С другой стороны, многочисленные
примеры показывают, что при вычленении отдельных
частей предприятия теряются жизненно важные
компетенции, восстановление которых возможно
лишь с многократно возросшими издержками.
Возникают две опасности. Во-первых, строгое
следование политике передачи части производства
на сторону ведет к
высокой зависимости
предприятия от субпоставщиков, что имеет
особенное значение с учетом аспекта качества и
часто игнорируемого аспекта трансакционных
издержек. Во-вторых, опасность в том, что
поставщики промежуточной продукции, являющейся
связующим звеном между ключевыми компетенциями
и конечной продукцией, в долгосрочном плане
часто стремятся попасть на рынок конечной
продукции и претендуют в качестве
конкурентов
на свою рыночную долю. Если в результате
сопоставления выпускаемой продукции и имеющихся
ресурсов (сегмент I на рис. 2) выявляются
избыточные мощности, то это может стать
предметом решения относительно создания нового
подразделения в рамках предприятия или
выделения его части в качестве самостоятельной
хозяйственной единицы. Как инструмент увязки продукта с ресурсами
может быть использован
ориентированный на
ресурсы анализ процессной цепочки
на базе
плана процессных затрат. Такой план,
охватывающий множество элементов цепочки, дает
представление о материальных и информационных
потоках. С его помощью весь производственный
процесс можно разложить до уровня отдельных
элементов. Первый шаг анализа состоит в том, чтобы выявить
потребность в ресурсах, которая инициирует
процесс. После установления спектра услуг
каждого процесса дается спецификация ресурсной
потребности на базе затратообразующего фактора
по каждому субпроцессу. Этот фактор должен
определяться так, чтобы он мог привлекаться для
отображения общей картины ресурсопотребления.
Наконец, составляется временной график
использования ресурсов по данному процессу. С учетом всех частичных процессов
вырисовывается общая картина производственной
потребности предприятия в ресурсах. Сведя
отдельные ресурсы в общий
ресурсный “пул”,
можно повысить прозрачность структурных
взаимосвязей. Если затем произвести оценку
затрат по всем ресурсным пулам, то появится общая
картина издержек ресурсообеспечения. В
заключение производится распределение ресурсов
в соответствии с потребностями отдельных
субпроцессов. Информационная ценность анализа процессной
цепочки с ориентацией на ресурсы, с одной
стороны, заключается в
обеспечении
прозрачности в отношении ресурсной взаимосвязи
услуг. Благодаря этому поспешные решения о
дезинвестиции в областях, которые
синергетически связаны с другими хозяйственными
областями, могут быть исключены или их
последствия основательнее оценены. С другой
стороны, становятся сопоставимыми в плане затрат
одинаково проструктурированные ресурсные пулы.
Сравнение наличных ресурсов со спросом на них
позволяет выявить реальные
избыточные
мощности. Это может привести к включению в
предприятие новых видов деятельности или,
наоборот, стать предметом решений о передаче на
сторону части мощностей. В целом интеграция ресурсного и рыночного
подходов
улучшает анализ фактической
стратегической позиции
предприятия. Решения
по избыточным мощностям принимаются на
более
широкой информационной базе. Управление имеющимися ресурсами для будущих рынков
Если ресурсоориентированный анализ процессной
цепочки выявляет наличие незагруженных
ресурсов, то возникает вопрос об их
использовании (сегмент II на рис.2). Они могут быть
применены не только на уже освоенных рынках, но и
послужить базой для расширения активности
предприятия на других или даже на несуществующих
в данный момент рынках. Возможная
диверсификационная стратегия может стать
предметом многочисленных исследований с самыми
разными результатами. Тогда как ранее считалось,
что
“связанная”
диверсификация (т.е.
опирающаяся на действующее производство) по
сравнению с
“несвязанной”
обычно приводит к
большему успеху, эмпирические исследования
часто доказывают обратное или подтверждают
отсутствие связи между успехом диверсификации и
прежней деятельностью. Прежде чем принимать решение о выборе
диверсификационной альтернативы, ресурсы,
обеспечивающие конкурентные преимущества,
обычно разбиваются на ряд категорий -
материальные, нематериальные, финансовые.
Исходным критерием является предположение, что
специфика использования ресурса представляет
собой решающий фактор для определения вида
диверсификации и обеспечения ее успеха. Материальные ресурсы, например специальные
машины, считаются негибкими, и их эксплуатация
более целесообразна в связанных с прежней
деятельностью областях. То же можно сказать и о
некоторых нематериальных ресурсах, например
патентах. Другие виды нематериальных ресурсов
(кадровое ноу-хау, инновационная динамика) и
внутренние финансовые ресурсы применимы в
несвязанных областях. Особенность ресурсного подхода в том, что здесь
вид диверсификации ставится в зависимость от
гибкости ресурсов. К тому же априорная
классификация ресурсов позволяет сделать оценки
выгодных направлений дальнейшей
диверсификации. Если ресурсный и рыночный
подходы свести воедино, то открывается
возможность увязать крайности –
специфичность и широкое присутствие на рынке.
