реальных путей быстрого повышения эффективности российской экономики не просматривается.

Но это не совсем так. Вышесказанное не означает, что у отечественных предприятий исчерпаны резервы повышения эффективности хозяйственной деятельности. Резервы есть и, как показывают расчеты, немалые. Проблема в отсутствии институциональных механизмов, принуждающих предприятия их использовать.

Резервы повышения
эффективности предприятий

Известно, что уровень управления в отечественной промышленности далек от современных требований. Однако тщательное знакомство с данными финансового учета конкретных предприятий показывает, что проблема не в низком качестве управления, а в том, что оно часто маскирует наличие схем поведения, наносящих ущерб производству. Такие схемы весьма разнообразны по форме, но суть их едина — переток финансовых ресурсов основного производства в один или несколько так называемых боковиков с последующим перераспределением их среди заинтересованных лиц. Данный факт, на наш взгляд, говорит о наличии существенных резервов, позволяющих повысить эффективность деятельности.

Проиллюстрируем этот тезис на примере деятельности трех типичных предприятий из таких различных отраслей, как машиностроение, пищевая и полиграфическая промышленность¹. Все они схожи в том, что недавно начали осуществлять масштабные инвестиционные программы по развитию своей технологической базы. Предприятие пищевой промышленности закупило фасовочное оборудование, которое позволило ему выйти на новые рынки с продуктами длительного хранения. Предприятие полиграфической промышленности приобрело новую высокопроизводительную печатную машину и другие виды оборудования, что дало ему возможность существенно расширить спектр предоставляемых услуг, номенклатуру и объемы выпускаемых изделий. Машиностроительное предприятие для увеличения конкурентоспособности своей продукции на внутреннем и внешних рынках приступило к обновлению основных фондов и модернизации технологии.

Рассматриваемые объекты по своим характеристикам весьма неоднородны, о чем свидетельствуют основные финансово-экономические показатели, приведенные в табл.1. Но анализ показывает, что, несмотря на это, проблемы и способы их решения у них схожи.

Из разработанных на предприятиях бизнес-планов руководство имело представление о величине и характере ожидаемых денежных потоков. Проблема в том, что сальдо планируемых денежных потоков по операционной деятельности далеко не покрывало необходимой суммы предполагаемых инвестиционных расходов и погасительных платежей по кредитам (табл. 1).

Масштабные инвестиции в основные средства на этих предприятиях в N-ом году привели к дефициту финансовых ресурсов. Острая потребность в денежных средствах определялась, во-первых, необходимостью возврата взятых для реализации инвестиционных программ на весьма жестких условиях банковских кредитов, во-вторых, тем, что окончание начатого требовало значительных денежных средств для произведения оставшихся платежей по оборудованию, проведения строительно-монтажных и пусконаладочных работ. Наконец, для нормального осуществления производственной деятельности операционный остаток денежных средств на расчетном счете не должен опускаться ниже 2% ожидаемой годовой выручки.

Перед всеми тремя предприятиями встала задача изыскать денежные средства для завершения инвестиционных программ и нормального функционирования. Традиционно в российской промышленности она решалась через привлечение дополнительных финансовых ресурсов со стороны. Но поскольку рассматриваемые предприятия относятся к довольно высокой категории инвестиционного риска, то кредитные и инвестиционные ресурсы обходятся им достаточно дорого, да и поиск инвесторов или кредиторов оказался трудноразрешимой проблемой.

Однако существует еще одна, пока редко используемая возможность изыскания финансовых ресурсов — реструктуризация операционной деятельности таким образом, чтобы необходимые денежные источники были получены без привлечения средств сторонних кредиторов. Способы ее реализации сводятся в классическую схему.

Схема показывает, что проблема денежного дефицита может решаться либо путем увеличения массы прибыли, либо ускорением оборачиваемости капитала. Попробуем оценить насколько продуктивен каждый из названных вариантов и разрешима ли вообще на рассматриваемых предприятиях данная проблема. Для этого, используя методы имитационного моделирования², попытаемся реструктурировать их операционную деятельность таким образом, чтобы, мобилизуя собственные источники и не привлекая сторонние денежные ресурсы, в течение N+1-го года осуществить все необходимые инвестиции и вернуть взятые ранее кредиты.

