Инновационные стратегии в Центральной и Восточной Европе

СЭНГИТА ШАХ
директор компании «The Leading Edge Strategy Co Ltd.»
(Великобритания)

• В условиях перемен реальное преимущество состоит в изменении правил: прямолинейность, линейное мышление остаются в прошлом
• Для компаний, стремящихся к расширению, скрытым стимулом продвижения в страны ЦВЕ и Балтии служит экспансия
• Западные предприниматели все чаще используют страны
Центральной и Восточной Европы в качестве «теплицы»
для тестирования своих новых идей

Практика внедрения инноваций в настоящее время осуществляется в условиях ускоряющихся темпов, растущей стоимости эластичных критериев успеха и расширяющихся взаимосвязей. И хотя существует множество толкований слова «инновации», наиболее точное определение дает Центр инноваций компании Cap Gemini Ernst&Young, которое понимает это явление как «реализацию стоимости нового решения определенной проблемы, изменяющего правила игры». Это выражение кратко обрисовывает инвестиционные проблемы, но содержит в себе и два предупреждения: во-первых, правила игры различны в зависимости от отрасли производства, в которой они действуют, во-вторых, в некоторых фирмах (например, многонациональной компании-производителе потребительских товаров Unilever) под словом «инновация» понимают лишь удовлетворение некой потребности, а не решение конкретной задачи.

Инновации – ключевой двигатель бизнеса

Тем не менее посыл понятен – во имя своего выживания компания не может продолжать функционировать по-старому. Чувство удовлетворенности равносильно гибели. В доказательство можно привести следующий факт: в банковском секторе Великобритании не выжил ни один торговый банк, все они стали объектом поглощения или слияния. Более того, в условиях перемен реальное преимущество состоит в изменении правил: прямолинейность, линейное мышление остаются в прошлом. Мы переживаем эпоху применения разрушительных технологий, причем их границы размыты; большинство крупных организаций вступило на путь, который на языке электронной почты можно было бы обозначить как «destroy your business.com» («разрушь собственное производство»), и воспользовалось инициативой по созданию собственных «фабрик идей», впервые выдвинутой компанией General Electric. К примеру, в корпорации Pitney Bowles есть свой мозговой центр, 600 сотрудников которого (2% общего числа работников компании) в 2001 г. обеспечили 36% общей прибыли.

Среди предприятий, взявших на вооружение нелинейный способ мышления и обогнавших фирмы-гиганты, числятся Dyson и Egg, которые преобразили облик своих отраслей. Однако, хотя инновации играют решающую роль для всех компаний, их значение можно дифференцировать в зависимости от отрасли. С одной стороны, они жизненно важны для «импульсивно» действующих фирм. Так, организации, работающие в сфере розничной продажи модной одежды (например, Levis), отчаянно стремятся к инновациям на любом уровне. Недавно в их продукции появилась существенная новинка – застежка «молния» на другом кармане. Или компания Gap, которая получила прибыль, сделав ставку в США на повседневную одежду цвета хаки, и сейчас она изо всех сил стремится воплотить свою следующую инновационную идею. Для других компаний, работающих в такой отрасли, как сбыт упакованных потребительских товаров, инновации – синоним скорее упаковочных или маркетинговых новшеств, а не изменений в оптовой продаже продукции. Фирма L’Oreal – прекрасный тому пример, у нее удачно идет торговля практически без каких-то изменений продукции. Компания Procter and Gamble, нацеленная на быструю смену имиджа, поменяла направление своего инновационного бизнеса. Упор сделан больше на новшества, связанные с образом жизни, а не на ориентацию в области предоставления услуг, как это было у компании Unilever. Цель фирмы заключалась во внедрении «блокбастерских» идей, основанных на создании новых категорий и ускоренном продвижении товаров на рынок. Было ли это эффективно или нет, остается под вопросом, но суть в том, что компании стремятся к инновациям, так как признают их одним из ключевых двигателей бизнеса.

