О некоторых аспектах управления алмазно-бриллиантовым комплексом России

АЛЕКСАНДР МАТВЕЕВ
вице-президент акционерной компании “АЛРОСА”
(Россия)

• Управление государственным пакетом акций на предприятиях алмазно-бриллиантового комплекса эффективна, и их работа прозрачна и контролируема
• Поддержка гранильного производства требует снижения налогов
и упрощения экспортных процедур
• Холдинг в алмазно-бриллиантовом комплексе – избыточное управленческое звено, вызывающее негативные последствия
на внутреннем и мировом рынках

Алмазно-бриллиантовый комплекс (АБК) Российской Федерации состоит из предприятий трех взаимосвязанных подсистем.

Первая подсистема – алмазодобывающая, представлена ЗАО “АЛРОСА”, ОАО “Севералмаз”, ТОО “Уралалмаз” и рядом небольших частных предприятий, получивших лицензии на геологическую разведку и добычу алмазов в некоторых регионах Европейского Севера России (Архангельская и Мурманская области, республика Карелия и др.). В настоящее время 32% акций ЗАО “АЛРОСА” принадлежит правительству РФ в лице Министерства имущественных отношений РФ, 5% – Общероссийскому общественно-государственному фонду социальных гарантий военнослужащим при правительстве РФ, 32% – правительству Республики Саха (Якутия) в лице Министерства по управлению госимуществом, 8% – администрациям восьми улусов республики, на территории которых работает компания. В собственности двух субъектов РФ – Архангельской и Пермской областей находятся пакеты акций ОАО “Севералмаз” и доли участия в ТОО “Уралалмаз”.

Вторая подсистема – алмазообрабатывающая, включает предприятия по производству бриллиантов и алмазных инструментов. Число первых постоянно изменяется: практически ежемесячно появляются новые и по разным причинам прекращают деятельность старые. Сейчас их несколько десятков, и подавляющее большинство – частные предприятия с участием иностранного капитала, в основном израильского и бельгийского. Сохранились и государственные – смоленское и алтайское объединения “Кристалл”. В последние годы появились крупные предприятия, контрольный пакет акций которых находится в собственности субъектов РФ, – ЗАО “Орел- Алмаз” в Орловской области, ОАО “Туймаада-Даймонд” в Якутии. Более 65% добываемых алмазов реализуется на внутреннем рынке, без чего невозможно функционирование гранильной отрасли страны.

Среди предприятий АБК особое место принадлежит Государственному унитарному предприятию “Алмазювелирэкспорт”, занимающемуся продажей алмазов. В 1998 г. образована Алмазная палата России, главное назначение которой организация вторичного рынка необработанных алмазов в форме биржевой торговли. Это третья подсистема – торговая, имеющая две специализированные структуры.

В последнее время обсуждается идея из всего многообразия действующих предприятий различных форм собственности выделить только два государственных предприятия (смоленское и алтайское ПО “Кристалл”) и одно с долей участия государства в акционерном капитале (ЗАО “АЛРОСА”), образовав на их базе холдинг в форме акционерного общества.

Такое решение, на наш взгляд, будет иметь негативные последствия как для предприятий, предполагаемых к включению в состав холдинга, так и для всего АБК страны.

Управленческий аспект нововведения

В настоящее время нормативно-правовое регулирование и контроль за деятельностью предприятий АБК ведется органами государственного управления России и субъектов РФ. Осуществляется также прямое управление предприятиями с долей участия государства в их капитале. Организационные формы прямого управления зависят от структурных особенностей и правовой формы хозяйствующих субъектов. Для ЗАО “АЛРОСА” (99,8% производства необработанных природных алмазов в стране и 25% в мире) – через участие представителей государства в собраниях акционеров и деятельность наблюдательного совета компании.

На собраниях акционеров, где представителям государства принадлежат 77% голосов, рассматриваются и утверждаются текущие и перспективные планы работы, годовые отчеты о деятельности, заключения ревизионных комиссий и аудиторов по российским и международным стандартам, принимаются решения о выплате дивидендов. ЗАО “АЛРОСА” – одно из немногих в России акционерных обществ с участием государственного капитала, которое ежегодно с момента создания начисляет и выплачивает дивиденды учредителям, в том числе Министерству имущественных отношений РФ.

Функции, структура, состав наблюдательного совета определены указами президента РФ. С начала деятельности ЗАО “АЛРОСА” проведено 59 заседаний совета. Высокий должностной уровень представителей государства в нем, их компетенция и полномочия позволяют не только контролировать текущую деятельность компании, но и принимать решения по стратегическим вопросам, имеющим определяющее значение для развития всего алмазно-бриллиантового комплекса России. Так, рассмотрены вопросы об основных направлениях научно-технического прогресса в алмазодобывающей промышленности, стратегии и тактике России на мировом алмазном рынке, концепции реформирования и дальнейшего развития АБК на период до 2005 г., программе добычи алмазов до 2010 г., участии ЗАО “АЛРОСА” в разработке месторождений алмазов в Архангельской области, обеспечении гранильных заводов России и стран СНГ сырьем и ряд других.