Укрупненная номенклатура продукции, выпускаемой на каждом из трех предприятий, составляет несколько десятков позиций. Следуя известному в менеджменте правилу “20-80"³, в качестве объекта управления выберем лишь основные из них, формирующие примерно половину выручки от реализации за год. Результаты имитационных расчетов приведены в табл. 2.

Таблица 1

Решение, которое представляется многим руководителям наиболее простым, – увеличение цены на производимую продукцию. Действительно, в случае реализации этого варианта для снятия всех финансовых проблем в N+1-ом году предприятию пищевой промышленности необходимо увеличить отпускную цену по трем основным продуктовым группам (47% в выручке) в 2,5 раза, полиграфическому предприятию (51% в выручке) — в 2 раза, машиностроительному предприятию по двум основным продуктовым группам (47% в выручке) – в 1,25 раза.

Однако все три предприятия действуют на высококонкурентном рынке и существенное повышение цен здесь невозможно. Для машиностроительного предприятия ситуация в N+1-ом году усугубляется нарастающим спадом производства в промышленности и снижением в результате этого спроса на готовую продукцию. Даже при стабильных ценах оно вынуждено каждый год значительно сокращать физические объемы выпуска.

Задача в исходной постановке решается и при увеличении выпуска продукции: на предприятии пищевой промышленности в 3 раза, полиграфической — в 3,5, машиностроения — в 2,2 раза. Но по указанным выше причинам рост производства в таком масштабе при сохранении базовых цен на продукцию также не реален.

Наконец, последний крупный резерв повышения прибыли — уменьшение затрат на основные и вспомогательные материалы. Инвестиционные проекты данных предприятий не предполагали революционных изменений в производстве: они были направлены в лучшем случае на придание продукции новых потребительских свойств. А в рамках используемых технологий резкого сокращения материалоемкости добиться нельзя. Конечно, финансовые проблемы предприятий могут быть решены при снижении закупочных цен на сырье и материалы. Но оно должно составить не менее 30 – 45%. Уговорить поставщиков на такие скидки в условиях слабой конкурентной позиции предприятия (а в случае машиностроительного предприятия мы имеем дело с чистым примером рынка поставщика)⁴, по-видимому, еще сложнее, чем реализовать существенно подорожавшую продукцию или попытаться продать ее в значительно возросшем объеме.

Таблица 2

*сокращение активов и пассивов разнонаправленно влияет на денежные потоки. Но если предприятие желает добиться существенного ускорения в оплате своей продукции, ему придется пойти на значительные уступки в расчетах со своими поставщиками.

Таким образом, потенциал традиционных мер по преодолению дефицита денежных средств является весьма ограниченным. Из этого не следует, что не стоит и пытаться снижать затраты и проводить активную маркетинговую политику, позволяющую лучше продавать продукцию. Просто нужно отдавать себе отчет в том, что кардинально решить стоящие перед предприятием проблемы таким путем вряд ли удастся.

Магистральный путь —
ускорение оборота капитала

Рассмотрим вторую основную причину дефицита денежных средств — медленный оборот капитала. Наиболее быстро — в среднем за 3 мес. — активы оборачиваются на предприятии пищевой промышленности, за 4 — на полиграфическом и примерно за 8 мес. — на машиностроительном⁴. Каковы же должны быть сроки оборачиваемости оборотного капитала (и соответственно его величины), при которых на данных предприятиях полностью покрывается потребность в источниках финансирования и обеспечивается остаток средств, необходимый для нормальной финансово-хозяйственной деятельности?

Из расчетов видно, что уменьшение на предприятии пищевой промышленности сроков оборачиваемости оборотных активов с 3 до 1мес. (при одновременном повышении скорости оборачиваемости текущих пассивов с 1,5 до 1 мес.) позволяло практически полностью (за исключением 0,2 млн долл.) закрыть его финансовые потребности в N+1-ом году. Стимулировать ускорение оплаты готовой продукции можно, например, с помощью продуманной системы скидок, которые так не нравятся многим современным руководителям, подходящим к проблеме только под углом зрения прибыльности. Хотя маркетинговые исследования показывают, что 10%-ная скидка позволяет увеличить сбыт минимум на 20%. Повторимся, речь идет по-прежнему только о части номенклатуры выпускаемой продукции, дающей около половины выручки.

Как видим, предоставление скидки дает такой эффект ускорения, что становится возможным  в N+1-ом году за счет собственных средств завершить начатую ранее инвестиционную программу и полностью рассчитаться с кредиторами.

