Тенденции научно-технического развития малого бизнеса в Японии

ИРИНА ЛЕБЕДЕВА
кандидат экономических наук,
заведующая сектором Института востоковедения РАН

• Участие мелких и средних предприятий в развитии техники
и технологии стало возможным в результате “дробления” НИОКР,
а также благодаря индивидуализации и сегментации спроса
• Степень и формы этого участия определяются сочетанием многих факторов, в том числе зависят от размера предприятия
• Особенности малого бизнеса в сфере НИОКР свидетельствуют скорее
не об отставании от крупных компаний, а о наличии объективных ограничений, налагаемых его масштабами

Научно-технический потенциал – один из важнейших ресурсов управления мелких и средних предприятий (МСП), решающий фактор поддержания их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Хотя по уровню развития техники и технологии МСП отличаются большой дифференциацией (наряду с фирмами, где производственный процесс проходит начальную стадию механизации, имеются высокоразвитые компании, специализирующиеся на проведении НИОКР в высокотехнологичных наукоемких отраслях), общей тенденцией на протяжении послевоенного периода являлось повышение роли малого бизнеса в научно-техническом развитии страны.

Объективные условия, способствующие участию малых и средних предприятий
в процессе НТП

Быстрое повышение технико-технологического уровня производства началось в Японии со второй половины 50-х годов, когда она вступила в период высоких темпов роста. Магистральным направлением в этот период было опережающее развитие комплекса отраслей тяжелой промышленности, а носителями НТП выступали крупные предприятия, в массовом масштабе закупавшие за рубежом новейшие достижения в области техники и технологии (как в виде производственного оборудования, так и в форме патентов и лицензий).

Коренная реконструкция производственного аппарата крупных предприятий и освоение ими все более широкого круга новых производств оказывали прямое влияние на положение дел в малом бизнесе, так как рано или поздно влекли за собой изменения в его технической базе и вызывали необходимость перехода к использованию новых видов сырья и материалов. Это коснулось прежде всего субподрядных фирм, от технического уровня которых все в большей степени зависела конкурентоспособность крупных компаний, рвавшихся на мировые рынки. На рубеже 60 – 70-х годов, когда обозначилась нехватка рабочей силы и заработная плата рабочих стала быстро возрастать, волна технического обновления (в основном в форме внедрения трудосберегающего оборудования) затронула и некоторые другие категории МСП.

В целом же хотя часть МСП в период высоких темпов роста смогла существенно поднять свой технический уровень, перейти к использованию новых видов сырья и материалов и освоить производство новых видов продукции, роль малого бизнеса в научно-техническом развитии страны оставалась незначительной, поскольку абсолютное большинство МСП продолжало ориентироваться на рутинные методы производства и старую технику.

Со вступлением Японии в середине 70-х годов в период умеренных темпов роста ситуация для МСП стала быстро меняться. Во-первых, из-за возрастающей индивидуализации запросов потребителей и все большей сегментации производственного спроса, обусловивших переориентацию экономики с крупномасштабного производства на производство разнообразной продукции малыми партиями, на рынке возникло много новых ниш для малого бизнеса. Во-вторых, в связи с тем, что ведущая роль в НТП перешла к таким направлениям, как электронизация, новые материалы, биотехнология, повысилась его “доступность” для малых фирм, поскольку для проведения НИОКР в этих областях и налаживания эффективного производства требовались гораздо меньшие финансовые ресурсы, чем прежде.

Со второй половины 70-х годов на МСП началась радикальная перестройка производственного аппарата на основе перехода от машинной к мекатронной технике, появившейся на волне электронизации в результате оснащения машин и оборудования микроэлектронными устройствами, значительно повышавшими их функциональные характеристики. О масштабах и интенсивности данного процесса свидетельствует тот факт, что за 1975 – 1990 гг. объем инвестиций в оборудование на МСП увеличился почти в 3 раза при среднегодовых темпах роста 12,6%.

Этот процесс также захватил сначала субподрядные предприятия, для которых внедрение мекатронной техники стало едва ли не единственным способом удовлетворить резко возросшие требования головных компаний в отношении уровня издержек производства и качества продукции. Уже к началу 80-х годов 30 – 35% МСП сборочных машиностроительных производств, где субподрядными отношениями с крупными компаниями охвачено 70 – 80% фирм, имели в составе оборудования те или иные виды мекатронной техники.

В 80-е годы оснащение производства микроэлектронной техникой и средствами автоматизации, распространяясь по цепочке производственного цикла на все новые слои субподрядных предприятий, начало захватывать и другие категории МСП, приобретя столь масштабный характер, что уже к концу этого 10-летия разрыв в техническом уровне между крупным и малым бизнесом резко сократился.