Многие решения наблюдательного совета стали основой и составной частью федеральных нормативных документов и программ в области развития алмазодобывающей промышленности и рынка драгоценных камней.

Представители министерств и ведомств РФ и правительства Якутии в наблюдательном совете оказывают практическую помощь компании в согласовании и решении ее вопросов на правительственном уровне. Для устойчивой и ритмичной работы это особенно важно, поскольку в соответствии с установленным порядком ежегодно правительством РФ принимается несколько постановлений, имеющих отношение к алмазодобывающей промышленности (о квотах и лицензиях на экспорт алмазов, соглашениях со странами СНГ на поставку природных необработанных алмазов, закупках алмазов в государственный фонд и др.).

Таким образом, через участие представителей государства в собраниях акционеров и работе наблюдательного совета осуществляется прямая и обратная связь между органами государственного управления и компанией, проводится политика развития АБК страны.

Критерием эффективности системы управления государственным пакетом акций в капитале компании могут служить итоги работы ЗАО “АЛРОСА”. Несмотря на сложности, вызванные системным кризисом, компания ежегодно увеличивает объемы производства. В 1993 г. добыто и реализовано алмазов на 1,2 млрд долл., а в 1999 г.– на 1,5 млрд долл. Средний уровень рентабельности основного производства за этот период составил примерно 40%. По показателям эффективности компания, находясь в самых сложных природно-климатических и экономико-географических условиях на планете, не уступает лучшим аналогичным зарубежным предприятиям. В развитие производства и обновление основных фондов ежегодно вкладывается до 200 млн долл. за счет прибыли и привлеченных средств.

В 1996 г. введен один из крупнейших в мире алмазодобывающий горно-обогатительный комбинат на кимберлитовой трубке “Юбилейная” мощностью 10 млн т перерабатываемой руды в год, в 1997 г. завершено строительство объектов прииска “Анабар”, в 1999 г. введены пусковые сооружения первого в России подземного рудника “Интернациональный”. Геологами компании в 1994 и 1996 гг. открыты уникальные месторождения алмазов Накынского рудного поля в западной Якутии.

Научно-технический и технологический уровень компании соответствует мировому, о чем свидетельствует успешный опыт экспорта технологий за рубеж. Активная инвестиционная политика позволила не только решить чисто производственные задачи, но и сохранить и преумножить государственную собственность в капитале ЗАО “АЛРОСА”.

В 1999 г. перечислено в бюджет всех уровней более 15 млрд руб., что составляет около 60% общего объема реализации продукции компании в денежном выражении. Являясь самым налогооблагаемым предприятием в России, ЗАО “АЛРОСА” в то же время выполняет и ряд не свойственных для акционерных обществ функций, которые, по сути, являются функциями государства. В их числе – содержание за свой счет жилищно-коммунального хозяйства и объектов социальной сферы, хотя формально они и переданы в ведение органов местного самоуправления, частичное финансирование учреждений образования и здравоохранения, сезонный завоз в навигационный период страховых резервов продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления для обеспечения жизнедеятельности населения западной Якутии, оказание помощи местным органам власти в ликвидации последствий аварий и стихийных бедствий.

В целом деятельность ЗАО “АЛРОСА” удовлетворяет предъявляемые к ней со стороны государства основные требования. Это и является показателем того, что действующая система управления государственным пакетом акций в капитале компании эффективна. Она обеспечивает прямую и обратную связь министерств и ведомств РФ и правительства Республики Саха (Якутия) с компанией, делает работу последней прозрачной и контролируемой.

Образование холдинга явится, по сути, дополнительным управленческим звеном, встраиваемым в систему прямых и обратных связей между органами государственного управления и компанией.

Данные о положении дел в компании пойдут не в министерства и ведомства непосредственно, а в промежуточное звено, которое неизбежно будет ретранслировать искаженную информацию. Снизится оперативность принимаемых органами государственного управления мер.

Холдинг в силу своего статуса хозяйствующего субъекта не сможет должным образом участвовать в решении вопросов компании на правительственном уровне. Политика органов госуправления выражается в подготовке документов и актов, имеющих нормативно-правовой характер. Это функция правительства, министерств и ведомств, а не хозяйствующих субъектов, каковым будет в случае создания холдинг.

ЗАО “АЛРОСА” – одно из крупнейших алмазодобывающих предприятий мира и субъектов хозяйственной деятельности в России, поэтому снижение эффективности государственного управления компанией при образовании холдинга вызовет негативные последствия как для мирового и отечественного алмазных рынков, так и для экономики страны.

Управление государственными гранильными предприятиями в настоящее время осуществляется путем назначения Министерством экономического развития и торговли их руководителей, подотчетных министерству.

Эффективность действующей системы управления трудно оценить однозначно, если оценку делать на основании итогов работы гранильных предприятий. Одни из них действуют весьма успешно, например смоленское ПО “Кристалл”, другие стали банкротами. Однако нельзя связывать неоднозначные итоги работы этих предприятий только с недостатками системы управления.