Ситуация на предприятии полиграфической промышленности аналогична. Сокращение сроков платежей по дебиторской задолженности на 2-3 недели позволило бы ему в N+1-ом году решить все финансовые проблемы. Однако здесь в случае некоторого понижения цены ожидать существенного увеличения спроса на продукцию не приходится. Вместе с тем при предоставлении покупателям скидки на три основные группы выпускаемой продукции в размере 20% в обмен на ускорение оплаты контрактов с 30 до 15 дней предприятие полностью покрывает свою потребность в денежных средствах.

Наиболее чувствительным к качеству управления оборотными активами является машиностроительное предприятие. Здесь для полного решения проблемы дефицита денежных средств в N+1-ом году почти в 9 млн долл. достаточно ускорить расчеты покупателей за продукцию всего на 20 дней, что вполне достижимо при 15%-ной скидке на два основных изготавливаемых продукта. Собственные платежи также можно было бы производить на 10 дней быстрее, что позволяло надеяться на 5%-ное удешевление покупаемых материалов. В результате реализации такой программы предприятие смогло бы осуществить все обязательные платежи и сверх того получить 300 тыс. долл.

От роста качества управления
к промышленному росту

Можно сделать вывод, что в значительной степени проблема дефицита денежных средств на российских предприятиях обусловлена длительными сроками оборота капитала, нерациональным управлением его отдельными статьями, а порой отсутствием какой-либо политики в этом направлении. Собственные источники финансирования – чистая прибыль и амортизация – растворяются в различных статьях оборотных активов, а не идут на финансирование программ по обновлению капитала.

При этом важно понимать, что рационализация управления оборотным капиталом требует серьезной интенсификации деятельности маркетинговых служб предприятий. В большинстве случаев, на наш взгляд, именно управление сбытом продукции и закупками материалов (а не рационализация производственного процесса в рамках существующих технологий) может принести наибольший эффект. Преобразования производственного процесса лишь тогда могут быть эффективными, когда оборотный капитал перестает быть нетто-потребителем экономического эффекта.

Если же предприятие предполагает кредитовать потребителей своей продукции на беспроцентной основе и в тех размерах, в которых они пожелают, то, очевидно, любой каким-либо образом полученный им финансовый ресурс будет рано или поздно передан контрагентам. Говорить в этом случае об эффективности использования финансовых ресурсов не имеет смысла, хотя можно рассматривать получение средств конкретными предприятиями как одну из форм финансирования промышленности в целом.

Понятно, что повышение качества управления активами является необходимым, но не достаточным условием возрождения промышленности. Нельзя решить проблему промышленного роста на изношенном и морально устаревшем оборудовании. Конечно, высокопрофессиональный менеджмент и на таком предприятии может противостоять конкурентному давлению со стороны аналогичных компаний, но бессилен перед товаром, являющимся продуктом более поздних поколений техники и технологии.

Повышение качества управления на предприятиях является первым непростым, но необходимым и вполне реальным шагом в начале длительного пути вывода российской промышленности из летаргического состояния. Но, к сожалению, отечественные экономические институты пока мало способствуют развитию высокоорганизованного производства. Так что основные изменения в экономической политике еще впереди.

Работа выполнена при поддержке Российского гуманитарного научного фонда. Проект № 98-02-02117.

¹Анализ основывается на данных, полученных в ходе подготовки консалтинговой компанией “СтратЭкон” бизнес-планов по заказам крупных промышленных предприятий Западной Сибири. Важнейшими особенностями используемой информационной базы являются ее высокая полнота и достоверность, вытекающие из заинтересованности руководства предприятия в наилучшем понимании консультантами характера протекающих на нем процессов.
²Подробнее см.: Герцог И.Ф. Имитационное моделирование управления оборотным капиталом: учет отраслевых особенностей и конкурентной позиции предприятия//Финансы и модели экономических процессов. Новосибирск, ИЭиОПП СО РАН, 1997; Герцог И. Ф.  Моделирование финансовых особенностей продуктов: “доноры”, “реципиенты” и их влияние на цену компании//Динамические модели экономических систем. Новосибирск, ИЭиОПП СО РАН, 1999.
³Около 80% потенциального эффекта могут быть достигнуты с помощью 20% управленческих усилий, сконцентрированных на самых крупных товарных группах.