За 1981 – 1990 гг. объем инвестиций в оборудование в расчете на одного занятого на МСП увеличился в 2,5 раза, а производительность труда (по стоимости, добавленной обработкой) возросла в 1,6 раза. К концу 80-х годов станки с ЧПУ имели порядка 70% как МСП, так и крупных фирм, в то время как в середине 80-х ими располагали лишь 3% МСП против 43% крупных. Это же относится и к степени распространения машинных центров. В 1990 г. их имели более 40% как МСП, так и крупных компаний, в то время как в 1985 г. всего 9% малых и 37% крупных фирм.

Вместе с тем по таким сложным видам производственного оборудования, как автоматизированные системы производства и системы компьютерного проектирования, МСП заметно уступали крупным. Среди МСП доля фирм, где такие виды оборудования имеются, почти втрое ниже, чем среди крупных (8 и 23%). Однако во многом это связано с тем, что из-за небольших масштабов производства их внедрение на малых фирмах часто оказывается экономически неэффективным.

В этот период обозначилась тенденция к относительному снижению роли внешних поставщиков инноваций (прежде всего крупных предприятий) малому бизнесу в пользу самих мелких и средних фирм. В середине 80-х годов уже более 10% МСП занимались разработкой новой техники и технологии (в середине 70-х годов таких фирм было не более 5%), а их доля в поставках новой технологии малому бизнесу возросла до 28 – 30%.

О значительном росте инновационного потенциала МПС свидетельствуют увеличение их расходов на НИОКР в 1977 – 1989 гг. почти в 2,5 раза, повышение численности занятых научными исследованиями и разработками в 1,2 раза (до 18% общей занятости в сфере НИОКР), а расходов на одного занятого – в 2 раза (примерно до 30% от уровня крупных компаний).

Тенденция сокращения разрыва в техническом уровне производства между крупным и малым бизнесом сопровождалась усилением дифференциации среди МСП. Для субподрядных фирм это было связано с тем, что заказы от крупных компаний получали наиболее жизнеспособные из них, чей технический уровень позволял удовлетворять предъявляемые к ним требования со стороны крупного бизнеса в отношении уровня издержек производства и качества продукции. Будучи заинтересованы в укреплении таких предприятий, головные компании значительно расширили оказание им различного рода помощи, в том числе и в форме технического содействия (поставок определенных видов оборудования, предоставления новой технологии, консультирования, финансовой помощи). В результате разрыв между этой группой и прочими субподрядными предприятиями с точки зрения технических возможностей еще больше увеличился.

Что касается независимых МСП, то среди них (на фоне повышения общего уровня техники и технологии производства) также появились фирмы, которым удалось вырваться вперед и стать лидерами в своих областях. Речь идет прежде всего о предприятиях, управляющих ресурсами средних масштабов, которые в результате “дробления” НТП смогли собственными силами организовать разработку оригинальной технологии и освоить производство высокотехнологичной продукции, а также о венчурных фирмах – мелких предприятиях исследовательского типа, делающих ставку на разработку уникальной технологии и выход на рынок с уникальной продукцией.

Основные типы стратегии научно-технического развития
малого бизнеса

Степень и формы участия МСП в процессе НТП определяются сочетанием многих факторов, одним из которых, как показало исследование японских специалистов, является размер предприятий по числу занятых¹. Можно выделить пять групп МСП, для каждой из которых характерен определенный тип стратегии научно-технического развития.

n Предприятия с числом занятых до трех человек, в основном семейного типа, относящиеся к категории субподрядных и занятые производством по заказам отдельных видов единичной продукции малыми партиями. Их главная задача – выполнение требований заказчиков в отношении цены, качества и сроков поставки продукции. Основу производства часто составляют не машины, а инструменты, и конкурентоспособность в значительной степени зависит от квалификации работников. Среди данной группы очень мало предприятий, способных разработать собственную технологию или продукцию, и возможности их технического развития в значительной степени зависят от того, насколько заинтересованы в этом заказчики.

n Предприятия с числом занятых от 4 до 9 человек, большинство которых также являются субподрядными, но в отличие от первой группы основу производства здесь составляет стандартная продукция, выпускаемая относительно крупными партиями на стандартном оборудовании. Между предприятиями идет ожесточенная конкурентная борьба за заказы головных фирм, стержень которой – себестоимость, качество и сроки поставки продукции. Основной упор делается на более эффективное использование оборудования, применение особых приемов работы, которые позволяют хотя бы незначительно обойти конкурентов по себестоимости и качеству. Возможности самостоятельного технического творчества, разработки новых продуктов и новой технологии здесь ограничены, поэтому основным направлением инновационной деятельности является производство продукции или осуществление работ, которые хоть в какой-то степени отличаются от того, что могут делать другие компании. Носителями новых идей являются обычно сами владельцы фирм, и от их способностей и интуиции напрямую зависят возможности технического развития.