Инновации различаются не только по отраслевому признаку; роль технологии связана с провозглашением иной формы инноваций. Компания Napster, обеспечившая свободный доступ к музыкальным записям в Интернете благодаря возможности бесплатно скачивать их в режиме MP3, освоила, к примеру, «вирусную» форму инноваций и в течение 6 мес. пометила почти 5 млн пользователей. Интернетовская браузер-компания Netscape выпустила бесплатные копии своей системы Navigator и в итоге приобрела 40 млн клиентов, компании Sun и Java примеры такого же подхода.

Большинство крупных компаний признает, что объем инноваций охватывает стоимостную цепочку и относят их к четырем категориям, которые охватывают предложение (товаров/услуг), сам процесс (с учетом цепочки создания стоимости и скорости распространения инноваций), структурную сферу (местный организационный уровень, региональный или центральный) и стратегическую роль инноваций в контексте общего видения компании. Эти сферы инноваций накладываются на кривую жизненного цикла продукта – начиная с этапа зарождения идеи, затем ее распространения и вплоть до этапа ее возможного завершения или затухания.

В условиях современных расширяющихся взаимосвязей подобная инновационная матрица радикальным образом изменилась. Предложение утратило традиционную привязку к продукту и приобрело привязку к услуге/опыту. Цепочка поставок сверху вниз превратилось в движение в рамках экономической сети. Структурные инновации не концентрируются больше на степени централизации, а сосредоточены на организационных формах, обеспечивающих взаимосвязи между потребителями. В стратегическом плане инновации больше не являются ареной деятельности ограниченного числа индивидуумов, заключенных в «башню из слоновой кости», они служат базовым процессом, вмонтированным в саму организацию. И все это на фоне резко сжатого жизненного цикла продукта, с присутствием прерывистых сдвигов, вызванных использованием развивающихся технологий.

Корпорационная стратегия стимулирует нововведения

В основе своей инновации сочетаются с корпоративной стратегией. Так, в 1950 – 1960-х годах задача компаний сводилась к тому, чтобы нанять команду творчески мыслящих, талантливых людей, создать им благоприятную обстановку, обеспечить средствами и ждать, пока не настанет момент эврики.

Таким моментом в 1970-1980-е годы стали проекты, жестко ориентированные на пожелания клиентов в противовес запросам поставщиков. При этом инновации не только ориентировались на проекты, но и управлялись по их методикам. Однако, хотя эффективность этой схемы управления и была оценена, приоритеты обозначены не были. И лишь в 90-е годы сформировалась модель, действующая и сегодня, в которой инновации стимулируются корпоративной стратегией, подкрепленной на уровне подразделения компании, а также комплексом корпоративных приоритетов.

Усиление роли нововведений в делах компаний потребовало от менеджеров разработать инновационные стратегии для Центральной и Восточной Европы и Балтии, страны которых можно классифицировать на два кластерных пояса. В первый входят Венгрия, Чехия, Польша и страны Балтии, их суммарный материальный рынок составляет примерно 65 млн человек, во второй – остальные государства.

Базой центрально-европейских стратегий служит признание значимости управления при одновременном учете четырех ключевых уровней связей: во-первых, между функциями в рамках НИОКР (научные исследования, разработки, инжиниринг); во-вторых, по всей цепочке создания стоимости собственного продукта; в-третьих, между несколькими продуктами (синергия) и, в-четвертых, между внутренней и внешней компетентностью.

С точки зрения внутреннего корпоративного видения более активное стремление к инновациям и оперативной эффективности с более выраженным упором на новый бизнес и профессиональное развитие увязывается с настойчивым желанием конкретного подразделения компании к росту и экспансии на новых рынках и за счет новой продукции. При этом важны четкая нацеленность потребителя и поиск новых каналов для выхода на рынок. Это еще раз подчеркивает необходимость для корпорации тщательно исследовать окружающую ее среду (по аналогии с «прогностическими» инициативами, предпринятыми компаниями Shell и Unilever).