Концентрация на своих сильных сторонах дает
возможность предприятию выступать сразу на
многих рынках и застраховаться таким образом от
циклических колебаний на отдельных рынках. Управление вновь разрабатываемыми ресурсами
при несуществующих рынках
Когда имеющихся ресурсов недостаточно для
сохранения стабильных конкурентных преимуществ,
предприятие должно выяснить,
какие
ресурсы
нужно вновь создать. По поводу несуществующих
рынков (сегмент IV на рис. 2) ресурсный подход не
обладает интерпретационными возможностями. Если
исходить из того, что ценность ресурса в
отношении конкуренции определяется характером
или требованиями рынков, то становится ясно,
почему ресурсный подход может плодотворно
использоваться лишь при условии интеграции с
рыночным. Управление вновь разрабатываемыми ресурсами
на существующих рынках
Выступая на рынке предприятие имеет
возможность оценить, позволят ли ему имеющиеся
ресурсы выдержать конкуренцию. Типичным
примером здесь являются попытки на основе
детального анализа ключевой продукции
конкурентов сделать выводы относительно
характеристик ресурсов и требований к ним. Если
менеджеры предприятия признают необходимость
создания нового, ранее не имевшегося в их
распоряжении ресурса, то встает вопрос о форме
его развития. Сначала можно попытаться расширить внутренние
ресурсы. П. Рубин предложил модель, позволяющую
установить, какую долю имеющихся ресурсов
надлежит использовать на развитие новых
ресурсов1. С ее помощью на весь жизненный
цикл предприятия можно не только отследить
тенденции развития отдельных ресурсов, но и
составить представление относительно
преимуществ сохранения или дезинвестирования
всей совокупности наличных ресурсов (ресурсных
пулов). Модель помогает менеджменту также
оценить, располагает ли предприятие вообще
необходимыми внутренними ресурсами и на какое
время. Если же наличие ресурсов не отвечает
выявленным потребностям, то предприятие
вынуждено прибегнуть к
внешним
источникам
ресурсоснабжения. Такой стратегический ход
следует иметь в виду и тогда, когда анализ
положения конкурентов из-за отсутствия
прозрачности не позволяет определить ресурсы,
которые обеспечивают им преимущества. Наиболее распространенной формой, позволяющей
преодолеть несовершенство рынка факторов
производства путем организационного обучения и
интернализировать жизненно важные компетенции
на предприятии, является
кооперация. С точки
зрения ресурсного подхода успех кооперации
определяют три компонента. Во первых, это
прямая ориентированность на
обучение, когда предприятие ставит ясную и
постоянно преследуемую цель расширять
собственные способности, а не только
использовать знания партнера по кооперации.
Во-вторых, предполагается, что знания партнера
должны быть по возможности
прозрачными,
поскольку обе стороны обычно взвешивают, в какой
мере они могут делиться или скрывать свои знания.
Если они сочтут, что обменный процесс для них
равноценен, возможны средне- и долгосрочные
кооперационные соглашения. В-третьих,
предприятие должно позаботиться о придании
способности
к обучению
конкретных форм, чтобы
приобретенные знания могли распространяться
внутри предприятия. В заключение следует отметить, что интеграция
рыночного и ресурсного подходов должна
восприниматься лишь как первый шаг к созданию
законченной теории стратегического менеджмента.
Значительное преимущество интеграции
заключается в сведении воедино отдельных знаний
относительно многократно и независимо друг от
друга принимаемых решений. Так, сопоставление
избыточных ресурсов и потребностей в них
позволяет более точно проанализировать реальное
стратегическое положение предприятия. Благодаря
интегрированному подходу можно обосновать
стратегические рекомендации с учетом нескольких
перспектив. Условием интеграции рыночного и ресурсного
подходов является благоприятное соотношение
затрат и выгоды от планирования. Разработка
простого в использовании интегрированного
подхода - предмет дальнейших исследований.
Какие критерии соотношения между внутренней и
внешней ориентации окажутся решающими, можно
определить лишь в каждом конкретном случае и в
зависимости от ситуации вовне и внутри
предприятия.
Статья публикуется с любезного
разрешения швейцарского издательства “Пауль
Хаупт”. 1Rubin P. H. The Expansion of Firms//Jornal of Political Economic. –
1973. – Vol. 81. – P. 936 – 949.
|