n Предприятия с числом занятых от 10 до 29 человек, также в основном субподрядные, работающие по заказам головной фирмы, однако отличающиеся более сильным стремлением к отходу от производства стандартной продукции и ориентацией на выпуск продукции, позволяющей предприятию занять особую нишу на рынке. Повышение уровня техники и технологии становится решающим фактором поддержания конкурентоспособности, однако целью является не только и не столько снижение издержек, сколько освоение производства продукции, отличающейся по своим характеристикам от того, что могут предложить конкуренты. Технический уровень предприятий достаточно высок, при этом значение личных качеств управленцев относительно снижается, а роль организации (подготовки кадров, организации труда и т.д.) растет. В конкурентной борьбе за заказы головной фирмы ставка делается не на незначительно отличающиеся от других компаний приемы работы или виды инструментов и оборудования, а на использование комплекса очевидных отличительных черт данного предприятия, формирующих в совокупности его особый облик и составляющих основу его жизнеспособности.

n Предприятия с числом занятых от 30 до 49 человек представлены как субподрядчиками головных компаний, производящими определенные виды деталей и узлов или выполняющими заказы на проведение определенных видов работ, так и независимыми фирмами, выпускающими конечную продукцию и имеющими дело с ее непосредственными потребителями.

Субподрядные предприятия этой группы, как правило, находятся близко от вершины пирамиды – головной фирмы, а часто образуют с ней единый производственный механизм. Их технический уровень достаточно высок, поскольку под давлением жестких требований головных компаний в отношении качества продукции и уровня издержек они вынуждены постоянно совершенствовать технику и технологию производства. Головные фирмы часто оказывают этим предприятиям техническое содействие – от поставок оборудования до проведения НИОКР совместными усилиями. В результате среди субподрядчиков сформировалось немало специализированных предприятий, сумевших разработать собственную оригинальную технологию, что позволило им существенно расширить масштабы производства и перейти к обслуживанию сразу нескольких заказчиков.

Для независимых фирм характерна ориентация на производство новой продукции как за счет усовершенствования существующих технологий, так и разработки новых. Главной задачей менеджеров является определение момента, когда возможности первого пути, не требующего значительных затрат капитала и времени, оказываются исчерпаны и для сохранения жизнеспособности предприятия необходимо переходить ко второму пути, сопряженному с большими финансовыми и временными затратами.

В силу размеров предприятий стиль управления, ориентированный на индивидуальные возможности управленца-супермена, наталкивается на естественные ограничения, и на первый план выступает задача эффективного использования возможностей всей организации (рациональное использование оборудования, повышение квалификации персонала, совершенствование управления и т.д.).

n Предприятия с числом занятых свыше 50 человек, как субподрядные, так и независимые (которые здесь преобладают), имеют ярко выраженную ориентацию на разработку и производство качественно новой продукции, но не за счет совершенствования существующей технологии (что характерно для предыдущей группы), а за счет создания новой. При высоком инновационном потенциале можно выделить несколько типов рыночных стратегий, при этом их выбор зависит от объема финансовых ресурсов предприятия, возможностей сбора и обработки информации, организации маркетинговых исследований и т.д.

Так, в числе предприятий данной группы есть относительно небольшие по размерам фирмы, специализирующиеся только на проведении НИОКР и продаже технологий при отсутствии производства как такового. Среди предприятий с численностью занятых до 100 человек преобладают фирмы, которые наряду с проведением НИОКР организуют и процесс производства, однако их ресурсы обычно недостаточны для его налаживания и сбыта продукции, поэтому они обращаются к внешним каналам. Для фирм с численностью занятых свыше 100 человек благодаря более широким финансовым возможностям типичной становится организация полного цикла – НИОКР, производство, реализация продукции, включая и различные виды послепродажного обслуживания. Общим для всех предприятий этой группы является еще большее снижение роли главы фирмы или высших управленцев в научно-техническом развитии при значительном повышении значения творческого потенциала всего коллектива.

Таким образом, в результате “дробления” НИОКР, а также индивидуализации и сегментации спроса в 70 – 80-е годы возникли объективные условия для участия в процессе научно-технического развития МСП разных размеров и категорий. Поскольку понятие НТП включает различные виды деятельности (научные исследования, разработку новых продуктов и технологий, внедрение новых методов производства, освоение новых видов ресурсов, перестройку организационных структур), то и участие МСП в этом процессе происходит в разных формах – от подключения к отдельным видам инновационной деятельности до активного участия во всех ее видах.

Особенности НИОКР

Депрессивное состояние японской экономики в 90-е годы и действие ряда других факторов (наплыв товаров из азиатских стран, переориентация крупных компаний на размещение заказов за рубежом, закрытие ряда производств и др.) значительно осложнили положение МСП. В этой ситуации едва ли не главным условием выживания для многих из них становится разработка новой продукции, повышение уровня техники и технологии на основе развития НИОКР.