В этом контексте налицо три причины, по которым компании стремятся внедрять инновации в Центральную и Восточную Европу. Во-первых, в условиях растущей конкуренции на Западе и неутолимого стремления компаний к росту, центрально-европейский регион обещает перспективу географического расширения операций при более низком риске. В данном случае можно привести пример английской торговой компании Tesco. Во-вторых, ключевым стимулом, сопутствующим географической экспансии, является потенциальная способность создавать более объемный портфель гибких продуктов. В-третьих, относительно тихая центрально-европейская гавань позволяет использовать этот регион в качестве опытного поля для тестирования своей рисковой продукции. Прекрасным тому примером служит система телефонных банковских операций.

Таким образом, способность находить оптимальные решения для все более взаимосвязанных индивидуальных потребителей, забота о здоровье нации, растущая потребность в быстром доступе к нужной информации и острое осознание экологического ущерба, наносимого планете нашей жизнедеятельностью, – вопросы, с которыми центрально-европейские потребители сталкиваются все чаще и чаще.

Способ организационного формирования инновационных центров различался в зависимости от корпоративной культуры и территориальных требований. В языковом плане некоторые организации воспринимают Центральную Европу и Балтию как набор стран с разным количеством представленных в регионе языков, что отличает их от Латинской Америки, воспринимаемой как регион двух основных языков. Поэтому для Центральной Европы закладывались разные управленческие структуры. В определенном смысле примером может служить фирма Nestle. Однако исходя из экономических соображений другие компании, такие, как Unilever, приравняли страны первого кластерного пояса к Западной Европе. Подобная организационная структура отражает степень централизации инноваций. Одни компании создавали глобальные центры следуя стратегии trickle down (постепенного «просачивания» сверху вниз. – Примеч. пер.), другие – региональные инновационные центры. Сегодня, когда остра потребность в повышении эффективности экономики, редкие компании применяют модель, предусматривающую образование местного инновационного центра. Помимо экономических существуют и другие естественные пределы переносу инноваций, в особенности на глобальные бренды. Например, в компании Unilever переход к единой форме упаковки мыла Lux потребовал присутствия на ней текста на 22 языках, на которых говорят покупатели этого товара, что явно затруднительно в функциональном отношении.

Типы инновационных стратегий

Несмотря на существенный экономический прогресс, достигнутый ЦВЕ и Балтией в последние несколько десятилетий, регион остается привлекательным для компаний, стремящихся к расширению. Скрытым стимулом для них служит именно экспансия. Инновационные стратегии подразделяются на три категории.

1. Инновационная стратегия на местном уровне признает радикальные различия между странами Центральной и Западной Европы в языковом, религиозном и культурном плане. Согласно ей вкусы и потребности в Центральной Европе в достаточной мере отличаются от ее западноевропейских партнеров. Более того, некоторые компании осознают, что эти различия значительны на уровне каждой отдельно взятой страны, что их продукция и услуги приспособлены для удовлетворения специфических потребностей клиента.

2. Стратегия «просачивания» рассчитана на то, что глобальные бренды или услуги, сформировавшиеся на передовых рынках, станут привлекательны для центрально-европейских потребителей. В конечном итоге эта стратегия в глобальной среде имеет дело с конвергирующими вкусами, и потребители из стран этого региона захотят переключиться на те же потребности, что и их западноевропейские визави. Если это так, то степень приспособления продукции определенной компании к вкусам клиента становится минимальной, и примером тому служит кока-кола.