Во-первых, они обусловлены проводившейся с начала 90-х годов политикой дискриминации государственных гранильных предприятий и замены их частными с участием иностранного капитала, которым искусственно создавались льготные условия.

Во-вторых, немаловажной причиной сложного положения государственных гранильных предприятий является существующая система налогообложения. Для отечественной гранильной промышленности вопрос заключается не в том, много или мало начисляется налогов, а в том, что в Израиле, Индии, Бельгии – главных конкурентов России на мировом рынке бриллиантов – алмазная промышленность выделена из других отраслей экономики и для нее создана особая система налогообложения, учитывающая особенности отрасли.

В России к гранильным предприятиям применяется стандартная система налогообложения, основанная на огромном количестве косвенных налогов, значительно увеличивающих стоимость и цену конечных изделий. В этой связи уже изначально продукция отечественных гранильных предприятий малоконкурентоспособна при прочих равных условиях.

Не менее 95% производимых в стране бриллиантов экспортируется. Поэтому большое значение для успешной работы имеют хорошо налаженные каналы сбыта за рубежом. Однако финансовые затраты и организационные усилия по созданию собственной сбытовой сети и маркетингу во многих случаях не приносят ожидаемых результатов. Причиной тому служит многоступенчатая и сложная разрешительная система, когда месяцами не удается получить лицензии на экспорт готовой продукции и выполнить взятые обязательства перед зарубежными покупателями. Это подрывает репутацию российских предприятий, разрушает их сбытовую стратегию и сеть, возводит непреодолимые финансовые преграды.

Повышение эффективности работы государственных гранильных предприятий заключены в оптимизации системы налогообложения отрасли, упрощении разрешительных процедур, организации контролируемого вторичного внутреннего рынка драгоценных камней. Очевидно, что все это нормативно-правовые, а не организационно-структурные проблемы. Следовательно, решать их надо не созданием новых управленческих структур, тем более с функциями хозяйствующего субъекта, а целенаправленной нормотворческой работой. Образование холдинга представляется бессмысленным как для гранильной промышленности, так и для алмазодобывающей.

Помимо практической целесообразности нет никаких и теоретических обоснований деятельности холдинга. Одна из аксиом теории управления – эффективность системы управления падает с введением дополнительных звеньев управления. Их появление оправдано тогда, когда число объектов управления настолько велико, что превышает возможности субъекта управления контролировать их. В данном случае объектов управления всего три (ЗАО “АЛРОСА”, смоленское и алтайское ПО “Кристалл”), что значительно меньше минимальной нормативной величины, принятой для проектирования систем управления (семь-девять). Холдинг явится не только дополнительной, но и избыточной структурой управления.

Финансовые последствия

Из трех предприятий, предполагаемых к включению в состав холдинга, два – ЗАО “АЛРОСА” и смоленское ПО “Кристалл” – имеют относительно устойчивое финансовое положение.

Алтайское ПО “Кристалл” в силу указанных выше обстоятельств, характерных для всей гранильной промышленности России, а также из-за инфляционных процессов утратило собственные оборотные средства и работает в настоящее время не на полную мощность, перерабатывая давальческое сырье. Если принять в качестве расчетных величин длительность цикла производства и сбыта продукции на этом предприятии 1,5 месяца, а годовой объем производства 100 млн долл. обработки сырья, то требуется около 12 млн долл. для пополнения оборотных средств.

Если создаваемый холдинг будет не представительской структурой, а реально действующим хозяйствующим субъектом, то в момент создания он должен быть наделен финансовыми средствами для восстановления полноценной работы алтайского ПО “Кристалл”, не считая затрат на собственные организационные мероприятия. Поскольку речь идет о государственном холдинге и государственных предприятиях, очевидно, должны быть бюджетные средства. При нынешнем их состоянии вряд ли это представляется возможным.

В то же время ЗАО “АЛРОСА” имеет опыт производства и маркетинга бриллиантов. В 1999 г. собственные мощности по огранке алмазов составили 40 млн долл., в 2000 г. компания произведет бриллиантов на сумму более 100 млн долл. Следует иметь в виду, что ЗАО “АЛРОСА” управляет деятельностью гранильных предприятий “Орел-Алмаз”, “Туймаада-Даймонд” и “Орел-АЛРОСА”.

Если ставится задача повысить эффективность управления государственной собственностью в алмазном комплексе России, то, видимо, целесообразнее было бы смоленское и алтайское ПО “Кристалл” передать в доверительное управление ЗАО “АЛРОСА” или в случае их акционирования пакет акций, принадлежащий государству, внести в уставный капитал ЗАО “АЛРОСА”. Это решение позволило бы избежать негативных последствий, сохранить эффективную систему государственного контроля и управления деятельностью ЗАО “АЛРОСА”, усилив, таким образом, управляемость всем алмазным комплексом страны.