В целом МСП удалось сохранить свои позиции в данной сфере и не допустить увеличения отрыва от крупных компаний.

Так, в конце 90-х годов расходы на НИОКР в расчете на одного занятого составляли на МСП 29% от уровня крупных компаний (в конце 80-х – 30%). На долю малого бизнеса приходилось 6,2% совокупных расходов частного сектора на НИОКР (в конце 80-х – 6%) и 19% общей численности занятых в этой сфере (в конце 80-х – 18%).

Число МСП, ведущих НИОКР, постоянно растет. К середине 90-х годов их доля в общем числе МСП поднялась до 22% против примерно 10% в середине 80-х. В ближайшие годы, по данным Управления МСП, она может достичь 38%.

Организация, содержание, направление и другие характеристики НИОКР на МСП имеют существенные отличия от крупных компаний.

n По содержанию НИОКР существует своего рода разделение труда между крупными компаниями и МСП: первые занимаются преимущественно фундаментальными исследованиями, разработкой новых продуктов и технологий, комплексными техническими исследованиями, совершенствованием методов производства, а вторые – главным образом прикладными исследованиями, разработкой отдельных видов новой продукции, усовершенствованием существующих продуктов и методов производства.

Среди крупных компаний фундаментальными исследованиями занимаются почти 3/4, среди МСП – лишь 1/5. Подавляющее большинство МСП ориентируется на улучшение потребительских свойств и повышение качества существующих продуктов, а также на совершенствование используемого оборудования и технологий.

n Время выполнения работ по определенной теме и расходы по их проведению на МСП намного меньше, чем на крупных. Это связано как с особенностями тематики, так и со стремлением МСП как можно быстрее окупить вложенные средства и выйти на рынок с новым продуктом.

Так, на исследования, требующие менее одного года, приходится 2/3 тем на МСП и 1/3 – на крупных, а на исследования, занимающие более 5 лет, – соответственно 3 и 11%. Проекты стоимостью менее 5 млн иен на МСП составляют 58% их общего числа, а на крупных – всего 16%. По проектам стоимостью более 100 млн иен наблюдается обратная картина (соответственно 9 и 37%).

n С точки зрения организации НИОКР можно отметить преобладание на крупных компаниях постоянных научных подразделений – их имеют здесь почти 90% фирм, в то время как среди МСП – только 40%. При этом данный показатель значительно варьируется в зависимости от направленности НИОКР. Так, среди МСП, где НИОКР ориентированы на улучшение потребительских свойств существующих продуктов или снижение издержек и рационализацию производства, доля фирм, имеющих в своих структурах специализированные отделы научных разработок, составляет соответственно 31 и 13%. Что касается МСП, где НИОКР направлены на разработку новой продукции, то доля имеющих специализированные научные подразделения возрастает до 57%.

Кроме того, если на крупных фирмах направления исследований и темы проектов определяются специалистами (в увязке со стратегией развития компании), а их финансирование осуществляется в соответствии с ежегодным планом расходов, то на МСП темы НИОКР обычно устанавливаются по усмотрению руководства, которое принимает также решение о продолжении или приостановке их финансирования.

n Среди МСП, ведущих НИОКР, доля имеющих право собственности на разработанный продукт или технологию значительно меньше, чем среди крупных фирм, что связано прежде всего с различиями между ними с точки зрения “потребительной стоимости” результатов НИОКР. Если среди крупных компаний обрабатывающей промышленности доля имеющих патенты на свои изобретения или право на практическое применение результатов НИОКР достигает более 70%, то среди МСП она составляет всего 12 – 13%.

Мотивы, стоящие за стремлением получить тот или иной вид прав на свои изобретения, для крупных и малых предприятий также различны. Если для крупных компаний получение прав на изобретения является прежде всего средством укрепления позиций в конкурентной борьбе, завоевания монопольного положения на рынке, доступа к технологиям других фирм, получения роялти, то для малого бизнеса характерны более “умеренные” цели – завоевание доверия партнеров, повышение трудовой мотивации персонала, улучшение имиджа компании и т.д.

На наш взгляд, особенности МСП в сфере НИОКР не следует рассматривать как свидетельство их отставания от крупных компаний. Они скорее свидетельствуют о наличии объективных ограничений в силу самих масштабов малого бизнеса. Каждая из сторон при этом успешно занимает свою нишу, и результатом их общих усилий являются лидирующие позиции Японии в мировом научно-техническом прогрессе.

¹21-сэйкиката тюсё кигё-но кэйэй сэнряку. (Стратегия управления на мелких и средних предприятиях). Токио. – 1997. – С. 40 – 50.