3. Инкубатор/использование в качестве испытательного полигона. Эта инновационная стратегия нашла распространение в последнем десятилетия ХХ в. В ее основе лежит идея пользоваться возможностями, предоставляемых технологически обусловленной прерывистостью процесса. Организации все чаще используют страны Центральной Европы в качестве «теплицы» для тестирования новых идей. Центральная Европа предлагает при этом уникальные преимущества: более низкие издержки, средние ставки которых предлагаются Западной Европе со скидкой; более надежная среда с более низким риском, где неудача на испытательном рынке не влечет за собой такие ужасающие последствия, как в Западной Европе; наконец, доступ к относительно взыскательным потребителям, которым не приходится отказываться от своих прежних привычек, кроме того, они лишены предрассудков, которые подразумевают среди прочего высокие издержки по переключению с одних товаров на другие.

Ярким примером служит развитие системы телефонных банковских услуг в виде Short Message Servicing (кратких сообщений), опробованных в Чешской Республике за год до предложения этой услуги в Великобритании. В области телекоммуникаций компания Vodaphone уже давно отдает предпочтение Центральной Европе как благоприятной среде, где издержки на развитие и интегрирование финансовой и коммуникационной систем значительно ниже. Многие центрально-европейские потребители лишены устойчивой привычки пользоваться проводными телефонными линиями и не возражают против мобильных телефонов. Другим примером использования Центральной Европы как испытательного полигона идей – это кока-кола и мобильные телефоны. Интенсивность подобного использования региона связана главным образом с возможностью продвигать здесь товары, которые опираются на информированный выбор потребителей и не требуют от них смены поведенческой модели.

Семь рецептов успеха

Компании, действующие в Центральной Европе и Балтии, использовали в этом регионе одну из трех описанных выше инновационных стратегий. Выбор стратегии в большой мере зависит от намерений компании, ее культуры и отрасли производства. Некоторые компании добились успеха, другие потерпели провал. Их богатый опыт может составить целый том «военных историй» и рецептов успеха, и его можно обобщить в виде следующих семи основных методов.

1. Использование портфельного подхода

Наиболее успешные компании стремятся применять в странах ЦВЕ и Балтии портфельный подход как способ обеспечения своего сегмента рынка. Вместо того чтобы вступать на центрально-европейский рынок с одним продуктом или одной услугой, вводится портфель продуктов или услуг одной категории. Объем портфеля четко скоординирован с низкозатратными, премиальными или сверхпремиальными категориями. К примеру, бренд Lux компании Unilever в Чешской Республике определен как сверхпремиальный бренд, а Dove, премиальный местный бренд, приобретенный компанией Unilever, – как низкозатратный. Портфель выполняет функцию эффективного тактического барьера на пути вступления на рынок потенциальных конкурентов, таких, как дистрибьютеры собственных брендов и розничные торговцы.

В рамках портфеля важнейшее значение имеет ценообразование. Компании, выступающие конкурентами на рынке моющих средств, например, обнаружили, что обычно низкозатратный сегмент и лидер на премиальном рынке должны присутствовать в соотношении 1:3. Так, для компании Unilever Dove оценивалась в 3 раза дороже, чем низкозатратная альтернатива. Это способствовало тому, что объем и критическая масса провоцировали объем спроса на низкозатратные бренды, что в финансовом отношении в лучшем случае могло привести к безубыточному функционированию.

2. Стратегия вступления на рынок

Другой отличительной чертой успешно действующих компаний являются их стратегии вступления на рынок. Здесь выделяются два элемента – необходимость приобретения местного бренда, чтобы закрепиться на рынке, и использование факта этого приобретения для преодоления серьезных барьеров на пути вступления на рынок, связанных с созданием в данной стране площадки с нуля. Компании вступали на центрально-европейский рынок приобретая скорее местный бренд, чем применяя стратегию функционирования с нуля (с присущими ей регулирующими, управленческими и культурными барьерами при организации бизнеса в Центральной Европе). Примером может служить приобретение компанией Procter and Gamble бренда Trix. Еще больше указанная стратегия проявилась при приобретении некоторыми компаниями местных брендов или в практике компании Unilever при приобретении Nela Batola в Чехии – марки корма для собак, купленного исключительно ради его производственных возможностей (в портфеле этой западной фирмы отсутствуют корма для домашних животных); впоследствии это производство переориентировано на выпуск мягкого детского мыла. Основным стимулом здесь выступает сходство потребностей: приобретение бренда полезно для бизнеса при формировании инфраструктуры. Так, сообразно портфельному подходу, наиболее успешную стратегию осуществляли именно те компании, которые приобретали местный бренд и запускали премиальные и сверхпремиальные бренды.

3. Сбыт местного бренда

Уроком в рамках портфельного подхода стало признание того, как следует извлекать выгоду из удачного сбыта. Успех местным брендам придавала реклама, в которой, однако, не упоминалась его низкозатратная цена, а подчеркивался наследуемый характер и практичность приобретающего его потребителя, который сумел при покупке по достоинству оценить стоимость продукта.

4. Технология и набор продуктов

Успешные организации признают, что одномерный подход не пригоден, важно сочетать сложность набора своих продуктов с требованиями экономики страны. Так, продукты массового западного рынка пришлось приспосабливать к восточному и в некоторых случаях оформлять их как продукты высокого класса. Иногда это связано с процессом технологического усовершенствования метода «снизу вверх», т.е. продвижения инноваций из Центральной Европы в направлении всего мира. Например, компания Unilever смогла добиться более высокой капитализации с помощью бренда мороженого Magnum: в регионе Центральной и Восточной Европы как главенствующего в части инноваций Magnum приспособлен к местным вкусам – в мороженое введены фруктовые прослойки. Сначала это новшество противоречило пожеланиям руководства корпорации, теперь оно практикуется во всем мире.

5. Потребительская стратегия

Степень успешности высокоинновационных продуктов зависит главным образом от способности выделять те продукты, которые требуют от потребителя изменения его поведения, и те бренды, которые требуют от потребителя, чтобы он делал выбор, основанный на информированности. Вспомним привычки использования моющих средств (мыло или гель для душа) или телефонию (мобильные или проводные телефоны).

6. Финансовая стратегия

Следующий фактор успеха организаций связан с признанием компаниями того, что в ЦВЕ и Балтии нельзя извлекать быструю прибыль, но вполне вероятно получение долговременных доходов. Успешным компаниям, пользовавшимся замкнутой стратегией в отношении этого региона, удалось избежать сценария розничной торговли компании Carrefour, которая, недооценив объем требуемых инвестиций, была вынуждена досрочно уйти из этих стран и тем самым дала возможность конкурентам извлечь выгоду из ее усилий.

7. Организационная структура

Важным компонентом успешной деятельности корпораций является подвижная организационная структура внедрения инноваций, способная управлять и быстро реагировать на переменчивые условия макроэкономической среды, а также координировать свою работу с усилиями компании и страны в целом. Такая организационная структура дает возможность сотрудникам энергичнее проявлять инициативу, оперативно реагировать на изменение конкурентной или макроэкономической среды и тем самым обеспечивать быстрый конкурентный успех.

* * *

Таким образом, Центральная и Восточная Европа остается привлекательным регионом для внедрения инноваций. Хорошую перспективу для производственной и территориальной экспансии имеют компании, которые стремятся максимизировать доходы своих акционеров. Все это отражается в растущем числе компаний, представленных в регионе. Однако сейчас при новых лозунгах – скорость, взаимосвязанность и стоимость эластичных критериев успеха – необходимо смотреть в завтрашний день и не останавливаться на достигнутом. Но именно здесь и таится риск, что, следуя за успешными компаниями, каким-то фирмам не удастся повысить свою капитализацию и даже есть опасность утраты своих наиболее значимых достижений. Поэтому перед тем как сделать шаг по новому пути, предприниматели должны всесторонне обдумать свои действия, чтобы эта попытка оказалась удачной.

Работа выполнена в Лондонском университетском колледже. См.: Centre for the Study of Economic and Social Change in Europe. Working paper No 18, 2002.